Budżet funkcjonalny tworzony jest na podstawie budżetów operacyjnych przedsiębiorstwa. Działalność gospodarczą przedsiębiorstwa można przedstawić jako zespół pewnych funkcji. W ogólna perspektywa zbiór tych funkcji może wyglądać następująco: sprzedaż, zakupy, produkcja, magazynowanie, transport, administracja (zarządzanie), działalność finansowa i działalność inwestycyjna.

Zamiar sporządzanie budżetów funkcjonalnych polega na określeniu zapotrzebowania na zasoby różne obszary działalności przedsiębiorstwa. Budżety funkcjonalne odzwierciedlają główne decyzje dotyczące parametrów, według których powinny być realizowane procesy biznesowe przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, ceny, wielkość zakupów itp.).

Budżet sprzedaży.

Budżet sprzedaży zawiera informacje o części wskaźników ekonomicznych charakteryzujących efektywność procesu biznesowego sprzedaży. Wszystkie informacje na temat tego procesu biznesowego z reguły znajdują odzwierciedlenie w dwóch budżetach: budżecie sprzedaży i budżecie Wydatki służbowe. Budżet sprzedaży odzwierciedla szacunkową wielkość sprzedaży produktów, ceny sprzedaży oraz możliwe przychody ze sprzedaży tych produktów.

Budżet wydatków służbowych.

Zawiera informacje o wskaźnikach charakteryzujących głównie efektywność procesu biznesowego sprzedaży. Koszty sprzedaży uwzględnione w tym budżecie obejmują wszystkie koszty związane ze sprzedażą produktów. To jest część zmienna wynagrodzenie pracownicy działu marketingu, koszty transportu związane z dostarczaniem produktów do konsumentów, koszty marketingu, reklamy itp. Budżet wydatków biznesowych musi zapewniać realizację budżetu sprzedaży. Te dwa budżety muszą być ze sobą powiązane, a każda zmiana w jednym z nich musi prowadzić do dostosowań wskaźników w drugim. Format budżetu wydatków biznesowych obejmuje następujące wskaźniki:

1) łączną kwotę wydatków handlowych przedsiębiorstwa;

2) zmienne koszty sprzedaży (zmiana proporcjonalna do zmian przychodów i wolumenu sprzedaży). sprzedane produkty);

3) stałe wydatki służbowe;

4) udział wydatków handlowych w przychodach ze sprzedaży;

5) udział kosztów transportu w przychodach ze sprzedaży;

6) udział wydatków na promocję produktu w przychodach;

7) udział wydatków na utrzymanie i obsługę punktów sprzedaży detalicznej w przychodach;

8) rentowność aktywów komercyjnych.

Budżet produkcji.

Wszelkie informacje o efektywności procesu biznesowego produkcji znajdują odzwierciedlenie w dwóch budżetach: budżecie produkcyjnym i budżecie wydatków produkcyjnych.

Budżet produkcji zawiera informację o wielkości produkcji w ujęciu fizycznym w zakresie asortymentu wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, a także informację o stopniu wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa. Budżet produkcji jest dokumentem źródłowym do operacyjnego zarządzania procesami produkcyjnymi. Format budżetu produkcyjnego obejmuje następujące wskaźniki:

1) wielkość produkcji według rodzaju produktu;

2) procent wykorzystania mocy produkcyjnych;

3) stopień wykorzystania sprzętu;

4) poziom produkcji w toku;

5) poziom produktywności pracy.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że część wskaźników tego budżetu obliczana jest według grup produktów, a część wskaźników według linii produkcyjnych. Jednocześnie na jednej linii mogą być wytwarzane produkty z różnych grup produktowych. Zatem taki wskaźnik jak procent wykorzystania mocy produkcyjnych nie powiela wskaźnika stopnia wykorzystania sprzętu. Stopień wykorzystania sprzętu pokazuje, jak efektywnie wykorzystywane są linie produkcyjne zgodnie z planem produkcyjnym. A jeśli procent wykorzystania mocy produkcyjnych jest mniejszy niż stopień wykorzystania sprzętu, oznacza to, że firma produkuje szeroką gamę produktów, ale w małych ilościach. Wskaźniki kosztowe procesu biznesowego produkcji znajdują odzwierciedlenie w budżecie kosztów produkcji.

Budżet kosztów produkcji.

Budżet ten odzwierciedla wszystkie wskaźniki związane z kosztami firmy związanymi z wytworzeniem wolumenu produktów zaplanowanego w budżecie sprzedaży. Jednocześnie oprócz bezpośrednich budżet ten może również odzwierciedlać koszty pośrednie przedsiębiorstwa. Format budżetu kosztów produkcji może zawierać następujące wskaźniki:

1) łączną kwotę kosztów wytworzenia;

2) koszty zmienne produkcji;

3) stałe koszty produkcji;

4) procent zgodności z normami produkcyjnymi;

5) koszt wytworzenia każdego rodzaju produktu;

6) zapasy produkt końcowy;

7) rentowność majątku produkcyjnego.

Budżet zakupów.

Zawiera informacje nt wskaźniki ekonomiczne, charakteryzujący proces biznesowy dostaw. W zależności od złożoności organizacji danego procesu biznesowego w przedsiębiorstwie dobierana jest także struktura budżetu zakupowego. Jeśli firma zajmuje się prawie wszystkimi zakupami w jednej jednostce strukturalnej, to opracowywany jest jeden budżet zakupowy, jeśli w kilku jednostkach strukturalnych, to dla każdej z nich opracowywany jest własny budżet zakupowy. Z reguły w duże firmy do kontroli działań zaopatrzeniowych tworzona jest odrębna grupa specjalistów zajmujących się monitorowaniem ceny rynkowe i kontrolowanie działalności zakupowej przedsiębiorstwa.

Budżet płacowy.

Zawiera informacje analityczne o działach dotyczące kosztów pracy i oceny efektywności systemu motywacyjnego funkcjonującego w firmie. Budżet wynagrodzeń musi przedstawiać wszystkie informacje na temat wynagrodzeń firmy, a także musi odzwierciedlać system ograniczeń największy rozmiar stałe wynagrodzenie i minimalny rozmiar zmienną część wynagrodzenia. Format budżetu wynagrodzeń może obejmować następujące wskaźniki:

1) całkowity fundusz wynagrodzeń;

2) całkowity fundusz wynagrodzeń zmiennych;

3) całkowity fundusz wynagrodzeń stałych;

4) produktywność pracy;

5) wskaźnik rotacji personelu;

6) fundusz wynagrodzeń według działów strukturalnych;

7) fundusz płac w kontekście głównych procesów biznesowych.

Budżet wydatków administracyjnych.

Wydatki administracyjne to wydatki, które najtrudniej powiązać bezpośrednio z prowadzoną działalnością. Uważa się, że koszty administracyjne nie powinny przekraczać 5% przychodów firmy. W przeciwnym razie będą miały negatywny wpływ na efektywność przedsiębiorstwa. Zazwyczaj budżet ten obejmuje następujące wskaźniki:

1) całkowite koszty administracyjne;

2) udział kosztów zarządu w przychodach spółki;

3) koszty administracyjne według działów strukturalnych przedsiębiorstwa.

Przedmiotem budżetowania, o którym informacja zawarta jest w budżetach funkcjonalnych, są funkcje/procesy biznesowe przedsiębiorstwa. Te. budżety funkcjonalne zawierają informacje o głównych wskaźnikach finansowych i ekonomicznych charakteryzujących efektywność procesów biznesowych realizowanych w firmie.

Tym samym budżety funkcjonalne determinują główne decyzje dotyczące parametrów, z jakimi powinny być realizowane główne procesy biznesowe (wielkość sprzedaży, ceny, przychody, wielkość produkcji, wielkość zakupów itp.). Budżety funkcjonalne mogą zawierać informacje zarówno w ujęciu pieniężnym, jak i fizycznym.

Na stronach tej witryny można znaleźć informacje na temat następujących budżetów funkcjonalnych:

budżet wydatków administracyjnych.

Na tych stronach można znaleźć wyjaśnienie, dlaczego budżety funkcjonalne są potrzebne w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem. Poruszane są także zagadnienia związane z regulacjami i modelem finansowym budżetowania. Dodatkowo podano przykład budżetów funkcjonalnych.

Bardzo ważne jest, aby pamiętać, że są to przykłady budżetów funkcjonalnych, a nie typowa i jedyna poprawna alokacja budżetów funkcjonalnych, którą można zastosować w każdej firmie. Zestaw i format budżetów funkcjonalnych zdeterminowany jest procesami biznesowymi firmy, a ponieważ są one różne w każdej firmie, budżety funkcjonalne i ich zawartość będą się odpowiednio różnić, tj. skład pozycji budżetowych.

Jednak po przejrzeniu tych przykładowych budżetów możesz, że tak powiem, mieć na oku kilka dla swojej firmy. Jeśli Twoja firma posiada już system budżetów funkcjonalnych, możesz porównać budżety swojej firmy z budżetami wymienionymi na tej stronie.

Może się okazać, że niektóre z omawianych tutaj budżetów funkcjonalnych nie są wykorzystywane w Twojej firmie, chociaż powinny. Lub patrząc na przykłady funkcjonalnych formatów budżetów, które są już stosowane w firmie, możesz zauważyć, że format tych budżetów należy rozszerzyć, dodając do nich określone wskaźniki finansowe i ekonomiczne.

Wszystkie przykłady budżetów funkcjonalnych podane na stronach tej witryny można wykorzystać w firmie do bardzo konkretnych celów praktycznych, które są również omówione na odpowiednich stronach witryny. Jeszcze raz należy zwrócić uwagę na fakt, że przedstawiony powyżej zestaw budżetów funkcjonalnych w żadnym wypadku nie powinien być postrzegany jako jedyna słuszna opcja.

To tylko przykład. Każda firma będzie musiała stworzyć swój własny klasyfikator budżetowy.

Notatka: więcej informacji na temat wykorzystania budżetów funkcjonalnych w zarządzaniu firmą można znaleźć w Część I „Budżetowanie jako narzędzie zarządzania” seminarium warsztatowe Aleksander Karpow.

Zasady budżetowania funkcjonalnego (procesowego).

Przepisy dotyczące budżetowania funkcjonalnego określają, w jaki sposób należy przeprowadzać budżetowanie procesów biznesowych firmy i w jaki sposób znajdzie to odzwierciedlenie w budżetach funkcjonalnych firmy.

Układ budżetów funkcjonalnych, w przeciwieństwie do budżetów inwestycyjnych i budżetów Centralnego Okręgu Federalnego, nie jest jednoznaczny. Oznacza to, że dla tej samej firmy można opracować kilka opcji budżetów funkcjonalnych.

Ponieważ sam przedmiot budżetowania, dla którego sporządzane są budżety funkcjonalne, nie jest jednoznaczny, zestaw budżetów funkcjonalnych może być różny dla tej samej firmy. Procesy biznesowe tego samego przedsiębiorstwa można opisywać na różne sposoby, dlatego zestaw budżetów funkcjonalnych może być różny (patrz Księga 1 „Budżetowanie jako narzędzie zarządzania”).

Przykład ogólny schemat Regulamin budżetowania funkcjonalnego znajduje się pod adresem Rysunek 1. Aby nie zaśmiecać i nie komplikować percepcji, diagram ten nie pokazuje wszystkich możliwych relacji pomiędzy różnymi sekcjami budżetowania funkcjonalnego.

Ryc.1. Przykład ogólnego schematu przepisów funkcjonalnych (procesowych) budżetowania

Na powyższych stronach tego serwisu omówiono podstawowe zasady regulacji budżetowania funkcjonalnego w kontekście wszystkich budżetów funkcjonalnych, wskazując ważne punkty nieodłącznym elementem każdego budżetu. Dla każdego budżetu funkcjonalnego podano także przykład przepisów dotyczących budżetowania funkcjonalnego.

Notatka: Więcej informacji na temat przepisów dotyczących budżetowania funkcjonalnego można znaleźć w Część II „Regulamin systemu budżetowania” warsztat „Zarządzanie budżetem przedsiębiorstwa”, który prowadzi autor tego artykułu – Aleksander Karpow.

Modelowanie budżetów funkcjonalnych

Każda firma może posiadać własny zestaw budżetów funkcjonalnych i każda może stosować inny model. Oznacza to, że nawet jeśli dwie różne firmy korzystają z tego samego zestawu budżetów funkcjonalnych, same modele budżetów mogą się różnić.

Złożoność modeli budżetowych należy dobierać, biorąc pod uwagę łatwość zarządzania wskaźnikami finansowymi i ekonomicznymi, ich znaczenie i rzeczywistą dynamikę. Również przy opracowywaniu budżetów funkcjonalnych należy zadbać o to, aby informacje w nich zawarte były wystarczające do skonsolidowania budżetów finansowych pod kątem bieżącej działalności.

Bez budżetów funkcjonalnych nie da się zbudować prawidłowego schematu konsolidacji budżety finansowe. Jednym z typowych błędów popełnianych przez firmy podczas wdrażania systemu budżetowania jest właśnie to, że nie mają one budżetów funkcjonalnych odpowiadających takiemu obiektowi budżetowania jak „Proces/funkcja biznesowa” (patrz Księga 2 „Regulamin systemu budżetowania”).

Wszystko to wynika z naruszenia jednej z podstawowych zasad projekt organizacyjny, co polega na tym, że podstawowymi elementami systemu są funkcje/procesy biznesowe, a elementami wtórnymi są działy, czyli wykonawcy tych funkcji. Budując system budżetowania, firma chce wdrożyć takie formaty budżetów, które pozwolą jej osiągnąć wszystkie cele budżetowania na raz (patrz Księga 1, „Budżetowanie jako narzędzie zarządzania”).

Efektem końcowym jest miszmasz i żaden z celów budżetowych nie został osiągnięty. Oznacza to, że najczęściej przy opracowywaniu formatów budżetu przeprowadzane jest jedynie łączenie ich z działami. Obiekty takie jak „Procesy biznesowe” nie są w ogóle brane pod uwagę. Inaczej mówiąc, skutkuje to mieszaniem różnych funkcji, gdy np. OT&P może odpowiadać za przygotowanie zbiorczych danych o kosztach pracy, ale nie oznacza to, że cała ta kwota powinna znaleźć się w budżecie OT&P. Kierownik HSE powinien odpowiadać wyłącznie za wynagrodzenia swoich pracowników.

Podobny przykład dotyczy transportu. Jeżeli kierownik działu transportu odpowiada za konsolidację kosztów transportu poprzez zbieranie wniosków z działów, nie oznacza to, że sam powinien odpowiadać za wszystkie koszty transportu.

Ten sam obraz pojawia się na przykład w przypadku kosztów energii. Za skonsolidowanie planowanych całkowitych kosztów energii może odpowiadać główny inżynier energetyk, ale nie oznacza to, że on sam odpowiada za całą tę kwotę. A jeśli ta pozycja jest tylko w jego budżecie, to zgodnie z tą logiką okazuje się, że to on i tylko on jest za tę pozycję odpowiedzialny. W rezultacie firma gubi się w przeprowadzaniu analizy faktów planowych i próbie wprowadzenia realnej odpowiedzialności za wykonanie budżetów (patrz Księga 4 „ Struktura finansowa firma").

Aby temu zapobiec, należy przestrzegać następującej zasady. Budżety funkcjonalne sporządzane są w celu konsolidacji budżetów finansowych i poprawy efektywności procesów biznesowych, którym odpowiadają. Budżety Centralnego Okręgu Federalnego sporządzane są w celu motywacji i odpowiedzialności departamentów za osiągnięcie wskaźników wyników finansowych i ekonomicznych departamentów.

Informacje pochodzące z budżetów Centralnego Okręgu Federalnego nie powinny być wykorzystywane do dalszej konsolidacji budżetów finansowych (z wyjątkiem danych dotyczących części zmiennej wynagrodzeń, czyli materialnych funduszy motywacyjnych Centralnego Okręgu Federalnego). Informacje zawarte w budżetach Centralnego Okręgu Federalnego są ostatecznym przeznaczeniem. Informacje te są potrzebne nie do celów konsolidacji, ale do monitorowania wyników ośrodków odpowiedzialności finansowej (FRC), oceny ich działań i motywacji.

Bardzo często zasada ta jest łamana, w efekcie czego firma ma wiele problemów. Być może firma stara się także oszczędzać na papierze (a wydaje się, że oszczędza się także czas) i nie wprowadza, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka, niepotrzebnych budżetów funkcjonalnych, jednak praktyka pokazuje, że ta opinia jest błędna.

Notatka: Więcej informacji na temat rozwoju funkcjonalnych modeli budżetu można znaleźć w Część III” Model finansowy asygnowanie" warsztat „Zarządzanie budżetem przedsiębiorstwa”, którego dokonuje autor tego artykułu -

Budżety operacyjne

Jak już wspomniano, dla każdego centralnego okręgu federalnego sporządzany jest odpowiedni budżet. Liczba budżetów operacyjnych nie może być większa ani mniejsza niż liczba ośrodków odpowiedzialności.

Głównym zadaniem sporządzania budżetów operacyjnych jest planowanie i monitorowanie wyników działalności Centralnego Okręgu Federalnego, tj.

Budżet operacyjny w pełni opisuje działalność centrum odpowiedzialności i wszystkie jego operacje biznesowe w języku finansowym.

Działalność jednostki rozpoczyna się od zaplanowania wyników jej działań wraz z opisem programu działania, dlatego też budżetowanie Centralnego Okręgu Federalnego odbywa się w oparciu o planowanie działalności ośrodka odpowiedzialności. Po zaplanowaniu obliczane są zasoby, które zostaną zużyte, aby osiągnąć zaplanowany wynik.

Budżet operacyjny jest narzędziem przekazywania uprawnień finansowych szefowi Centralnego Okręgu Federalnego. Naturalnie delegowaniu uprawnień będzie towarzyszyła odpowiedzialność za wyniki działalności centralnego okręgu finansowego, która będzie wyrażona w postaci standardów zysku, zysku krańcowego, przychodów lub kosztów (w zależności od statusu centrum odpowiedzialności) .

Przy prawidłowym i prawidłowym planowaniu należy opracować pozycje i normy wydatków dla każdego centrum odpowiedzialności, które są obliczane w budżecie w zależności od planowanych dochodów Centralnego Okręgu Federalnego lub firmy. Usługi finansowe musi monitorować zgodność kosztów ponoszonych przez Centralny Okręg Federalny zarówno z zatwierdzonym budżetem, jak i planowanymi dochodami.

Jeżeli strona dochodowa budżetu nie jest przestrzegana, należy dokonać przeglądu strony wydatkowej. Pozycje kosztów zmiennych należy przeliczyć na podstawie uzyskanych wyników. Nie należy zwiększać wydatków stałych Centralnego Okręgu Federalnego poprzez zmniejszenie wartości bezwzględnej Zmienne wydatki udzielane w związku ze zmniejszeniem dochodów. Na przykład niech budżet Centralnego Okręgu Federalnego zostanie zatwierdzony na poziomie 100 000 rubli. Dane te obliczono dla Centralnego Okręgu Federalnego na podstawie wielkości sprzedaży wynoszącej 200 000 sztuk. Wydatki 100 000 rubli. dla tego Centralnego Okręgu Federalnego zostały obliczone w oparciu o składnik zmienny w wysokości 2% sprzedaży i składnik stały w wysokości 60 000 rubli. Sprzedaż kształtowała się na poziomie 150 000 sztuk. W związku z tym całkowite wydatki tego Centralnego Okręgu Federalnego powinny wynosić 90 000 rubli. Szef Centralnego Okręgu Federalnego podjął jednak decyzję o zwalczaniu niebędącym celem

Organizacja zarządzanie budżetem w spółce w Centralnym Okręgu Federalnym 217 obrót funduszami i przeprowadzono dodatkowy wydatek za 10 000 rubli. Przykład ten pokazuje potrzebę ujednolicenia nie tylko wartości bezwzględnej wydatków, ale także tych pozycji, na które je poniesiono. Dlatego dla celów kontrolnych niezbędny będzie wykaz ewentualnych pozycji wydatków Centralnego Okręgu Federalnego i ich wysokości.

Budżety funkcjonalne

Budżety funkcjonalne budowane są w oparciu o funkcje przedsiębiorstwa – jego procesy biznesowe. Realizuje się typowa firma następujące funkcje:

nabywanie;

obroty;

transport;

zarządzanie itp.

Pozycje budżetu utworzone zgodnie z odpowiednimi funkcjami przedsiębiorstwa stanowią budżety funkcjonalne przedsiębiorstwa. Głównym celem budżetów funkcjonalnych jest obliczenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na zasoby do realizacji odpowiednich funkcji.

Firma musi ustalić związek pomiędzy budżetami funkcjonalnymi i operacyjnymi. Na przykład taki budżet funkcjonalny, jak „budżet zakupów”, jest jednocześnie budżetem operacyjnym Centralnego Okręgu Federalnego – wydziału zaopatrzenia. Każdy budżet funkcjonalny jest opracowywany dla całej firmy, zatem system budżetów funkcjonalnych tworzy jej strukturę budżetową. Zasadą tworzenia budżetów funkcjonalnych jest grupowanie ich według rodzaju działalności (funkcji, procesów) przedsiębiorstwa.

Jako przykład możemy wyróżnić takie funkcje firmy, jak sprzedaż, zakupy, magazynowanie i składowanie, reklama i marketing, transport i zarządzanie. W związku z tym grupowanie tych budżetów funkcjonalnych może wyglądać tak, jak pokazano na ryc. 3.3.

W w tym przypadku w odróżnieniu od budżetów końcowych składników kosztów, budżety generowane dla końcowych składników kosztów (np. koszty materiałów itp.). Wynika to z faktu, że ta prezentacja budżetów jest tworzona według rodzaju działalności przedsiębiorstwa w kontekście jej działalności komercyjne i zarządzanie. W tabeli 3.5 pokazuje przykład możliwej listy budżetów funkcjonalnych dla firmy.

218 Rozdział 3 Budżet na wydatki służbowe

Budżet wydatków sprzedażowych

Budżet transportu

Budżet kosztów magazynowania i składowania

Budżet kosztów dostaw

Budżet kosztów zarządzania

Ryż. 3.3. Przykładowy skład budżetów funkcjonalnych przedsiębiorstwa Tabela 3.5. Możliwa lista budżetów funkcjonalnych 1.

Budżet sprzedaży 1.1.

Budżet sprzedaży produktu 1.2.

Budżet sprzedaży środków trwałych 1.3.

Budżet na pozostałą sprzedaż 2.

Budżet zakupów 2.1.

Budżet zakupów i wydatków bezpośrednich przypadających na koszty 2.1.1.

Budżet na zakupy towarów 2.1.2.

Budżet kosztów transportu wliczonych w koszt 2.1.3.

Budżet kosztów odprawy celnej 2.2.

Budżet zamówień na wydatki usług funkcjonalnych w Centralnym Okręgu Federalnym 2.2.1.

Budżet zakupowy na potrzeby sprzedażowe 2.2.2.

Budżet zakupów na potrzeby magazynowe 2.2.4.

Budżet zakupów na potrzeby elektrociepłowni 2.2.5.

Budżet zakupów na potrzeby zarządcze 2.3.

Budżet na zakup środków trwałych i inwestycje kapitałowe

Organizacja zarządzania budżetem w spółce Centralnego Okręgu Federalnego 219 3. Budżet wydatków handlowych 3.1.

Budżet wydatków sprzedażowych 3.1.1.

Budżet wydatków sprzedażowych (dział sprzedaży 1) 3.1.2.

Budżet wydatków sprzedażowych (dział sprzedaży 2) 3.2.

Budżet kosztów transportu 3.3.

Budżet kosztów magazynowania 3.3.1.

Budżet wydatków na przyjęcie, rozmieszczenie i opakowanie 3.3.2.

Budżet kosztów dokumentacji 3.4.

Budżet działu marketingu 3.5.

Budżet kosztów usługi dostaw 3.5.1.

Budżet wydatków sektora handlu zagranicznego 3.5.2.

Budżet wydatków sektora odpraw celnych 3.5.3.

Budżet kosztów dla sektora certyfikacji 3.6.

Budżet projektu 3.6.1.

Budżet wydatków na bieżące projekty 3.6.1.1.

Wydatki projektu 1 3.6.1.2.

Wydatki projektu 2 3.6.1.3.

Wydatki projektu 3 4.

Budżet wydatków administracyjnych 4.1.

Budżet wydatków dyrekcji finansowej 4.2.

Budżet wydatków Dyrekcji IT 4.3.

Budżet wydatków AHO 4.4.

Budżet wydatków sekretariatu i kierowników biur 4.5.

Budżet wydatków na obsługę prawną 4.6.

Budżet kadrowy 4.7.

Budżet wydatków Dyrektora Generalnego 5.

Budżet podatkowy 5.1.

Budżet VAT 5.2.

Budżet płacowy 5.3.

Budżet składek w Funduszu Emerytalnym 5.4.

Budżet podatkowy dla właścicieli pojazdów 5.5.

Budżet podatku dochodowego 5.6.

Budżet podatku gruntowego 6.

Budżet kosztów osobowych 7.

Budżet sald towarów i zapasów na początek okresu 8.

Budżet sald towarów i zapasów na koniec okresu 9. Budżet należności na początku okresu 10.

Budżet należności na koniec okresu 11.

Budżet rachunki do zapłaty na początku okresu 12.

Budżet zobowiązań na koniec okresu 13.

Budżet na działalność inwestycyjną 13.1.

Budżet inwestycyjny 13.1.1.

Projekt inwestycyjny A 13.1.2.

Projekt inwestycyjny B 14.

Budżet działalność finansowa 14.1.

Budżet kapitału własnego 14.2.

Budżet wydatków na wypłatę odsetek od przyciągniętego kapitału 15.

Budżety ruchu Pieniądze 15.1.

Budżet dochodów na działalność podstawową 15.2.

Budżet wpływów od klientów 15.3.

Budżet płatności na działalność podstawową 15.3.1.

Harmonogram płatności za towar 15.3.2.

Harmonogram płatności wydatków związanych z kosztem towaru 15.3.3.

Harmonogram płatności wydatków komercyjnych 15.3.4.

Harmonogram płatności kosztów administracyjnych 15.3.5.

Harmonogram płatności podatku 15.4.

Budżet na pozostałe płatności i wpływy 15.5.

Budżet dochodów na działalność finansową 15.5.1.

Budżet wpływów na UV i inne fundusze 15.5.2.

Budżet wpływów z kredytów i pożyczek 15.6.

Budżet wpłat na działalność finansową 15.6.1.

Budżet na spłatę kredytów i pożyczek 15.6.2.

Budżet na spłatę odsetek od kredytów i pożyczek 15.6.3.

Budżet wypłaty dywidendy 15.7.

Budżet wpływów na działalność inwestycyjną 15.7.1.

Budżet wpływów w formie płatności za systemy operacyjne 15.7.2.

Budżet wpływów z tytułu dywidend z tytułu udziału w innych spółkach 15.8.

Budżet wpłat na działalność inwestycyjną 15.8.1.

Budżet wpłat na zakup środków trwałych i inwestycji kapitałowych 15.8.2.

Budżet na wpłaty w formie nabycia udziałów w MF innych spółek 15.9.

Budżet dochodów na pozostałą działalność 10.15.

Budżet na płatności za pozostałą działalność

Organizacja zarządzania budżetem w firmie w Centralnym Okręgu Federalnym 221 W zależności od potrzeb przedsiębiorstwa, budżety najwyższego szczebla (wymienione w tabeli) można uszczegółowić do budżetów przekraczających niski poziom, a te (z kolei) można również uszczegółowić jeszcze głębiej. Na przykład budżet kosztów materiałów można wyszczególnić w budżecie zużycia paliwa, budżecie zużycia MBP itp.

W zależności od potrzeb firmy, budżety najwyższego poziomu (wymienione w tabeli) można uszczegółowić aż do budżetów niższego poziomu, które (z kolei) mogą również zostać uszczegółowione. Na przykład budżet kosztów materiałów można wyszczególnić w budżecie zużycia paliwa, budżecie zużycia MBP itp.

Zależność pomiędzy budżetami funkcjonalnymi i operacyjnymi przedstawia tabela. 3.6 - na przykładzie budżetu sprzedażowego. Pokazuje powiązanie budżetów w oparciu o przychody ze sprzedaży. W podobny sposób budowane jest połączenie wzajemne budżety wydatków i centra kosztów.

Tabela 3.6. Powiązanie budżetów funkcjonalnych i operacyjnych Budżet funkcjonalny przedsiębiorstwa Nazwa Centrum Przychodów/Kosztów BDR BDDS Bilans Centrum Przychodów „Sprzedaż hurtowa, region 1” Przychody ze sprzedaży w regionie 1 Przychody ze sprzedaży w regionie 1 Aktywa

podziały według regionów 1 1 Sprzedaż, produkt A 2 Sprzedaż, produkt B 3 Sprzedaż, produkt C Funkcjonalny budżet sprzedaży firmy Centrum przychodów „Sprzedaż hurtowa, region 2”

4 Przychody ze sprzedaży według regionów 2

Sprzedaż, produkt A Sprzedaż, produkt B Sprzedaż, produkt C Przychody ze sprzedaży według regionów 2 Aktywa

podziały według regionów 2

Terminy i skróty

Budżet	-	wskaźniki działalności gospodarczej pogrupowane według kryteriów przyjętych w organizacji.
Budżetowanie (zarządzanie budżetem)	-	system zarządzania organizacją przez centra odpowiedzialności poprzez budżety , pozwalając Ci osiągnąć swoje cele poprzez najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów.
Budżet organizacji	-	plan sporządzony na określony czas w ujęciu rzeczowym i pieniężnym oraz określający zapotrzebowanie organizacji na zasoby niezbędne do uzyskania planowanych dochodów.
Struktura budżetu	-	hierarchia budżetów operacyjnych, funkcjonalnych i końcowych organizacji.
Budżet operacyjny	-	budżet opisujący działalność gospodarczą odrębny podział organizacja (centrum odpowiedzialności finansowej).
Skonsolidowane budżety	-	wynik konsolidacji budżetów funkcjonalnych, odzwierciedlających stan wypłacalności (Budżet przepływów pieniężnych), rentowność (Budżet przychodów i wydatków) oraz wartość (Budżet bilansu) organizacji.
Pozycja budżetowa	-	składnik budżetu, dla którego przeprowadzane jest planowanie i księgowanie transakcje biznesowe jeden typ.
Struktura finansowa	-	hierarchia ośrodków odpowiedzialności finansowej współdziałających ze sobą poprzez budżety.
Budżet funkcjonalny	-	budżet opisujący konkretny obszar funkcjonalny działalności organizacji (sprzedaż, zaopatrzenie, produkcja itp.).
Transakcja biznesowa	-	najprostsze zdarzenie w działalności organizacji, które spowodowało wystąpienie dochodów, kosztów, wydatków, wpływów lub wypłat środków, utworzenie sald lub przesunięcie pozycji zapasów.
Centrum dochodów (RC)	-	podział strukturalny odpowiedzialny za dochody, jakie przynosi organizacji poprzez swoją działalność.
Centrum kosztów (CC)	-	jednostka strukturalna odpowiedzialna jedynie za poniesione koszty.
Centrum Inwestycyjne (CI)	-	jednostka strukturalna, która ma prawo rozporządzać aktywa trwałe organizacji (do przeprowadzania inwestycji i dezinwestycji) i odpowiedzialnej za wysokość ROI (zwrotu z inwestycji).
Centrum dochodu krańcowego (MCC)	-	jednostka strukturalna odpowiedzialna za dochód krańcowy (różnicę między przychodami a kosztami bezpośrednimi) w ramach swojej działalności.
Centrum zysku (CP)	-	jednostka strukturalna odpowiedzialna za wysokość zysku osiągniętego w ramach swojej działalności (różnica między przychodami a kosztami całkowitymi).
Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC)	-	jednostka strukturalna (lub grupa jednostek), która realizuje określony zestaw operacji gospodarczych, mogąca mieć bezpośredni wpływ na wydatki i/lub przychody z tej działalności i w związku z tym jest odpowiedzialna za te pozycje kosztów i/lub dochodów .
Centrum rachunkowość finansowa(CFU)	-	jednostka strukturalna, która prowadzi ewidencję ustalonych dla niej wskaźników przychodów i/lub wydatków, ale nie ponosi odpowiedzialności za ich wartość.

1. Postanowienia ogólne

1.1. Podstawowe zasady

Celem sporządzania i utrzymywania budżetów jest planowanie i księgowanie wyniki finansowe działalności organizacji.

W zależności od przedmiotu zarządzania budżety dzieli się na budżety organizacyjne, funkcjonalne i operacyjne.

Z punktu widzenia przedmiotu budżetowania wyróżnia się następujące rodzaje budżetów:

budżety kosztów opisujące przepływy pieniężne i zobowiązania;

budżety kosztów naturalnych, które opisują rotację aktywów w kategoriach fizycznych i pieniężnych.

Budżety składają się z pozycji, dla których przeprowadza się planowanie i rozliczanie transakcji gospodarczych tego samego rodzaju.

Transakcja biznesowa to najprostsze zdarzenie w działalności organizacji, które powoduje wystąpienie przychodów, kosztów, wydatków, wpływów/wypłat środków, utworzenie salda lub przesunięcie pozycji zapasów.

Dochód- podwyższenie kapitału w wyniku wzrostu aktywów (zmniejszenia zobowiązań) organizacji, uzyskanego w procesie wdrożenia działalność gospodarcza na dany okres (nie kosztem wkładów właścicieli). Istnieją trzy źródła dochodu:

dla działalności podstawowej - przychody uzyskane w trakcie prowadzenia działalności podstawowej: wielkość sprzedaży produktów, towarów, usług;

w przypadku działalności finansowej – przychody z tytułu pożyczek sądowych i innych transakcji finansowych;

dla pozostałej działalności - przychody ze sprzedaży środków trwałych, materiałów, surowców, a także z tytułu udostępnienia nieruchomości na wynajem.

Wydatki- koszty materiałów i zasoby finansowe ponoszone przez organizację w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej w celu uzyskania przyszłych dochodów. Do utrzymania budżetów stosuje się następującą klasyfikację kosztów:

podstawowe - koszty, które można bezpośrednio powiązać ze źródłem ich powstania i w związku z tym bezpośrednio przypisać do kosztu produkcji: koszty materiałów, energii elektrycznej procesowej, wynagrodzenia głównych pracowników produkcyjnych;

koszty ogólne to koszty, które nie mają bezpośredniego związku z wytworzonymi produktami i dlatego nie można ich bezpośrednio przypisać do kosztów produkcji. Koszty ogólne zostaną przypisane do działalności konkretnego działu, w którym powstały, lub całej organizacji, według ustalonego empirycznie standardu zgodnie z wybraną podstawą podziału kosztów.

Zysk- nadwyżka dochodów nad wydatkami. Zysk jest tworzony według poziomów po odjęciu odpowiednich grup wydatków: brutto, operacyjne, przed opodatkowaniem, netto, niepodzielone. Struktura poziomów zysków służy analizie i pozwala określić, jak dana grupa wydatków wpływa na wynik końcowy.

Zastępca dyrektora ds. ekonomii i finansów został mianowany komisarzem ds. zarządzania budżetem.

1.2. Szereg zastosowań

Niniejsze rozporządzenie w sprawie struktury budżetu (zwane dalej Regulaminem) ma zastosowanie do wszystkich oddziałów InTechProject LLC.

Przepis dotyczy:

zastosowanie wewnętrzne w rozwiązywaniu problemów zarządczych InTechProject LLC;

zapewnienie udokumentowanej podstawy systemu zarządzania budżetem;

zapewnienie ciągłości funkcjonowania systemu zarządzania budżetem i realizacji jego wymagań w warunkach zmieniających się warunków.

1.3. Opracowanie, zatwierdzenie i modyfikacja

Regulamin jest aktualizowany, weryfikowany i ogłaszany o zmianach przez Zastępcę Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych. Opracowany Regulamin oraz jego zmiany zatwierdza Dyrektor.

Każdy pracownik InTechProject LLC może zgłaszać swoje propozycje zmian lub uzupełnień Regulaminu do Pełnomocnika ds. Zarządzania Budżetem wraz z uzasadnieniem argumentacji w proponowanej kwestii.

Rezerwa podlega przeglądowi w przypadku wystąpienia zmian, które mogą wynikać z dostosowań w strategii organizacji, relacji produkcyjnych, podjętych zarówno w celu pełniejszej i ukierunkowanej zgodności z wewnętrznymi potrzebami zarządzania i wymaganiami środowiskowymi.

2. Struktura budżetu przedsiębiorstwa

2.1. Skonsolidowane budżety

Zgodnie z zasadami zarządzania budżetem organizacja wyznacza swoje cele rozwojowe, które wyrażają się w konkretach warunki finansowe płynność, rentowność i koszt oraz odzwierciedlają stan organizacji, do jakiego dojdzie, jeśli uda się wdrożyć wszystkie decyzje zaplanowane dla osiągnięcia jej celów. Wskaźniki te znajdują odzwierciedlenie w skonsolidowanych budżetach, które obejmują:

Budżet Dochodów i Wydatków (BDR);

Budżet przepływów pieniężnych (CFB).

BDR odzwierciedla kształtowanie się wyników ekonomicznych działalności organizacji w formie zysku lub straty. Celem jego zestawienia jest zarządzanie rentownością/rentownością organizacji. Struktura BDR powinna ujawniać:

struktura (źródła powstawania) dochodów organizacji;

struktura (kierunki wydatków) wydatków organizacji;

wielkości przychodów i wydatków (ogółem, według grup pozycji i poszczególnych pozycji);

różnica (tj. zysk lub strata) pomiędzy przychodami i wydatkami za dany okres.

Struktura BDR polega na sekwencyjnym odejmowaniu odpowiednich pozycji wydatków od wyniku finansowego brutto (przychody, dochody krańcowe).

BDDS odzwierciedla przepływ środków (przepływy pieniężne) według rodzaju środków i kierunków ich przepływu. Celem jego przygotowania jest zarządzanie wypłacalnością (płynnością) organizacji.

Z punktu widzenia kierunku przepływów pieniężnych wyróżnia się 2 rodzaje ruchu:

wpływ na konto organizacji/gotówka;

płatności z rachunków/kas organizacji.

Struktura BDDS pozwala planować, uwzględniać i analizować Przepływy środków pieniężnych w sekcjach:

kierunek przepływów pieniężnych;

struktury wpłat i wpływów w kierunkach ich przepływu;

wolumeny wpłat i wpływów (ogółem, według grup pozycji i poszczególnych pozycji);

wyniki pośrednie i końcowe (różnice między wpływami a płatnościami);

salda gotówkowe.