Należy rozróżnić instrukcje organów nadzoru w zakresie bezpieczeństwa pożarowego, które na mocy art. 6 i 37 Ustawa federalna nr 69-FZ z dnia 21 grudnia 1994 r. są wiążące, a różne instrukcje i odwołania przedstawicieli klienta do wykonawcy w ramach realizacji umowy umowa o usługę budowlaną. Możliwość wydania przez Klienta takich zamówień reguluje sama umowa – patrz „”.

„Klient ma prawo sprawować kontrolę i nadzór nad wykonaniem prac przewidzianych przez strony w. Jednocześnie nie ma prawa ingerować w działalność operacyjną i gospodarczą wykonawcy (klauzula 1, art. 748 kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej). Obydwoje mają określone prawa i obowiązki w trakcie takiej kontroli i nadzoru.

Jakie prawa i obowiązki ma klient sprawując kontrolę i nadzór?

Relację pomiędzy klientem a wykonawcą w ramach umowy o usługę budowlaną regulują przepisy dwóch kodeksów: cywilnego (Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej) i urbanistycznego (Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej). Jednocześnie art. 748 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej przyznaje klientowi określone uprawnienia do kontroli i nadzorowania wykonania robót, a art. 53 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej przypisuje szczegółowe obowiązki w zakresie tzw. kontroli budowy.

Jakie uprawnienia kontrolne i nadzorcze zapewnia klientowi Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej?

Klientowi przysługuje prawo sprawowania kontroli i nadzoru nad wykonaniem robót w ramach umowy o usługę budowlaną, a mianowicie:*

• postęp i jakość wykonanej pracy. Oznacza to np., że klient ma prawo przysłać swojego przedstawiciela, który będzie monitorował wywiązywanie się wykonawcy z jego zobowiązań wynikających z umowy i zapoznawał się z parametrami robót;
• dotrzymywanie terminów pracy (harmonogram). Klient ma prawo monitorować terminy wykonania prac, wysyłać pisemne ostrzeżenia o przekroczeniu terminów na wykonanie poszczególnych etapów prac, żądać zapłaty przewidzianej w umowie kary za zwłokę itp.;
• jakość materiałów dostarczonych przez wykonawcę. Klient ma prawo sprawdzić zgodność materiałów dostarczonych przez wykonawcę z materiałami wskazanymi w kosztorysie, monitorować ich datę ważności, autentyczność producenta itp.;
• prawidłowego wykorzystania tych materiałów przez wykonawcę. Aby przeprowadzić taką formę kontroli, Klient musi posiadać niezbędną wiedzę. Generalny wykonawca może posiadać taką wiedzę. W innych przypadkach klient nie posiadający specjalistycznej wiedzy może nadzorować np. prawidłowe składowanie, składowanie i transport materiałów.

Zasada ta jest ustanowiona w ustępie 1 artykułu 748 Kodeks cywilny RF.

Jakie obowiązki w zakresie kontroli budowy nakłada na klienta Kodeks urbanistyczny Federacji Rosyjskiej?

W stosunkach umowy o roboty budowlane klientowi przysługują także uprawnienia tzw. kontroli budowy. Klient ma prawo do jego przeprowadzenia podczas budowy, przebudowy i remontów kapitalnych obiektów budowa kapitału w celu sprawdzenia zgodności wykonanych prac:

• dokumentacja projektu;
• wymagania przepisów technicznych;
• wyniki badania inżynieryjne;
• wymagania plan urbanistyczny działka.

Te uprawnienia klienta są określone w art. 53 Kodeksu urbanistycznego Federacji Rosyjskiej.

Ustawa ustanawia nie tylko prawo, ale obowiązek zamawiającego (lub osoby przez niego upoważnionej) do przeprowadzenia takiej kontroli budowlanej, a mianowicie:

• kontrola nad realizacją prac mających wpływ na bezpieczeństwo inwestycji budowlanej oraz, zgodnie z technologią budowy, przebudowy i remontów kapitalnych, kontrola nad realizacją, których nie można przeprowadzić po zakończeniu innych prac;
• kontrolę nad bezpieczeństwem obiektów budowlanych i odcinków inżynieryjnych sieci wsparcia, w przypadku eliminacji zidentyfikowanych w trakcie realizacji kontrola budowy braków nie da się przeprowadzić bez demontażu lub uszkodzenia innych obiektów budowlanych i odcinków sieci użyteczności publicznej;
• kontrola zgodności określonych robót, obiektów i odcinków sieci z wymaganiami przepisów technicznych i dokumentacji projektowej.

Przed monitorowaniem bezpieczeństwa obiektów budowlanych klient ma obowiązek monitorować realizację wszelkich prac, które, po pierwsze, wpływają na bezpieczeństwo takich obiektów, a po drugie, zgodnie z technologią budowy, przebudowy i remontów kapitalnych, kontrolować realizację których nie można wykonać po:

• wykonywanie innej pracy;
• badania takich konstrukcji w przypadkach przewidzianych w dokumentacji projektowej i wymaganiach przepisów technicznych.

Na podstawie wyników monitorowania realizacji określonych prac sporządzane są bezpieczeństwo określonych obiektów, odcinków inżynieryjnych sieci wsparcia, protokoły kontroli określonych robót, obiektów, odcinków inżynieryjnych sieci wsparcia.

Jeżeli po kontroli zostaną wykryte braki w pracy, klient jest zobowiązany do jej ponownego wykonania po usunięciu przez wykonawcę zidentyfikowanych braków (art. 53 ust. 5 kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej).

Różnica jest taka.

Obowiązki nałożone na klienta przez Kodeks urbanistyczny Federacji Rosyjskiej dotyczą kwestii bezpieczeństwa zarówno procesu budowlanego, jak i użytkowania wybudowanego obiektu. Innymi słowy, są to wymagania, których przestrzeganiem zainteresowane jest całe społeczeństwo. Dlatego też, jeśli klient nie przeprowadzi takiej kontroli budowy, może zostać pociągnięty do odpowiedzialności administracyjnej zgodnie z art. 9.4 Kodeksu wykroczeń administracyjnych Federacji Rosyjskiej. Przewiduje wysokie kary pieniężne, a w przypadku powtarzających się naruszeń nawet administracyjne zawieszenie działalności.

Rozpatrywane są przypadki takich przestępstw administracyjnych urzędnicy organy wykonawcze upoważnione do sprawowania państwowego nadzoru budowlanego (art. 23.56 Kodeksu wykroczeń administracyjnych Federacji Rosyjskiej). Organem takim jest Federalna Służba Nadzoru Środowiskowego, Technologicznego i Jądrowego (klauzula 1 dekretu Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 30 lipca 2004 r. Nr 401 „W sprawie Służba federalna o nadzorze środowiskowym, technologicznym i nuklearnym”). Jeżeli konieczne jest zastosowanie kary w postaci administracyjnego zawieszenia działalności, sprawę rozpoznaje sędzia sądu arbitrażowego (część 2 art. 23.1, ust. 3 części 3 art. 23.1 Kodeksu wykroczeń administracyjnych Republiki Federacja Rosyjska).

Aby zaskarżyć decyzję o nałożeniu odpowiedzialności administracyjnej, konieczne jest wykazanie, że faktycznie zamawiający prawidłowo przeprowadził kontrolę budowy. Warto w tym celu posłużyć się np. korespondencją z wykonawcą, a także odpowiadającymi jej wpisami w dzienniku prac.

Przykład z praktyki: sąd uznał decyzję organu nadzoru budowlanego za niezgodną z prawem, gdyż zamawiający udowodnił fakt przeprowadzenia kontroli budowlanej

Klient złożył pozew do sądu arbitrażowego przeciwko Głównej Dyrekcji Państwowego Nadzoru Budowlanego Obwodu Moskiewskiego o uznanie go za niezgodny z prawem i uchylenie uchwały w przypadku wykroczenie administracyjne zgodnie z częścią 1 art. 9 ust. 4 Kodeksu wykroczeń administracyjnych Federacji Rosyjskiej.

Według Glavgosstroynadzor obwodu moskiewskiego klient nie sprawował kontroli nad pracami, a mianowicie: montaż konstrukcji metalowych przeprowadzono bez certyfikatów jakości, podstawa boiska do piłki nożnej została wykonana z piasku, który nie spełniał wymagań GOST, nie było protokołu sprawdzania współczynnika zagęszczenia podłoża, wyników wytrzymałości betonu zbrojonego. Nie ma podłóg trybun, wymagania art. 53 ust. 4 Kodeksu urbanistycznego Federacji Rosyjskiej (norma ustanawiająca obowiązek monitorowania wykonania pracy) zostaną naruszone.

Sąd uznał argumenty Glavgosstroynadzor obwodu moskiewskiego za bezpodstawne i uwzględnił roszczenie klienta, wskazując, co następuje: „Klient sprawuje systematyczną kontrolę nad budową stadionu, potwierdzeniem tego jest korespondencja z wykonawcą i wpisy w części dziennika prac 5 „Uwagi organów regulacyjnych i usług” złożone przez prawnego przedstawiciela klienta (kierownik grupy nadzoru technicznego)”. Sąd wziął także pod uwagę fakt, że zamawiający przeprowadził kontrole wykonania generalnej umowy na budowę stadionu i po stwierdzeniu istotnych naruszeń podjął wszelkie możliwe działania w celu wstrzymania jego budowy. Ponadto sąd wziął pod uwagę, że po podjęciu środków klient ustnie zwrócił się, dostarczając wszystkie obciążające dokumenty, do kierownika wydziału terytorialnego Glavgosstroynadzor obwodu moskiewskiego z prośbą o podjęcie bardziej rygorystycznych środków przeciwko wykonawca(rozwiązanie Sąd Arbitrażowy Region Moskiewski z dnia 18 stycznia 2007 r. w sprawie nr A41-K2-24400/06, pozostawionej bez zmian postanowieniem Dziesiątego Arbitrażowego Sądu Apelacyjnego z dnia 5 marca 2007 r.).

Z kolei uprawnienia przyznane przez Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej dotyczą interesów handlowych samego klienta (pozwalają mu mieć pewność, że warunki i koszty budowy nie zostaną naruszone).

W przeciwieństwie do kontroli, nadzór budowlany to przede wszystkim kontrola zgodności kosztów budowy (przebudowy, rozbudowy, doposażenia technicznego przedsiębiorstw lub obiektów) z należycie zatwierdzonymi projektami i kosztorysami (pkt 6.1 Regulaminu klient-deweloper (pojedynczy klient, dyrekcja przedsiębiorstwa w budowie) i nadzór techniczny, zatwierdzony dekretem Państwowego Komitetu Budownictwa ZSRR z dnia 2 lutego 1988 r. nr 16). Jeżeli klient nie skorzysta ze swoich praw przyznanych mu na mocy art. 748 ust. 1 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej, poniesie inne negatywne konsekwencje przewidziane w Kodeksie cywilnym Federacji Rosyjskiej.

Klient, który monitorując i nadzorując wykonanie robót, odkryje odstępstwa od warunków umowy o usługę budowlaną mogące pogorszyć jakość robót lub inne uchybienia, jest obowiązany niezwłocznie powiadomić o tym wykonawcę (art. 748 ust. 2). Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej). Co więcej, mówimy o obowiązku ich zgłoszenia przez Klienta na każdym etapie prac, łącznie z odbiorem. Jeśli tego nie zrobi, straci prawo do dalszego powoływania się na wykryte przez siebie niedociągnięcia.

Przykład z praktyki: sąd odrzucił powództwo klienta wobec wykonawcy ze względu na to, że klient nie zgłaszał swoich uwag podczas monitorowania zarówno postępu prac, jak i ich odbioru

Wykonawca i klient zawarli umowę kontraktową, na mocy której wykonawca zgodził się wykonać prace polegające na wzniesieniu fundamentu palowego swoim sprzętem.

W dążeniu przyjęte zobowiązania wykonawca zakończył prace wbijania pali w ziemię i przekazał klientowi wynik prac zgodnie z protokołami odbioru wykonanych prac, a klient podpisał określone dokumenty i zapłacił za wykonane prace.

Klient bez uwag przyjął prace kontraktowe i podpisał protokoły odbioru wykonanych prac. Następnie złożył pozew do sądu o odzyskanie bezpodstawnego wzbogacenia wynikającego z nadpłaty wynikającej z umowy.

Jak ustalił sąd, „klient, który ma prawo do dokonania na podstawie art. 748 Kodeksu cywilnego Federacja Rosyjska kontrola i nadzór nad postępem i jakością wykonanych robót, w trakcie realizacji robót nie zadeklarował nieprzestrzegania przez wykonawcę głębokości zanurzenia pali, w związku z tym biorąc pod uwagę postanowienia ust. 2 ww. zasady przepisów prawa Klient utracił prawo powoływania się na stwierdzone przez niego później braki.” Sąd wziął także pod uwagę fakt, że zamawiający nie przedstawił dowodu, że przy odbiorze wykonanych prac pozbawiony był możliwości zapoznania się z dziennikiem robót zawierającym informację o ilości pracy wykonanej przez wykonawcę.”

Tym samym sąd doszedł do wniosku, że klient nie przedstawił dowodów na to, że pozwany wykonał pracę w ramach umowy z wadami (uchwała Federalnej Służby Antymonopolowej Okręgu Wołga-Wiatka z dnia 5 października 2010 r. w sprawie nr A38-7250 /2009).

Niektóre sądy wskazują jednak, że kontrola i nadzór klienta nad wykonywaniem prac kontraktowych jest jego prawem, a nie obowiązkiem. Co więcej, nie chodzi tu o kontrolę budowy, której obowiązek określa art. 53 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej, ale kontrolę i nadzór ustanowiony w art. 748 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej. Na tej podstawie w sporach dotyczących jakości wykonanych prac nie biorą pod uwagę argumentów wykonawcy, że klient nie zgłaszał uchybień podczas monitoringu i nadzoru nad pracami.

Praktyczny przykład: sąd nie wziął pod uwagę faktu, że zamawiający nie stwierdził uchybień w monitorowaniu i nadzorowaniu realizacji prac kontraktowych, a jedynie częściowo zaspokoił żądanie wykonawcy dotyczące windykacji wynikającej z umowy

Wykonawca złożył pozew przeciwko klientowi o odzyskanie długu za usługi świadczone na podstawie umów kontraktowych na wykonanie określonych rodzajów i kompleksów prac przy budowie wielokondygnacyjnego budynku mieszkalnego.

Klient w Sądzie I instancji podniósł zastrzeżenia co do jakości wykonanych przez powoda prac kontraktowych, wnosząc o wyznaczenie ekspertyzy kryminalistycznej budowy w celu uzasadnienia zastrzeżeń. Biegły powołany przez sąd stwierdził, że wykonawca podczas produkcji naruszył wymagania norm i przepisów technicznych Roboty budowlane oraz możliwości usunięcia tych niedociągnięć.

Mając na uwadze, że prace zostały wykonane z wadami, sąd częściowo uwzględnił roszczenie wykonawcy. Jednocześnie sąd stwierdził: argument wykonawcy, „że pozwany nie ma prawa powoływać się na oczywiste uchybienia w wykonanej pracy na podstawie art. 748 ust. 2 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej, gdyż powinien odkryli te niedociągnięcia podczas monitorowania i nadzorowania wykonywania prac kontraktowych, nie mogą być brane pod uwagę. Zgodnie z art. 748 ust. 1 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej kontrola i nadzór klienta nad wykonaniem pracy kontraktowej jest prawem, a nie obowiązkiem klienta” (uchwała Federalnej Służby Antymonopolowej Federalnej Służby Antymonopolowej Obwód Wołgi z dnia 9 kwietnia 2010 r. w sprawie nr A06-2296/2009).

Argument podany w ostatni przykład Klient powinien z niego skorzystać, jeżeli w wyniku prac stwierdził braki nie podczas kontroli i nadzoru, ale np. po zakończeniu ich realizacji. Wówczas argument wykonawcy, że zamawiający powinien był wykryć braki w trakcie kontroli i nadzoru, staje się nietrafny, gdyż nie można zmusić zamawiającego do przeprowadzenia takiej kontroli.

Jeżeli klient przeprowadził określone czynności kontrolne w celu kontroli robót (np. sprawdzenie głębokości zanurzenia pali) i nie stwierdził żadnych braków, a tym bardziej później podpisał protokoły odbioru robót, wówczas wykonawca będzie mógł skorzystać z argument, że klient podczas kontroli robót nie stwierdził żadnych uchybień (np. w sprawdzeniu głębokości zanurzenia pali, co miało miejsce w takim a takim dniu przy sporządzaniu takiego a takiego protokołu kontroli) i w związku z tym , nie może się do nich odwoływać na podstawie art. 748 ust. 2 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej.

Co może zrobić klient, aby monitorować realizację prac w ramach umowy o usługę budowlaną?

1. Monitorowanie postępu i jakości wykonywanych prac oznacza np., że zamawiający ma prawo przysłać swojego przedstawiciela, który będzie nadzorował wywiązywanie się wykonawcy z jego zobowiązań wynikających z umowy, zapoznawał się z parametrami robót oraz dla w tym celu dokonujemy nagrania dźwiękowego, wideo oraz fotografii obiektu, jego części, wyposażenia, materiałów, dokumentów. Klient ma prawo zgłaszać uwagi i zadawać wykonawcy pytania dotyczące tempa prac, stopnia zgodności wykonanej już części prac z projektem.

2. Monitorowanie dotrzymania terminów zakończenia (harmonogramu) prac oznacza np., że Klient ma prawo monitorować terminy zakończenia prac, wysyłać pisemne ostrzeżenia o przekroczeniu terminów zakończenia poszczególnych etapów prac pracy i żądać zapłaty kary za zwłokę określonej w umowie.

3. Kontrola jakości materiałów dostarczonych przez wykonawcę oznacza, że ​​zamawiający ma prawo kontrolować zgodność materiałów dostarczonych przez wykonawcę z materiałami wskazanymi w kosztorysie, monitorować ich datę ważności, autentyczność producenta itp.

4. Monitorowanie prawidłowego wykorzystania materiałów przez wykonawcę oznacza, że ​​zamawiający posiada niezbędną wiedzę. Generalny wykonawca może posiadać taką wiedzę. W pozostałych przypadkach Klient nie posiadający specjalistycznej wiedzy może nadzorować np. prawidłowość magazynowania, składowania, transportu materiałów, a także zapewnić, że z materiałem współpracuje wyłącznie wykwalifikowany personel Wykonawcy, posiadający wiedzę fachową pozwalającą na prawidłowe wykorzystanie materiału. materiał. W tym celu klient ma prawo żądać od wykonawcy potwierdzenia kwalifikacji odpowiedniego personelu (dyplomy, certyfikaty, zaświadczenia o ukończeniu kursów itp.).

Wymienione uprawnienia klienta ujawniono bardziej szczegółowo w paragrafie 6 Regulaminu dotyczącego przeprowadzania kontroli budowlanej podczas budowy, przebudowy i remontów kapitalnych projektów budowlanych, zatwierdzonego dekretem rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 21 czerwca 2010 r. Nr 468. Dokument ten jest regulaminem obowiązkowym dla stron umowy o usługę budowlaną zgodnie z art. 53 ust. 8 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej. Zgodnie z tym dokumentem, w celu kontroli działań wykonawcy, klient ma prawo dokonać następujących czynności:

a) sprawdzić kompletność i zgodność ustalone terminy wykonania przez wykonawcę kontroli odbiorczej i wiarygodności dokumentowania jej wyników. Kontrola przychodząca oznacza kontrolę jakości materiały budowlane, wyroby, konstrukcje i sprzęt dostarczane dla budownictwa;

b) sprawdzić działanie wykonawcy Działania kontrolne o przestrzeganiu zasad magazynowania i przechowywania stosowanych produktów oraz rzetelności dokumentowania jego wyników;

c) sprawdzić kompletność i dotrzymanie ustalonych przez wykonawcę terminów na kontrolę kolejności i składu operacji technologicznych w sprawie realizacji inwestycji budowlanych i rzetelności dokumentowania jej wyników;

d) przeprowadzić kontrolę wspólnie z wykonawcą ukryta praca oraz przeprowadzać odbiory pośrednie wzniesionych obiektów budowlanych, które mają wpływ na bezpieczeństwo inwestycji budowlanej, odcinków sieci inżynieryjnych i wsparcia technicznego;

e) sprawdzić wspólnie z wykonawcą zgodność wykonanego projektu budowlanego z wymaganiami projektu i sporządzonego na jego podstawie dokumentacja robocza, wyniki badań inżynierskich, wymagania planu urbanistycznego działki, wymagania przepisów technicznych;

f) przeprowadzić inne działania w celu przeprowadzenia kontroli budowy, przewidziane w ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej i (lub) zawartej umowie.

Czego można wymagać od wykonawcy w ramach kontroli i nadzoru nad realizacją robót

Wykonawca ma obowiązek stosować się do otrzymanych w trakcie budowy poleceń zamawiającego, chyba że są one sprzeczne z warunkami umowy o budowę i nie stanowią ingerencji w działalność operacyjną i gospodarczą wykonawcy. Zasada ta została określona w art. 748 ust. 3 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej. Jeżeli jednak takie instrukcje stanowią odstępstwo od warunków umowy i Klient jest tego świadomy, wykonawca, który wykonał prace według tych instrukcji, jest zwolniony od odpowiedzialności za złą jakość robót.

Przykład z praktyki: sąd odrzucił powództwo zamawiającego wobec wykonawcy, twierdząc, że kontrowersyjne dzieło zostało uzgodnione z zamawiającym i nie jest sprzeczne z warunkami umowy

Klient wystąpił z roszczeniem wobec wykonawcy o naprawienie strat poniesionych w związku z nienależytym wykonaniem zobowiązań wynikających z umów na budowę linii kolejowej.

Główną skargą klienta była źle zmontowana siatka torów wykonana ze starych szyn.

Sąd, powołując się na art. 748 ust. 3 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej, wskazał, że wykorzystanie starych szyn i podkładów podczas budowy toru kolejowego zostało uzgodnione przez wykonawcę z klientem i wykonawcą projektu. Zatem zdaniem sądu wykonawca działał zgodnie z instrukcjami zamawiającego, co nie było sprzeczne z warunkami umowy. Klient był świadomy wykorzystania przez wykonawcę starych szyn i podkładów. Sąd wziął także pod uwagę fakt, że zamawiający nie złożył oświadczenia, jakoby stanowiło to odstępstwo od warunków umowy i mogło pogorszyć jakość wykonanego dzieła. Na podstawie tej argumentacji sąd odmówił klientowi dochodzenia odszkodowania od wykonawcy (Uchwała Federalnej Służby Antymonopolowej Okręgu Północno-Zachodniego z dnia 30 listopada 2004 r. nr A05-2749/04-4). Oprócz opisanych powyżej cech umowy o usługę budowlaną, obowiązują także ogólne zasady dotyczące umów o usługę budowlaną. W szczególności o granicach ingerencji zamawiającego w działalność operacyjną i gospodarczą wykonawcy patrz „.

Obecnie w Rosji, podobnie jak w wielu innych szybko rozwijających się krajach, dokonuje się ogromnych inwestycji w różnych obszarach, w tym w sektorze infrastruktury, Przemysłu naftowo-gazowego i górnictwa. Należy jednak zaznaczyć, że poprzednia fala wielkoskalowych inwestycji kapitałowych w Rosji miała miejsce kilkadziesiąt lat temu, zatem obecne pokolenie specjalistów nie pracowało jeszcze przy inwestycjach tej wielkości i nie spotkało się z projektami o tak skomplikowanym technologicznie charakterze.

Biorąc pod uwagę brak niezbędnych własne doświadczenie, aby zrealizować te imponujące programy inwestycyjne Firmy z sektora zasobów są zmuszone angażować wielu wykonawców do projektowania, produkcji sprzętu, budowy i zarządzania projektami.

Według naszych szacunków tego typu przedsiębiorstwa wydają na opłacenie wykonawców ponad połowę całkowitego budżetu projektu.

Sytuację komplikuje fakt, że poziom kwalifikacji i dostępne zasoby większości lokalnych wykonawców są niewystarczające do realizacji projektów o tak złożonym charakterze. Rosyjscy producenci zmuszeni są w tym zakresie w dużym stopniu polegać na zagranicznych kontrahentach, którzy jednak pomimo poważnych sukcesów, jakie odnieśli w skali międzynarodowej, nadal mają ograniczone doświadczenie w realizacji podobnych projektów w Rosji.

W takiej sytuacji posiadanie strategii współpracy z wykonawcami jest warunkiem koniecznym udanej realizacji programu inwestycyjnego firmy.

Po pierwsze, producenci muszą odpowiedzieć na cztery ważne pytania.

• Które prace i zadania w ramach projektu firma powinna wykonywać samodzielnie, a które zlecić na zewnątrz?
• Jaka powinna być długoterminowa strategia firmy w zakresie rozwoju własnych kompetencji w zakresie zarządzania projektami, biorąc pod uwagę długoterminowy portfel projektów?
• Jaką rolę powinna odgrywać firma klienta w ramach stosunku umownego?
• Jakie są czynniki sukcesu i typowe błędy o czym należy pamiętać, aby zwiększyć prawdopodobieństwo udanego związku?

Firmy, które rozwinęły kompetencje do współpracy z wykonawcami, są w stanie zwiększyć efektywność rozwiązań projektowych, obniżyć koszty i skrócić czas realizacji projektów. Wszystkie te czynniki przyczyniają się do wzrostu kapitalizacji i stanowią niezaprzeczalną przewagę konkurencyjną.

Samodzielne wykonywanie pracy i outsourcing pracy

Które prace firma klienta powinna wykonać we własnym zakresie, a które zlecić na zewnątrz? Optymalne rozwiązanie jest w dużej mierze zdeterminowane konkretna sytuacja i zależy od specyfiki danej firmy, specyfiki regionu, a także skali i charakteru projektu. Podejmując taką decyzję należy dążyć do minimalizacji ryzyk projektowych i maksymalizacji oczekiwanej wartości użytkowej projektu. Jednocześnie należy pamiętać, że outsourcing prac nie pozwala na przerzucanie na wykonawcę głównych ryzyk związanych z realizacją dużych projektów, gdyż żaden wykonawca nie jest w stanie wziąć na siebie takiego samego ryzyka jak klient: po prostu może zbankrutować, po czym w każdym przypadku klient będzie musiał przejąć całe to ryzyko.

Aby odpowiedzieć na powyższe pytanie, należy najpierw sporządzić listę wszystkich kluczowych zadań projektu, a następnie przeanalizować i ocenić dostępne zasoby wewnętrzne i zewnętrzne potrzebne do wykonania każdego z tych zadań.

Opis zadań projektowych powinien obejmować wszystkie etapy prac (stworzenie projektu podstawowego, opracowanie dokumentacji projektowej, zaopatrzenie, przygotowanie dokumentacji roboczej, budowę, koordynację wykonawców, zarządzanie projektem, pełnienie funkcji klienta) dla każdego z obiektów będących przedmiotem projektu. zbudowany (główne instalacje, ogólne wyposażenie zakładu itp.).

Dla każdego zadania należy ocenić najważniejsze ryzyka związane z jego realizacją, umiejętności i zasoby własne firmy oraz umiejętności i zasoby wykonawców.

Najczęściej firmy-klienci samodzielnie wykonują następujące rodzaje prac: przygotowanie studium wykonalności projektu inwestycyjnego, wybór technologii, wybór dostawców sprzętu, monitorowanie wolumenu i jakości prac, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie działalnością wykonawców.

W ten sposób pewna firma petrochemiczna powierzyła zarządzanie Projekt rosyjski z budżetem około 3 miliardów dolarów własnej grupie menedżerów posiadających jedynie doświadczenie w zarządzaniu produkcją. Ze względu na brak niezbędnego doświadczenia, wkrótce w trakcie realizacji projektu pojawiły się poważne problemy, m.in. z dotrzymaniem harmonogramu i oszacowaniem budżetu projektu. Następnie zaangażowanie firmy PMC przy jednoczesnym wzmocnieniu zespołu projektowego Klienta o doświadczonych specjalistów pozwoliło na wzmocnienie niezbędnych kompetencji.

Problemy mogą pojawić się także u wykonawców, którzy czasami znajdują się w trudnej sytuacji ze względu na to, że przeceniają swoje umiejętności. Podajmy bardzo typowy przykład. Pewna firma-klient zdecydowała się powierzyć zaprojektowanie dużego i skomplikowanego zakładu przetwórczego jednemu z rosyjskich instytutów projektowych, który za swoje usługi poprosił o najniższą cenę spośród wszystkich uczestników przetargu. W podanym przez nas przykładzie klientowi, ze względu na niską cenę usług wykonawcy, udało się początkowo nieco obniżyć koszty projektowania, ale tak naprawdę w ramach tego projektu zapewnił instytutowi swego rodzaju poligon szkoleniowy . Ostatecznie zaprezentowane przez wykonawcę rezultaty okazały się skrajnie niezadowalające, w związku z czym projekt trzeba było powtórzyć za osobnym kosztem. Dużo bezpieczniej byłoby zaangażować w projektowanie tych wykonawców, którzy wielokrotnie wykonywali podobne prace, nawet jeśli ich usługi miałyby kosztować nieco więcej.

Opracowanie strategii długoterminowej: rozwój własnych kompetencji do realizacji projektów

Całkiem prosta w ramach jednego projektu kwestia wyboru pracy do outsourcingu staje się znacznie bardziej złożona, gdy konieczne jest skompletowanie portfela projektów i jednocześnie rozwój własnych kompetencji.

Podobnie jak w przypadku projektów indywidualnych, w przypadku zastosowania do grupy projekty inwestycyjne Nie ma uniwersalnego modelu optymalnego doboru wykonawców wewnętrznych lub zewnętrznych.

Niektóre firmy, takie jak DuPont, postrzegają możliwość realizacji projektów we własnym zakresie jako kluczową przewagę konkurencyjną i utworzyły własne działy projektowe z pełnym personelem.

Część przedsiębiorstw korzysta zarówno z własnych zasobów, jak i możliwości wykonawców. Jednocześnie z reguły tworzą pewien zestaw wewnętrznych umiejętności i kompetencji, bazujący na specyfice proponowanych projektów konkurencyjnych (w odniesieniu do konkretnych technologii, regionów itp.).

W niektórych branżach prawie wszyscy gracze wolą całkowicie zlecać projekty na zewnątrz: na przykład zdecydowana większość elektrowni gazowych w cyklu kombinowanym jest obecnie budowana w ramach kontraktów EPC (EPC – inżynieria, zaopatrzenie i budowa), gdy projekt jest realizowany w w pełni powierzone wykonawcom.

Decydując się na rozwój własnych umiejętności, należy najpierw odpowiedzieć sobie na poniższe pytania.

• Czy portfel projektów jest na tyle duży, że firma musi wykształcić własne umiejętności, aby je wdrożyć?
• Kiedy i w jakich warunkach pojawi się potrzeba wykorzystania większości odpowiednich umiejętności (czy jest wystarczająco dużo czasu, aby je rozwinąć)?
• Jakie kompetencje posiada obecnie firma?
• Jaka jest jakość zasobów oferowanych na rynku i jak przewidywana jest ich dostępność?
• Jakie konkretne umiejętności należy rozwijać, biorąc pod uwagę specyfikę portfela projektów?

Przykładowo jedna z dużych firm górniczych doszła do wniosku, że wskazane jest utworzenie własnego działu posiadającego kompetencje w następujących obszarach: zarządzanie projektami (w tym celu konieczne było utworzenie grupy wysoko wykwalifikowanych kierowników projektów), dobór kontrahentów i interakcji z nimi. Jednocześnie funkcje projektowania, kierowania robotami budowlano-montażowymi oraz organizacji dostaw urządzeń zostały przeniesione do podwykonawstwa. Odpowiednią decyzję podjęto, biorąc pod uwagę następujące czynniki:

• firma posiadała portfel projektów, których realizacja wymagała siedmiu do ośmiu lat – okresu, w którym można było nie tylko rozwijać własne umiejętności, ale także zwrócić inwestycję w utworzenie własnej jednostki projektowej;
• podstawą miał stać się sukces projektów w przyszłości przewaga konkurencyjna firma dążąca do budowania własnych kompetencji rozwojowych;
• Firma posiadała już zespół z udanym doświadczeniem w zarządzaniu inwestycjami budowlanymi.

Decydowanie o stopniu wykorzystania własne zasoby Firma ma duży wpływ na organizację pracy przy tworzeniu wykwalifikowanej obsługi klienta przy dużych projektach (z budżetem od 500 mln do 1 miliarda dolarów). W tym przypadku liczba pracowników w biurze projektowym firmy może wynosić od 30 do 60 osób, w zależności od modelu umowy.

Jako kolejny przykład można podać grupę ICT, która w związku z brakiem jakościowej oferty na rosyjskim rynku wzornictwa zdecydowała się rozwijać własne umiejętności w tym obszarze. W rezultacie grupa przejęła małą izraelską firmę EPC, co umożliwiło jej pomyślną realizację kilku dużych projektów.

Są sytuacje, w których wskazane jest, aby firmy postawiły na wdrożenie Praca projektowa przy wsparciu zewnętrznych firm inżynieryjnych. Ta opcja jest preferowana w następujących przypadkach:

• firma klienta nie ma absolutnie żadnego doświadczenia w zarządzaniu dużymi projektami, a pozyskanie wysoko wykwalifikowanego personelu wydaje się trudne;
• istnieje potrzeba wykorzystania wiedzy i doświadczenia zdobytego przez wykonawców przy realizacji podobnych projektów inwestycyjnych dla innych klientów;
• portfel projektów jest bardzo niejednorodny lub firma realizuje jednocześnie kilka projektów z portfela, a doświadczenie zdobyte podczas realizacji poszczególnych projektów nie ma zastosowania w przyszłości.

Jednocześnie trzeba zrozumieć, że angażowanie zagranicznych wykonawców EPC, nawet tych z dużym doświadczeniem, wiąże się z pewnym ryzykiem, także w przypadku realizacji inwestycji „pod klucz”. Nie wszystkie zagraniczne firmy EPC są w stanie wykonywać wysokiej jakości prace zgodnie z rosyjskimi normami i przepisami projektowymi, przygotowywać i uzgadniać specjalne warunki techniczne oraz opracowywać dokumentację projektową, która musi zostać oficjalnie zatwierdzona przez państwowe organy egzaminacyjne.

W kontaktach z rosyjskimi wykonawcami prac budowlano-montażowych często znacznie skuteczniejsze jest zaangażowanie krajowych specjalistów, gdyż zagraniczne firmy EPC niechętnie podejmują się funkcji zarządzania wykonawcami robót budowlanych, a często nie są w stanie rozwiązać rozwiązywania problemów we własnym zakresie, bez udziału pracowników klienta. Problemy pojawiające się na budowie.

Niezależnie od tego, ile pracy jest zlecane, klienci muszą zapewnić minimalny poziom kontroli w następujących obszarach: określenie zakresu projektu, zarządzanie projektem, dostawa towarów i usług, zarządzanie wydajnością wykonawców, interakcja zespołu projektowego z istniejącymi firmami (projekty w toku) .

Wybór optymalnego modelu umowy

Istnieją trzy najpopularniejsze modele realizacji projektów:

• zarządzanie projektami własnymi zasobami Klienta;
• zatrudnienie wykonawcy na podstawie umowy EPCM (EPCM - Engineering, Purpure and Construction Management), gdy odpowiedzialność za realizację projektu jest rozdzielona pomiędzy zamawiającego i wykonawcę;
• zatrudnienie wykonawcy na podstawie umowy EPC, gdy odpowiedzialność za realizację projektu od projektu po uruchomienie spoczywa wyłącznie na wykonawcy.

Zatem główną różnicą pomiędzy tymi modelami jest struktura podziału odpowiedzialności i ryzyka. Wiadomo, kiedy niezależne wykonanie projektu klient bierze na siebie całą odpowiedzialność i ryzyko, natomiast w ramach umowy EPCM są one rozdzielone pomiędzy zamawiającego i wykonawcę, a w przypadku korzystania z modelu EPC główna część ryzyk spada na barki wykonawcy. Jednocześnie schematy płatności różnią się dla różnych modeli umów.

Model EPC charakteryzuje się stałą ceną i wymaga od wykonawcy znacznie wyższych umiejętności. Ustalając stałą cenę za cały zakres prac, wykonawca ponosi pełną odpowiedzialność za budżet, termin i osiągnięcie wskaźników technicznych projektu. W takim przypadku ma uprawnienia do zawierania bezpośrednich umów z podwykonawcami (umowy EPC) i producentami sprzętu. Każde zwiększenie lub zmniejszenie kosztu projektu (projektu, budowy, wyposażenia lub materiałów) w stosunku do kosztu planowanego obciąża wykonawcę EPC.

Stosując model EPCM, wykonawca i klient dzielą między sobą funkcje wyboru wykonawców robót i zarządzania projektem, a tym samym rozdzielają odpowiedzialność i ryzyko. Minimalny stopień ryzyka dla wykonawcy zapewnia podejście, w którym wszystkie umowy z podwykonawcami zawiera wyłącznie klient, a wykonawca EPCM świadczy usługi zarządzania projektem wyłącznie w oparciu o stałe stawki i z góry ustaloną kwotę wynagrodzenia. Cennik koszt plus wynagrodzenie przewiduje, że wykonawca otrzyma zwrot zatwierdzonych przez klienta kosztów związanych z realizacją projektu i otrzyma rekompensatę w formie uzgodnionej marży zysku lub ryczałtu za zarządzanie projektem. W takim przypadku wykonawca EPCM zawiera umowy z podwykonawcami we własnym imieniu i odpowiada wobec zamawiającego za niewykonanie przez podwykonawców swoich zobowiązań. Innym wariantem modelu EPCM jest umowa z gwarantowaną ceną maksymalną (gwarantowaną ceną maksymalną) – wykorzystuje ona schemat „koszt plus opłata”, ale ze wskazaniem maksymalnej, „orientacyjnej” wysokości kosztów. W przypadku przekroczenia tej wartości wykonawca w całości lub w części rekompensuje nadmierną kwotę z kwoty własnego wynagrodzenia. Schemat ten zakłada, że ​​odpowiedzialność i ryzyko związane z kosztami sprzętu i prac budowlanych bierze na siebie klient. Jednocześnie klient musi aktywniej angażować się w zarządzanie projektem (np. podpisując umowy podwykonawstwa) i kontrolować nie tylko faktyczne wykonanie prac i ich jakość, ale także ilość zasobów wydawanych przez wykonawców.

Każde podejście ma swoje zalety i wady, dlatego wybór jednej lub drugiej metody zależy od konkretnych warunków projektu.

Główne zalety podejścia opartego na stałej cenie (umowa EPC) są następujące:

• na wykonawcy spoczywa większa odpowiedzialność za dotrzymanie budżetu, przez co zmniejsza się prawdopodobieństwo wystąpienia znaczących odchyleń od kosztorysu projektu;
• wyższa jakość opracowania projektu przed podpisaniem umowy;
• wyższe wskaźniki realizacji projektu po zawarciu umowy, gdyż wykonawca nie musi koordynować wszystkich swoich działań z klientem;
• kontrola ogranicza się do sprawdzenia kompletności i jakości już wykonanej pracy, a zatem wymaga mniejszych umiejętności i mniejszych zasobów ze strony klienta.

Niestety w Rosji praktycznie nie ma przykładów udanej realizacji dużych projektów po ustalonej cenie. Jeśli firmy inżynieryjne deklarują gotowość do pracy w takich warunkach, to często nie mając doświadczenia w tego typu projektach, po prostu nie wyobrażają sobie wszystkich trudności, jakie napotkają. W związku z tym klient musi podchodzić do zawierania takich umów z dużą ostrożnością, ponieważ ostatecznie żadna firma inżynieryjna nie będzie w stanie zrekompensować wszystkich strat w przypadku niepowodzenia projektu.

Tym samym model ceny stałej ma zastosowanie jedynie w przypadku małych projektów o łatwo określonym i przewidywalnym zakresie prac i kosztów (np. podczas budowy poszczególnych obiektów ogólnozakładowych lub podczas przygotowywania pakietu dokumentacji roboczej po zaprojektowaniu FEED (etap projektu w terminologia rosyjska). W przypadku dużych projektów preferowani są wykonawcy, którzy mają doświadczenie w realizacji podobnych projektów w niedawnej przeszłości na podobnych warunkach, najlepiej w Rosji.

Model EPCM ma również swoje zalety:

• klient ma możliwość skuteczniejszej kontroli kosztów projektu i kluczowych decyzji;
• jest to tańsza opcja, gdyż cena kontraktu nie uwzględnia premii za ryzyko, która może wynosić od 10 do 30%;
• Przygotowanie ofert firm inżynierskich ulega znacznemu przyspieszeniu, a grono potencjalnych wykonawców ulega poszerzeniu.

Jednocześnie taki model wymaga znacznie bardziej aktywnego udziału organizacji klienta w realizacji projektu. Oprócz wykonywania prac po ustalonej cenie konieczna jest kontrola wolumenu wykorzystanych zasobów, dobór podwykonawców, zawieranie umów na świadczenie usług i dostawę wyposażenia kapitałowego, co często znacząco spowalnia realizację projektu i może mieć wpływ na jego koszt. Ponadto wykonawca, którego usługi są opłacane na zasadzie zwrotu kosztów rzeczywiste wydatki, może nie mieć wystarczającej motywacji, aby ukończyć projekt w możliwie najkrótszym czasie. Jednocześnie odpowiednie koszty z reguły okazują się znacznie zawyżone, ponieważ wykonawca stara się wykorzystać każdy pretekst, aby zwiększyć ilość wykonanej pracy. Tym samym, realizując projekt w oparciu o zwrot faktycznie poniesionych kosztów, jeszcze bardziej paląca staje się kwestia rozwijania wewnętrznych umiejętności współpracy z wykonawcami.

W praktyce często konieczne jest uciekanie się do systemów łączonych. Na przykład pewien duży firma naftowa zawierając kontrakty na budowę skomplikowanej instalacji rafinerii ropy naftowej po etapie projektowania FEED, proponowała zastosowanie schematu stałej ceny do przygotowania szczegółowej dokumentacji i wsparcia zakupu urządzeń, natomiast kierownictwo budową przekazano wykonawcy na podstawie zwrot faktycznie poniesionych kosztów. Tym samym Klient ustalił koszt prac w stosunkowo przewidywalnym zakresie i wziął na siebie ryzyko związane z dużą niepewnością zakresu prac kierownictwa budowy.

Panuje błędne przekonanie, że jeśli umowa zobowiązuje wykonawcę do wykonania inwestycji w terminie, w odpowiedniej jakości i po ustalonych kosztach, to klient może nie mieć kontroli nad postępem realizacji inwestycji. Tak naprawdę monitorowanie działań wykonawcy jest niezbędne przy każdym rodzaju zamówienia. Udział Klienta pomaga rozwiązać wiele problemów już na wczesnym etapie, dyscyplinuje wykonawcę i pozwala znaleźć rozwiązania najlepiej odpowiadające interesom Klienta (np. w zakresie doboru sprzętu, systemy kontrolne, oprzyrządowanie i automatyka, z którymi Klient ma już doświadczenie).

Niezależnie od modelu kontraktowania, realizując kilka dużych projektów, firma musi stworzyć własne centrum kompetencyjne do zarządzania inwestycjami budowy kapitału. Główną funkcją takiego centrum jest wspomaganie zespołów projektowych w organizowaniu interakcji z wykonawcami inżynieryjnymi. Najważniejszym czynnikiem sukcesu jest obecność doświadczonego, dobrze wyposażonego zespołu projektowego klienta, który jest w stanie skutecznie monitorować działania wykonawcy inżynieryjnego. Wielkość zespołu projektowego klienta może się znacznie różnić w zależności od wybranego podejścia. Na przykład w przypadku projektu budowy elektrowni o wartości 1 miliarda dolarów zespół projektowy w przypadku modelu EPC wyniesie 20–25 osób, podczas gdy model EPCM będzie wymagał 50–60 specjalistów.

Wybór wykonawcy

Wybór wykonawcy i zawarcie umowy to kolejny ważny etap realizacji projektu. Na tym etapie wiele firm popełnia następujące typowe błędy:

• zakres projektu i granice odpowiedzialności wykonawcy nie są jasno określone;
• do udziału w przetargu zaproszono zbyt małą liczbę firm;
• Na przygotowanie wniosków nie przewidziano wystarczającej ilości czasu;
• firma-klient świadomie preferuje poszczególnych kandydatów, co staje się znane innym uczestnikom przetargu;
• przy wyborze wykonawcy kierują się kryteriami niezwiązanymi bezpośrednio z powodzeniem projektu (np. cena kontraktu czy reputacja firmy); nie uwzględnia to doświadczenia firmy w realizacji projektów w danym kraju, a także doświadczenia i składu specjalistów, którzy będą bezpośrednio realizować prace nad projektem;
• firma nie prowadzi dodatkowych negocjacji z wykonawcami, którzy przeszli wszystkie etapy wstępnej selekcji jakościowej mającej na celu obniżenie kosztów prac i poprawę warunków współpracy;
• w trakcie negocjacji klient tak bardzo obniża cenę, że w przypadku niekorzystnego rozwoju sytuacji projekt staje się nieopłacalny dla wykonawcy.

Najważniejszym etapem selekcji jest jasne określenie zakresu prac projektowych i granic odpowiedzialności. Dla pewności wyniku warto przeprowadzić szereg wstępnych konsultacji z doświadczonymi wykonawcami, aby mieć pewność, że specyfikacja istotnych warunków zamówienia jest kompletna i jasna. Konieczne jest również zapewnienie możliwości informacja zwrotna strony wykonawców w trakcie przetargu i przygotowania ofert oraz być przygotowanym do szybkiego i jasnego wyjaśnienia wszystkim oferentom w zakresie zakresu prac projektowych.

Istotnymi czynnikami sukcesu w procesie wyboru jest bezstronność wobec uczestników przetargu oraz przejrzystość postępowania, gdyż aby przetarg był skuteczny, konieczne jest zapewnienie konkurencyjnych warunków. Firmy traktują przygotowanie ofert przetargowych jako inwestycję w potencjalny kontrakt. Im mniejsze prawdopodobieństwo wygrania przetargu, tym mniej firm zajmujących się inżynierią pieniężną jest skłonnych inwestować. Tym samym, jeśli pojawi się oczywisty kandydat do zamówienia, konkurujący ze sobą wykonawcy będą mniej zainteresowani dokładnym przygotowaniem ofert i określą koszt usług w górnej granicy przewidywanego przedziału kosztowego. Z tego powodu wiele krajów wprowadziło legislacyjny zakaz udziału firm zajmujących się projektowaniem FEED w konkursach na świadczenie usług EPC dla tych samych projektów.

Ponadto bardzo ważne jest zapewnienie kandydatom wystarczającej ilości czasu na przygotowanie ofert. Z reguły firmy inżynieryjne potrzebują od czterech do sześciu tygodni na przygotowanie w przypadku projektu podstawowego lub projektów ze zwrotem faktycznie poniesionych kosztów i do czterech do sześciu miesięcy, jeśli konieczne jest oszacowanie kosztów wdrożenia EPC pod klucz projekt. Jeżeli na ocenę nie zostanie przeznaczona wystarczająca ilość czasu, potencjalni wykonawcy zmuszeni są do bardzo przybliżonych prognoz i budowania dodatkowych rezerw kosztowych na wypadek, gdyby rzeczywisty koszt projektu okazał się wyższy od zakładanego.

Przygotowując ofertę, należy w pierwszej kolejności dokładnie przeanalizować rynek dostawców usług inżynieryjnych i zidentyfikować firmy posiadające niezbędne doświadczenie i wykwalifikowane zasoby do realizacji projektu.

Analizę propozycji można przeprowadzić w trzech etapach. W tym przypadku pierwszy etap polega na wyselekcjonowaniu firm, które nie posiadają niezbędnego doświadczenia, kwalifikacji i zasobów, a także firm o wysokim ryzyku stabilności finansowej i operacyjnej ( ryzyko bankructwa, procesy sądowe i tak dalej.). Następnie należy przeprowadzić porównanie jakościowe kandydatów według szeregu wcześniej ustalonych kryteriów (doświadczenie w realizacji projektów w Rosji, projektowanie obiektów w tej technologii, doświadczenie kluczowych pracowników, historia współpracy) w celu zidentyfikowania dwóch lub trzech firm z najciekawszymi propozycjami. Wreszcie w trzecim etapie prowadzone są negocjacje z finalistami w sprawie kosztów, terminu, zespołu i innych warunków umowy.

Zatem cena oferty odgrywa rolę tylko wtedy, gdy składa ją wykonawca posiadający odpowiednie kwalifikacje. Analizując kwalifikacje, należy wziąć pod uwagę szereg kryteriów, w szczególności następujące czynniki.

Dotychczasowe doświadczenie wykonawców w realizacji projektów podobnych pod względem zastosowanej technologii i skali. Zlecając projekt wykonawcy bez odpowiedniego doświadczenia – nawet jeśli zaoferował on atrakcyjniejszą cenę – firma podejmuje ryzyko, którego koszt może być współmierny do wysokości inwestycji w projekt. Istnieją przykłady obiektów budowanych przez niedoświadczonych wykonawców. Obiekty te zatrzymały się niemal natychmiast po wystrzeleniu. generalny remont, a w niektórych przypadkach były zakazane przez władze nadzór państwowy. Klient musi sam zdecydować, czy jest gotowy uczynić swój projekt poligonem dla wykonawcy, hojnie płacąc za proces szkolenia. Odpowiedzialność finansowa wykonawcy za wynik projektu prawie nigdy nie przekracza kwoty wynagrodzenia i nie pokrywa wszystkich kosztów poniesionych przez Klienta, nie mówiąc już o utraconym zysku.

Doświadczenie w pracy z lokalnymi podwykonawcami oraz znajomość lokalnych przepisów projektowych i budowlanych. Nie jest tajemnicą, że zagraniczne firmy inżynieryjne często nie są w stanie wykonać całego zakresu prac, łącznie z przygotowaniem zatwierdzonej części dokumentacji projektowej czy uzgodnieniem specjalnych warunków technicznych. Umiejętność efektywnej organizacji pracy lokalnej wykonawców robót budowlanych również nie zawsze dostępne. Często firmy inżynieryjne są gotowe negocjować stałą cenę za usługi budowlane tylko w przypadku zaangażowania zaufanych wykonawców zagranicznych, co wiąże się z dodatkowymi kosztami mobilizacji i trudnościami administracyjnymi w uzyskaniu pozwoleń na pracę dla obcokrajowców.

Proponowani menadżerowie i uczestnicy projektu po stronie wykonawcy posiadają doświadczenie w skutecznej realizacji podobnych projektów. Czynnik ten jest niezwykle ważny, ponieważ w rzeczywistości praca jest wykonywana nie przez abstrakcyjną firmę, ale przez konkretnych specjalistów. Klienci, którzy poważnie myślą o utworzeniu zespołów projektowych, zawierając umowę, stawiają jeden z najważniejszych warunków obecności wykwalifikowanego zespołu projektowego, który przeszedł rozmowę z klientem. Jak wynika z licznych obserwacji, powodzenie projektu w znacznie większym stopniu niż od jakichkolwiek innych czynników zależy od cech osobistych menedżerów. Ani reputacja firmy, ani wielkość zespołu projektowego nie mogą się równać z profesjonalizmem kierownika projektu.

Na przykład duże rosyjskie przedsiębiorstwo przetwórcze, realizując projekt na dużą skalę, przyciągnęło jedną z najlepszych firm zarządzających projektami na świecie. Niestety, ze względu na brak doświadczenia Klienta, nie poświęcił on wystarczającej uwagi składowi zespołu wykonawcy w chwili jego powstawania. W rezultacie poziom specjalistów zaangażowanych w projekt okazał się niski i konieczna stała się niemal całkowita wymiana kierowników obszarów po stronie wykonawcy. Problemy w relacji wykonawca – klient znacząco wpłynęły na klimat psychologiczny, jakość rozwiązań i termin realizacji projektu.

Przygotowanie i podpisanie umowy

Kolejnym niezwykle ważnym i trudnym etapem relacji z wykonawcą inżynieryjnym jest przygotowanie i podpisanie umowy. W tym obszarze firmy EPC, posiadające znacznie większe doświadczenie, zwykle mają przewagę nad klientami. Dlatego ważne jest, aby klient zaproponował własną wersję umowy, starannie przygotowaną wcześniej i uwzględniającą jego interesy, gdyż standardowa umowa oferowana przez firmę inżynierską z reguły wiąże się z minimalnym ryzykiem dla wykonawcy, przerzucając je na klienta.

Przygotowując umowę, oprócz prawników, warto zaangażować doświadczonych specjalistów, którzy byli zaangażowani w te prace po stronie firmy inżynieryjnej. W większości przypadków znajomość technik stosowanych przez firmy inżynieryjne przy sporządzaniu umów i zapobieganiu prośbom o dodatkową pracę wielokrotnie zwróci się do zatrudnienia drogiego specjalisty.

Aby mieć pewność, że kandydaci mają jasność co do oczekiwań klienta, należy ich już na wstępie poinformować, że w projekcie będzie wykorzystywana umowa klienta. W takim przypadku wszyscy wykonawcy chcący wziąć udział w przetargu będą zmuszeni zgodzić się na takie podejście. Jednocześnie muszą oczywiście zrozumieć, że przy wyborze zwycięzcy przetargu konieczna będzie negocjacja warunków umowy.

Ważne jest, aby umowa możliwie najdokładniej i najdokładniej wymieniała wszystkie rodzaje prac i produktów końcowych, wskazując cechy procesu akceptacji i formatu prezentacji. Najbardziej kompletny opis prac projektowych zmniejsza prawdopodobieństwo wykonania dodatkowych usług nieokreślonych w umowie lub odmowy wykonania prac nieokreślonych w umowie. Należy pamiętać, że wszelkie wątpliwe aspekty, które nie są wyraźnie określone w umowie, będą podlegać wysokie prawdopodobieństwo wykorzystywane do wniosków o dodatkową pracę. W niektórych przypadkach nawet bardzo renomowane firmy wykonawcze realizują własne cele związane z pracą dodatkową.

Należy dokładnie przeanalizować umowę z wykonawcą w celu ustalenia podziału ryzyk i w miarę możliwości wyłączyć z umowy klauzule zwiększające odpowiedzialność wykonawcy. Tak więc na przykład ważne jest, aby zastrzec, że efektem pracy wykonawcy nie powinno być przygotowanie kompletu dokumentów do złożenia w Glavgosexpertiza, ale otrzymanie jej pozytywnego zakończenia (czyli wykonawca jest zobowiązany do przeprowadzenia wszelkie prace związane ze zmianą projektu w odpowiedzi na otrzymane uwagi).

Ponadto umowa musi opisywać interakcję pomiędzy klientem a wykonawcą – w przyszłości znacznie ułatwi to klientowi kontrolę nad realizacją projektu.

Skuteczna organizacja interakcji z wykonawcą

Skuteczna organizacja pracy z wykonawcą znacząco wpływa na efektywność realizacji projektu. Można wyróżnić następujące kluczowe obszary interakcji z kontrahentami:

• jasny podział obszarów odpowiedzialności pomiędzy stronami;
• organizacja pracy i zakwaterowania zespołu projektowego;
• utworzenie skutecznych i zrozumiałych mechanizmów wymiany informacji, podejmowania decyzji i pokonywania nieporozumień dla wszystkich uczestników projektu;
• tworzenie atmosfery zaufania i nastawienia na sukces, wypracowywanie procedur rozwiązywania sytuacji konfliktowych;
• transfer wiedzy i umiejętności z firmy inżynierskiej Grupa projektowa klienta (jeżeli proces ten jest przewidziany za zgodą stron).

W oparciu o najlepsze praktyki rekomenduje się ustalenie wewnętrznych zasad operacyjnych, które definiują role i obowiązki pracowników Klienta i Wykonawcy odpowiedzialnych za różne rodzaje Pracuje Regulamin powinien wskazywać listę decyzji, które należy uzgodnić z klientem, określać termin zatwierdzenia oraz formułować plan działania w przypadku odstępstwa od ustaleń.

Poniższe podejścia do organizacji interakcji przyczyniają się do tworzenia atmosfery zaufania i efektywnej współpracy. Po pierwsze, klient i wykonawca muszą znajdować się w tym samym pomieszczeniu, pracować jako jeden zespół, systematycznie odbywać wspólne spotkania, wyznaczać cele i omawiać wyniki prac. Po drugie, strony muszą posiadać wspólne narzędzia monitorowania postępów projektu i przygotowywać jednolite raportowanie dla kierownictwa klienta. Po trzecie, organizując spotkania i omawiając postępy projektu z podwykonawcami, obie strony muszą być obecne i aktywnie zaangażowane w rozwiązywanie problemów. Po czwarte, klient i wykonawca muszą posiadać jednolity system celów i priorytetów, co jest warunkiem koniecznym skutecznego poszukiwania optymalnych rozwiązań i sposobów realizacji projektu w krótkim czasie.

Skutecznym mechanizmem komunikacji może być wspólna baza danych wniosków o informacje i wniosków o zmianę oraz standardowa procedura rozpatrywania takich wniosków – szczególnie jeśli dotyczą one zmian w czasie trwania i kosztach projektu.

Jest to bardzo przydatne, gdy wykonawca bierze na siebie odpowiedzialność za przeszkolenie klienta, ponieważ pomaga to poprawić ogólną wydajność pracy i pozwala klientowi lepiej zrozumieć przyczyny różnych działań wykonawcy, a także skorzystać z projektu narzędzia do zarządzania bardziej produktywnie.

Wszystkie powyższe techniki pozwalają firmie rozwijać własne umiejętności zarządzania projektami lub, wg co najmniej, naucz się umiejętnie wykonywać zadania stojące przed klientem podczas realizacji dużych inwestycji budowlanych.

Tym samym wysokiej jakości opracowanie strategii kontraktowej, umiejętne zarządzanie wyborem i pracą wykonawców, zwłaszcza w warunkach niedoboru zasobów własnych przy realizacji programów inwestycyjnych na dużą skalę, są niezbędne ważne czynniki pomyślną realizację projektów. Umiejętności zarządzania relacjami z wykonawcami mogą podnieść jakość rozwiązań projektowych, obniżyć koszty i skrócić czas realizacji projektu. Wszystkie te czynniki przyczyniają się do pomyślnej realizacji strategii rozwoju firmy i zapewniają jej niezaprzeczalną przewagę konkurencyjną.

Guillaume'a Quivigera- Partner McKinsey, Dubaj
Oleg Szirajew- Młodszy Partner w McKinsey w Moskwie

Zarządzanie projektami w terenie Technologie informacyjne w naturalny sposób wiąże się z pełną odpowiedzialnością wobec klienta. Zaskakujące jest to, że niektórzy kierownicy projektów próbują usprawiedliwiać własną niekompetencję i brak profesjonalizmu, wskazując na pozbawionych skrupułów wykonawców. Nie ma w tym żadnej logiki – klient współpracuje tylko z Tobą, Twoi podwykonawcy są dla niego nieznani i nieciekawi. Dlatego też, jeśli powiesz klientowi:

„Zostałem zawiedziony i ustawiony, to nie moja wina”

wtedy natychmiast położysz kres swojej reputacji jako menedżera.

Należy pamiętać o jednej zasadzie i zawsze rozumieć, że jedna negatywna recenzja przekreśla wszystkie pozytywne. To jest dokładnie ten" łyżka smoły„co psuje całą beczkę miodu, którą mogłeś zbierać przez ponad rok. Warto zaznaczyć, że ten sam efekt dotyczy także klientów. Kiedy klient powie Ci, że przepraszam, bank mnie zawodzi albo inwestor ma problemy i nie ma jeszcze pieniędzy na opłacenie usług, to możesz spokojnie zakończyć dalszą współpracę z takim klientem. Z kimkolwiek rozmawiałeś, rozwiąż problem. To pracownik, z którym rozmawiasz, musi rozwiązać wszystkie problemy, a przerzucanie problemu na innego, delikatnie mówiąc, jest najwyższą formą braku szacunku dla przeciwnika w projekcie.

Dlatego też zatrudniając podwykonawców bez starannej selekcji i nie mając kontroli nad postępem projektu, ryzykujesz swój główny kapitał – swoją reputację w Internecie. Nawet jeśli starannie wybrałeś podwykonawcę, otrzymałeś o nim wiele pozytywnych rekomendacji i tak dalej. Kluczem do udanej realizacji projektu jest trudne i układ funkcjonalny kontrola. Brak kontroli nad podwykonawcami prędzej czy później prowadzi do restrukturyzacji lub likwidacji. Nie czekaj więc do tego nieprzyjemnego momentu.

Etapy wdrażania systemu sterowania

Proces wdrożenia systemu kontroli składa się z następujących etapów:

• prezentacja systemu kontroli dla podwykonawcy, zawarcie porozumienia;
• przyjmowanie i sortowanie raportów;
• analiza raportowania;

Interakcja z podwykonawcami opiera się na dobrowolnej, umownej podstawie; nie daj się zwieść i myśl, że status klienta zapewnia ci specjalne przywileje. W komunikacji powinna dominować kultura osobista i etykieta biznesowa, szczególnie jeśli chodzi o wdrożenie systemu kontroli. Freelancerzy są początkowo pracownikami kochającymi wolność, dlatego pomyślne wdrożenie zależy od formy przedstawienia systemu kontroli. Warunki współpracy powinny być jak najbardziej zrozumiałe dla podwykonawcy. Musi dostrzec wzajemną odpowiedzialność i zrozumieć powagę tego systemu. Poniższy szablon może służyć jako wzór do przedstawienia systemu sterowania:

Cześć.

Ze względu na oddalenie geograficzne, a także utworzenie skutecznego schematu interakcji, warunkiem naszej współpracy jest regularne raportowanie. Jeżeli zasadniczo sprzeciwiacie się regularnym i rzetelnym raportom z wykonanej pracy, to nasza wspólna praca jest niemożliwa.

Aby proces ten przebiegał w maksymalnym komforcie, przygotowałam standardowy formularz oraz kilka pytań. Zapoznaj się z przykładowym formularzem raportu i odpowiedz na poniższe pytania:

• Jaka częstotliwość raportowania jest dla Ciebie optymalna?
• O której godzinie planujesz wysyłać formularze raportów?
• Czy korzystasz obecnie z własnego systemu raportowania?

Do niniejszego pisma załączono standardowy formularz sprawozdania.

Wszystkiego najlepszego.

Zwróć uwagę na formę i styl pisma - podkreśla, że ​​kategorycznie odmawiasz współpracy z podwykonawcami, którzy nie prowadzą ewidencji, ale jednocześnie jesteś na tyle liberalny, że możesz się dogadać dogodny harmonogram raportowanie.

Typowa postać systemu sterowania

Możliwe, że część menadżerów uzna wprowadzenie rygorystycznego systemu kontroli za krok niepotrzebny – ograniczający kreatywność podwykonawcy. W w tym przypadku Należy jasno zrozumieć, że trudno zgłosić się do kogoś, kto nic nie zrobił i odwrotnie – profesjonalista jest dumny ze swojej pracy i chętnie napisze Ci wszystkie szczegóły jej realizacji. Co więcej, jeśli od razu zaproponujesz przejrzystą formę standardowego formularza, którego przykład podano poniżej:

Raport nr 1 z dnia 14.04.07

(wpisz pełną nazwę projektu)

Data otrzymania specyfikacji technicznych:

Wprowadź dane

Zaakceptowany termin realizacji: wprowadź dane

Odstępstwo od przyjętego harmonogramu:

Wprowadź dane

Zrobione:

Wskazać pracę, która została wykonana zgodnie z przyjętymi zakres obowiązków korzystając z poniższego formularza:

Aktualna praca:

Wskaż zadania, zgodnie z przyjętymi specyfikacjami technicznymi, nad którymi aktualnie są prowadzone prace, korzystając z poniższego formularza:

Planowane prace:

Wskaż zadania, zgodnie z przyjętymi specyfikacjami technicznymi, których prace planuje się wykonać po zakończeniu bloku prac bieżących, korzystając z poniższego formularza:

Komentarze i sugestie:

Wprowadź dodatkowe informacje

Powyższy formularz zaczyna się od prostego ustalenia terminów - jest to bardziej potrzebne samemu podwykonawcy, ponieważ odnosi on wrażenie, że dajesz mu możliwość śledzenia zakończenia prac zgodnie z ustalonym harmonogramem. Nie może w żaden sposób zmienić daty wystawienia ani przyjętego terminu realizacji, gdyż wie, że posiada się identyczne kopie dokumentów i wszystkie dane są sprawdzane.

Określanie terminów ma na celu osiągnięcie tylko jednego celu; w przypadku niedotrzymania terminów podwykonawca samodzielnie monitoruje opóźnienie w stosunku do harmonogramu, faktycznie potwierdzając niedotrzymanie warunków pierwotnej umowy - jest to technika psychologiczna, która uratuje Cię od potencjalna konieczność „udowodnienia winy” podwykonawcy.

Notatka:

Naturalnie w sytuacjach konfliktowych, zwłaszcza w biznesie, strona winna stara się maksymalnie ograniczyć swoją odpowiedzialność, czasami to pragnienie bierze górę nad zdrowym rozsądkiem; Wprowadzenie systemu kontroli przede wszystkim porządkuje proces pracy, ale także zapobiega zniekształcaniu faktów i rzucaniu fałszywych oskarżeń. I choć opisany powyżej schemat doboru podwykonawców niemal na pewno wyklucza możliwość współpracy z osobami niezrównoważonymi psychicznie, to jednak zawsze należy być przygotowanym na konsekwentne udowadnianie własnego stanowiska w oparciu o fakty.

Układ sterowania i jego prezentacja

Kolejną fazą pierwszego etapu jest prezentacja systemu sterowania podwykonawcy i osiągnięcie uzgodnień. Efektem jest otrzymanie odpowiedzi od podwykonawcy. Tak naprawdę w jego odpowiedzi zainteresuje Cię tylko kilka pytań:

• Czy podwykonawca jest gotowy na wprowadzenie systemu kontroli?
• O której godzinie otrzymasz raport?

Kwestie te mogą podlegać negocjacjom. Bo tak czy inaczej ostatnie słowo w kwestiach takich jak „regularność raportowania” i „system kontroli pracy podwykonawcy” zawsze pozostaje przy Tobie. Dlatego jeśli odpowiedzi na te pytania Cię nie satysfakcjonują, wyjaśnij, że zaproponowana przez niego opcja nie może zostać przyjęta i że ten projekt może zostać przekazany do realizacji tylko na warunkach, które zapewnisz. Ale jak już powiedziałem - nie zamieniaj się w „oficera SS” - jest to niedopuszczalne w dobrowolnej i wzajemnie korzystnej współpracy.

Istotnym punktem jest przyjmowanie i przechowywanie raportów – raporty muszą być w jednym formacie (Word, PDF itp.), mieć ustandaryzowane nazwy (np. Raport.Data.Krótka nazwa projektu) i przechowywane w specjalnie wyznaczony folder projektu (np. raporty).

Nie ma potrzeby mówić o wartości tych informacji i sposobie ich przechowywania, ale należy zwrócić uwagę na harmonogram otrzymywania raportów. Cała istota systemu kontroli prac projektowych polega na jego systematyczności i bezkwestionowej realizacji, więc jeśli podwykonawca nie wywiązuje się ze swoich obowiązków w zakresie terminowego przekazywania raportów, jest to powód do poszukiwania zastępstwa.

Nawet pojedyncze niepowodzenie z jakiegokolwiek ważnego powodu (dobre powody zostaną omówione później) jest precedensem dla niewypełnienia zobowiązań.

Sprawę tę należy wcześniej uzgodnić obowiązkowy- podwykonawca musi jasno zrozumieć konsekwencje zaniedbania systemu kontroli pracy i zgodzić się z ustalonymi karami.

Kary zgodnie z systemem

Jeśli chodzi o kary, nadchodzi dla Ciebie chwila prawdy – nieodpowiedzialny podwykonawca nie ma pieniędzy, reputacji, a już na pewno nie ma ochoty płacić Ci żadnych „kar” (której wysokość w większości przypadków jest pobierana „z rozrzedzone powietrze”). Nie ma więc co mówić o jakiejkolwiek materialnej rekompensatie za poniesione straty (chyba, że ​​skorzystasz z tzw. trustu), możesz jednak zminimalizować ryzyko zakłócenia terminów realizacji projektu, a bezpieczna obsługa transakcji zabezpieczy Cię przed straty materialne. I znowu, nie stań się ofiarą fałszywego przedstawiania faktów przez podwykonawcę w przypadku sytuacji konfliktowej.

Obowiązek przesyłania regularnych raportów musi być wyraźnie określony w umowie, którą zawierasz z podwykonawcą lub poparty pisemną zgodą podwykonawcy.

Wielu z nas nie toleruje „papierkowej roboty” i nie jest w stanie systematycznie trzymać się przyjętego harmonogramu, dlatego jeśli wątpisz w swoją zdolność do przestrzegania przyjętych zasad, lepiej nie tracić czasu na opracowanie i wdrożenie systemu monitorowania pracy na projektach. Ponieważ polityka selektywnej egzekucji zamienia każdy system w kolejną biurokratyczną pijawkę.

Oznaki nadchodzącego kryzysu

Powszechnie przyjmuje się, że raporty podwykonawców w większości przypadków zniekształcają fakty na korzyść zainteresowanej strony. Jest to także naturalna cecha człowieka, która szczególnie nasila się podczas pracy z pracownikami zdalnymi. Dlatego powinieneś nauczyć się określać prawdziwy stan rzeczy, ponieważ od tej umiejętności zależy, czy możesz zapobiec zbliżającemu się kryzysowi. Na szczęście zachowanie ludzi jest dość standardowe, więc możesz wykryć problemy, patrząc na te proste znaki:

Podwykonawca narusza harmonogram raportowania lub jego raporty zawierają sformułowania ogólne, które nie są poparte możliwymi do zweryfikowania wynikami

Przede wszystkim poszukaj w raporcie takich zwrotów jak „restrukturyzacja silnika”, „rozszerzenie funkcjonalności”, „uniwersalne zastosowanie”, „wprowadzenie nowych technologii”. Być może prace rzeczywiście są prowadzone – wtedy można to sprawdzić na podstawie wyników pośrednich. Przykładowo podwykonawca twierdzi, że „opracował już nowy mechanizm nawigacji i teraz pozostaje tylko ustalić praca ogólna główne bloki silnika” - poproś o pokazanie opracowanej nawigacji w akcji. Jeśli w odpowiedzi podwykonawca zacznie odmawiać natychmiastowych testów lub po Twojej uporczywej prośbie nadal pokaże ewidentnie niedokończony produkt, możesz poszukać innego podwykonawcy.

Podwykonawca nie nawiązuje kontaktu w ustalonych godzinach

Jeśli po pierwszych znakach, podobne raporty, ogólnych zapewnień i braku wyników pośrednich, zaczynasz aktywnie pytać o postęp prac, podwykonawca po prostu ma dość „wymyślania” odpowiedzi, dręczy go sumienie i stanowczo postanawia dokończyć zadanie i je przedstawić, a w międzyczasie zrobić sobie przerwę do negocjacji. Wciąż jednak nie może zebrać sił – praca utknęła w martwym punkcie, a czas ucieka. W końcu pod wpływem stresu wywołanego własnym lenistwem poddaje się i bez kontaktu znika.

Po zażądaniu od podwykonawcy wyników tymczasowych następuje nagłe wyłączenie Internetu i prądu w całym mieście na okres dłuższy niż jeden dzień

Właściwie nic nie zostało zrobione, zupełnie nic. A głównym powodem jest to, że podwykonawca nie może rozpocząć pracy, codziennie przegląda pocztę, fora, blogi - przesiaduje. I każdego dnia obiecuje sobie, że praca nie jest trudna, ma talent i zrobi to w pięć, dziesięć razy krótszym czasie, niż ci wskazał.

Pamiętaj, jeśli otrzymasz raport stwierdzający, że blok prac tymczasowych został ukończony, poproś o wykonanie pracy w całości. We wniosku koniecznie zaznacz, że wyniki pośrednie należy przekazać niezwłocznie, niezależnie od „braku prądu” czy „słabego serwisu internetowego”, a także załączyć wszelkie notatki robocze. Jeśli Twoja prośba nie zostanie spełniona, oznacza to, że żadna praca nie została wykonana.

Podwykonawca zgłasza siłę wyższą

Po poważnym odstępstwie od harmonogramu podwykonawca nieoczekiwanie stwierdza wystąpienie siły wyższej i tutaj trzeba zachować szczególną ostrożność. Ponieważ siła wyższa jest przyczyną nieweryfikowaną ani kwestionowaną. Najprawdopodobniej otrzymasz krótką wiadomość przypominającą telegram: „Poważne problemy w rodzinie, muszę pilnie wyjechać do innego kraju, wrócę za tydzień i od razu przekażę pracę. Przepraszam, ale rozumiesz. W 99% przypadków, jeśli po stwierdzeniu niemożności ukończenia projektu w terminie wystąpi siła wyższa, nie ma tu mowy o sile wyższej, zostajesz oszukany i grasz na współczuciu. Pomimo pozornej tragizmu sytuacji trzeba podjąć jednoznaczną decyzję o zmianie podwykonawcy, w przeciwnym razie projekt zakończy się fiaskiem (i to niezależnie od tego, czy jest to prawda, czy fałsz).

W takich sytuacjach ważna jest możliwość „zamieniania się miejscami”, wyobraź sobie, że zadziałała siła wyższa, skradziono wszystkie pieniądze i poinformuj o tym podwykonawcę w trakcie realizacji projektu.

Czy będzie marnował czas na projekt, jeśli nie będzie pewien zapłaty?

Nigdy nie mieszaj relacji biznesowych z osobistymi emocjami, ponieważ nie są one ze sobą kompatybilne.

Na kilka dni przed oddaniem projektu podwykonawca prosi o przesunięcie terminu odbioru

Gdy tylko otrzymasz prośbę o zmianę terminu odbioru projektu, niezwłocznie zażądaj wszystkich dotychczas wykonanych prac - to Twoje pełne prawo. Ponadto, jeżeli została zawarta umowa, która była ubezpieczona usługą bezpiecznych transakcji, podwykonawca ma obowiązek udostępnić Państwu wszelkie materiały w formie „źródeł”.

Jeśli pracujesz według schematu „pay as you go”, on jest zobowiązany wgrać wszystkie opracowania na swój własny serwer. Jeśli wymaganie nie jest spełnione, podwykonawca nie zrealizował projektu i stara się zyskać na czasie, aby w ciągu kilku dni złożyć krzywą wersję i dopracować ją przez kilka kolejnych miesięcy.

To krótka lista powodów, które często pojawiają się podczas współpracy z podwykonawcami (freelancerami) w Internecie.

Powodzenia i nie obrażaj się