Budżety operacyjne
Jak już wspomniano, dla każdego centralnego okręgu federalnego sporządzany jest odpowiedni budżet. Liczba budżetów operacyjnych nie może być większa ani mniejsza niż liczba ośrodków odpowiedzialności.
Głównym zadaniem sporządzania budżetów operacyjnych jest planowanie i monitorowanie wyników działalności Centralnego Okręgu Federalnego, tj.
Budżet operacyjny w pełni opisuje działalność centrum odpowiedzialności i wszystkie jego transakcje biznesowe w języku finansów.
Działalność jednostki rozpoczyna się od zaplanowania wyników jej działań wraz z opisem programu działania, dlatego też budżetowanie Centralnego Okręgu Federalnego odbywa się w oparciu o planowanie działalności ośrodka odpowiedzialności. Po zaplanowaniu obliczane są zasoby, które zostaną zużyte, aby osiągnąć zaplanowany wynik.
Budżet operacyjny jest narzędziem przekazywania uprawnień finansowych szefowi Centralnego Okręgu Federalnego. Naturalnie delegowaniu uprawnień będzie towarzyszyła odpowiedzialność za wyniki działalności centralnego okręgu finansowego, która będzie wyrażona w postaci standardów zysku, zysku krańcowego, przychodów lub kosztów (w zależności od statusu centrum odpowiedzialności) .
Przy prawidłowym i prawidłowym planowaniu należy opracować pozycje i normy wydatków dla każdego centrum odpowiedzialności, które są obliczane w budżecie w zależności od planowanych dochodów Centralnego Okręgu Federalnego lub firmy. Usługi finansowe musi monitorować zgodność kosztów ponoszonych przez Centralny Okręg Federalny zarówno z zatwierdzonym budżetem, jak i planowanymi dochodami.
Jeżeli strona dochodowa budżetu nie jest przestrzegana, należy dokonać przeglądu strony wydatkowej. Pozycje kosztów zmiennych należy przeliczyć na podstawie uzyskanych wyników. Nie należy zwiększać wydatków stałych Centralnego Okręgu Federalnego poprzez zmniejszenie wartości bezwzględnej Zmienne wydatki udzielane w związku ze zmniejszeniem dochodów. Na przykład niech budżet Centralnego Okręgu Federalnego zostanie zatwierdzony na poziomie 100 000 rubli. Dane te obliczono dla Centralnego Okręgu Federalnego na podstawie wielkości sprzedaży wynoszącej 200 000 sztuk. Wydatki 100 000 rubli. dla tego Centralnego Okręgu Federalnego zostały obliczone w oparciu o składnik zmienny w wysokości 2% sprzedaży i składnik stały w wysokości 60 000 rubli. Sprzedaż kształtowała się na poziomie 150 000 sztuk. W związku z tym całkowite wydatki tego Centralnego Okręgu Federalnego powinny wynosić 90 000 rubli. Szef Centralnego Okręgu Federalnego podjął jednak decyzję o zwalczaniu niebędącym celem
Organizacja zarządzanie budżetem w spółce w Centralnym Okręgu Federalnym 217 obrót funduszami i przeprowadzono dodatkowy wydatek za 10 000 rubli. Przykład ten pokazuje potrzebę ujednolicenia nie tylko wartości bezwzględnej wydatków, ale także tych pozycji, na które je poniesiono. Dlatego dla celów kontrolnych niezbędny będzie wykaz ewentualnych pozycji wydatków Centralnego Okręgu Federalnego i ich wysokości.
Budżety funkcjonalne budowane są w oparciu o funkcje przedsiębiorstwa – jego procesy biznesowe. Realizuje się typowa firma następujące funkcje:
nabywanie;
obroty;
transport;
zarządzanie itp.
Pozycje budżetu utworzone zgodnie z odpowiednimi funkcjami przedsiębiorstwa stanowią budżety funkcjonalne przedsiębiorstwa. Głównym celem budżetów funkcjonalnych jest obliczenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na zasoby do realizacji odpowiednich funkcji.
Firma musi ustalić związek pomiędzy budżetami funkcjonalnymi i operacyjnymi. Na przykład taki budżet funkcjonalny, jak „budżet zakupów”, jest jednocześnie budżetem operacyjnym Centralnego Okręgu Federalnego – wydziału zaopatrzenia. Każdy budżet funkcjonalny tworzony jest jako całość dla całej firmy, zatem system budżetów funkcjonalnych tworzy jej strukturę budżetową. Zasadą tworzenia budżetów funkcjonalnych jest grupowanie ich według rodzaju działalności (funkcji, procesów) przedsiębiorstwa.
Jako przykład możemy wyróżnić takie funkcje firmy, jak sprzedaż, zakupy, magazynowanie i składowanie, reklama i marketing, transport i zarządzanie. W związku z tym grupowanie tych budżetów funkcjonalnych może wyglądać tak, jak pokazano na ryc. 3.3.
W w tym przypadku w odróżnieniu od budżetów końcowych składników kosztów, budżety generowane dla końcowych składników kosztów (np. koszty materiałów itp.). Wynika to z faktu, że ta prezentacja budżetów jest tworzona według rodzaju działalności przedsiębiorstwa w kontekście jej działalności komercyjne i zarządzanie. W tabeli 3.5 pokazuje przykład możliwej listy budżetów funkcjonalnych dla firmy.
218 Rozdział 3 Budżet Wydatki służbowe
Budżet wydatków sprzedażowych
Budżet transportu
Budżet kosztów magazynowania i składowania
Budżet kosztów dostaw
Budżet kosztów zarządzania
Ryż. 3.3. Przykładowy skład budżetów funkcjonalnych przedsiębiorstwa Tabela 3.5. Możliwa lista budżetów funkcjonalnych 1.
Budżet sprzedaży 1.1.
Budżet sprzedaży produktu 1.2.
Budżet sprzedaży środków trwałych 1.3.
Budżet na pozostałą sprzedaż 2.
Budżet zakupów 2.1.
Budżet zakupów i wydatków bezpośrednich przypadających na koszty 2.1.1.
Budżet na zakupy towarów 2.1.2.
Budżet kosztów transportu wliczonych w koszt 2.1.3.
Budżet kosztów odprawy celnej 2.2.
Budżet zamówień na wydatki usług funkcjonalnych w Centralnym Okręgu Federalnym 2.2.1.
Budżet zakupowy na potrzeby sprzedażowe 2.2.2.
Budżet zakupów na potrzeby magazynowe 2.2.4.
Budżet zakupów na potrzeby elektrociepłowni 2.2.5.
Budżet zakupów na potrzeby zarządcze 2.3.
Budżet na zakup środków trwałych i inwestycje kapitałowe
Organizacja zarządzania budżetem w spółce Centralnego Okręgu Federalnego 219 3. Budżet wydatków handlowych 3.1.
Budżet wydatków sprzedażowych 3.1.1.
Budżet wydatków sprzedażowych (dział sprzedaży 1) 3.1.2.
Budżet wydatków sprzedażowych (dział sprzedaży 2) 3.2.
Budżet kosztów transportu 3.3.
Budżet kosztów magazynowania 3.3.1.
Budżet wydatków na przyjęcie, rozmieszczenie i opakowanie 3.3.2.
Budżet kosztów dokumentacji 3.4.
Budżet działu marketingu 3.5.
Budżet kosztów usługi dostaw 3.5.1.
Budżet wydatków sektora handlu zagranicznego 3.5.2.
Budżet wydatków sektora odpraw celnych 3.5.3.
Budżet kosztów dla sektora certyfikacji 3.6.
Budżet projektu 3.6.1.
Budżet wydatków na projekty bieżące 3.6.1.1.
Wydatki projektu 1 3.6.1.2.
Koszty projektu 2 3.6.1.3.
Wydatki projektu 3 4.
Budżet wydatków administracyjnych 4.1.
Budżet wydatków dyrekcji finansowej 4.2.
Budżet wydatków Dyrekcji IT 4.3.
Budżet wydatków AHO 4.4.
Budżet wydatków sekretariatu i kierowników biur 4.5.
Budżet wydatków na obsługę prawną 4.6.
Budżet kadrowy 4.7.
Budżet wydatków Dyrektora Generalnego 5.
Budżet podatkowy 5.1.
Budżet VAT 5.2.
Budżet płacowy 5.3.
Budżet składek w Funduszu Emerytalnym 5.4.
Budżet podatkowy dla właścicieli pojazdów 5.5.
Budżet podatku dochodowego 5.6.
Budżet podatku gruntowego 6.
Budżet kosztów osobowych 7.
Budżet sald towarów i zapasów na początek okresu 8.
Budżet sald towarów i zapasów na koniec okresu 9. Budżet należności na początku okresu 10.
Budżet należności na koniec okresu 11.
Budżet rachunki do zapłaty na początku okresu 12.
Budżet zobowiązań na koniec okresu 13.
Budżet działalność inwestycyjną 13.1.
Budżet inwestycyjny 13.1.1.
Projekt inwestycyjny A 13.1.2.
Projekt inwestycyjny B 14.
Budżet działalność finansowa 14.1.
Budżet kapitału własnego 14.2.
Budżet wydatków na wypłatę odsetek od przyciągniętego kapitału 15.
Budżety przepływów pieniężnych 15.1.
Budżet dochodów na działalność podstawową 15.2.
Budżet wpływów od klientów 15.3.
Budżet płatności na działalność podstawową 15.3.1.
Harmonogram płatności za towar 15.3.2.
Harmonogram płatności wydatków związanych z kosztem towaru 15.3.3.
Harmonogram płatności wydatków komercyjnych 15.3.4.
Harmonogram płatności kosztów administracyjnych 15.3.5.
Harmonogram płatności podatku 15.4.
Budżet na pozostałe płatności i wpływy 15.5.
Budżet dochodów na działalność finansową 15.5.1.
Budżet wpływów na UV i inne fundusze 15.5.2.
Budżet wpływów z kredytów i pożyczek 15.6.
Budżet wpłat na działalność finansową 15.6.1.
Budżet na spłatę kredytów i pożyczek 15.6.2.
Budżet na spłatę odsetek od kredytów i pożyczek 15.6.3.
Budżet wypłaty dywidendy 15.7.
Budżet wpływów na działalność inwestycyjną 15.7.1.
Budżet wpływów w formie płatności za systemy operacyjne 15.7.2.
Budżet wpływów z tytułu dywidend z tytułu udziału w innych spółkach 15.8.
Budżet wpłat na działalność inwestycyjną 15.8.1.
Budżet wpłat na zakup środków trwałych i inwestycji kapitałowych 15.8.2.
Budżet na wpłaty w formie nabycia udziałów w MF innych spółek 15.9.
Budżet dochodów na pozostałą działalność 10.15.
Budżet na płatności za pozostałą działalność
Organizacja zarządzania budżetem w firmie w Centralnym Okręgu Federalnym 221 W zależności od potrzeb przedsiębiorstwa, budżety najwyższego szczebla (wymienione w tabeli) można uszczegółowić do budżetów przekraczających niski poziom, a te (z kolei) można również uszczegółowić jeszcze głębiej. Na przykład budżet kosztów materiałów można wyszczególnić w budżecie zużycia paliwa, budżecie zużycia MBP itp.
W zależności od potrzeb firmy, budżety najwyższego poziomu (wymienione w tabeli) można uszczegółowić aż do budżetów niższego poziomu, które (z kolei) mogą również zostać uszczegółowione. Na przykład budżet kosztów materiałów można wyszczególnić w budżecie zużycia paliwa, budżecie zużycia MBP itp.
Zależność pomiędzy budżetami funkcjonalnymi i operacyjnymi przedstawia tabela. 3.6 - na przykładzie budżetu sprzedażowego. Pokazuje powiązanie budżetów w oparciu o przychody ze sprzedaży. W podobny sposób budowane jest połączenie wzajemne budżety wydatków i centra kosztów.
Tabela 3.6. Powiązanie budżetów funkcjonalnych i operacyjnych Budżet funkcjonalny przedsiębiorstwa Nazwa Centrum Przychodów/Kosztów BDR BDDS Bilans Centrum Przychodów „Sprzedaż hurtowa, region 1” Przychody ze sprzedaży w regionie 1 Przychody ze sprzedaży w regionie 1 Aktywa
podziały według regionów 1 1 Sprzedaż, produkt A 2 Sprzedaż, produkt B 3 Sprzedaż, produkt C Funkcjonalny budżet sprzedaży firmy Centrum przychodów „Sprzedaż hurtowa, region 2”
4 Przychody ze sprzedaży według regionów 2
Sprzedaż, produkt A Sprzedaż, produkt B Sprzedaż, produkt C Przychody ze sprzedaży według regionów 2 Aktywa
podziały według regionów 2
Budżety funkcjonalne można nazwać rdzeniem całego systemu planowania działalności przedsiębiorstwa, gdyż to na ich podstawie tworzone są budżety główne. Przyjrzyjmy się głównym grupom budżetów funkcjonalnych.
Budżety funkcjonalne można podzielić na trzy grupy:
- sale operacyjne;
- budżetowy;
- inwestycja.
Budżety operacyjne
Budżety operacyjne opisać główną działalność firmy (budżety sprzedaży, zakupów, wydatków, przemieszczania środków trwałych i wartości niematerialne i prawne, podatki). Ich skład ustalany jest na podstawie specyfiki działalności firmy, jej procesów biznesowych, zarówno głównych, jak i pomocniczych.
Każdy proces musi zostać odzwierciedlony w odpowiednim budżecie funkcjonalnym lub oddzielnej pozycji. Podstawowe procesy biznesowe to to, co firma robi bezpośrednio i co przynosi jej zysk (w przypadku organizacji handlowej - zakupy, sprzedaż i marketing). Do funkcji wspierających zalicza się funkcje wspierające (zarządzanie finansami i ekonomią, zarządzanie personelem, usługi informatyczne, utrzymanie pomieszczeń biurowych).
Związek pomiędzy budżetem podstawowym i funkcjonalnym
Budżety finansowe
W budżety finansowe działalność finansowa jest ujawniana. Tworzą się, jeśli mają na celu przyciąganie pożyczone środki lub przeprowadzać transakcje o charakterze krótkoterminowym instrumenty finansowe w celu wygenerowania dodatkowego dochodu.
Budżety inwestycyjne
Budżety inwestycyjne (budowa kapitału, długoterminowy inwestycje finansowe) są niezbędne do planowania działań inwestycyjnych. Np. jeśli firma zamierza się rozwijać - budowa nowych powierzchni handlowych lub produkcyjnych, rozwój sieć oddziałów, nabycie udziałów lub udziałów innych spółek.
Przykład
Ustalmy zestawienie budżetów operacyjnych zakładu metalurgicznego z pełnym cyklem produkcyjnym. Jej główne procesy biznesowe to wydobycie rudy, wzbogacanie, odlewanie, walcowanie i sprzedaż produkt końcowy i półprodukty. Każdy z tych procesów musi znaleźć swój kosztorys w budżecie.
Wprowadza się następujące budżety operacyjne: budżet kosztów wydobycia rudy, budżet kosztów wzbogacania rudy, budżet kosztów odlewania, budżet kosztów walcowania, budżet sprzedaży wyrobów gotowych. Nie są to wszystkie budżety operacyjne, bo są też wspierające procesy biznesowe. Należą do nich zarządzanie personelem (zatrudnianie, szkolenia), zarządzanie administracyjno-ekonomiczne (utrzymanie pomieszczeń biurowych, dostarczanie artykułów papierniczych i mebli biurowych), obsługa transportu, naprawa maszyn i urządzeń, kontrola wysyłek, wsparcie IT, logistyka. W związku z tym konieczne będzie uzupełnienie grupy planów operacyjnych o formy budżetów kosztów pracy, zarządzania personelem, wydatków administracyjnych i biznesowych, kosztów transportu, kosztów remontów maszyn i urządzeń, budżetu IT, budżetu na zakup inne zasoby materiałowe i techniczne.
Po ustaleniu składu budżetów funkcjonalnych należy je opracować formularze budżetowe, określ skład wskaźników, zasadę i procedurę ich tworzenia. Należy natychmiast upewnić się, że budżety funkcjonalne są tworzone w jednym formacie (rodzaj tabeli budżetowej, jednostki miary i inne atrybuty).
Budżet funkcjonalny tworzony jest na podstawie budżetów operacyjnych przedsiębiorstwa. Działalność gospodarczą przedsiębiorstwa można przedstawić jako zespół pewnych funkcji. W ogólna perspektywa zbiór tych funkcji może wyglądać następująco: sprzedaż, zakupy, produkcja, magazynowanie, transport, administracja (zarządzanie), działalność finansowa i działalność inwestycyjna.
Zamiar sporządzanie budżetów funkcjonalnych polega na określeniu zapotrzebowania na zasoby różne obszary działalności przedsiębiorstwa. Budżety funkcjonalne odzwierciedlają główne decyzje dotyczące parametrów, według których powinny być realizowane procesy biznesowe przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, ceny, wielkość zakupów itp.).
Budżet sprzedaży.
Budżet sprzedaży zawiera informacje o części wskaźników ekonomicznych charakteryzujących efektywność procesu biznesowego sprzedaży. Wszystkie informacje dotyczące tego procesu biznesowego zwykle znajdują odzwierciedlenie w dwóch budżetach: budżecie sprzedaży i budżecie wydatków biznesowych. Budżet sprzedaży odzwierciedla szacunkową wielkość sprzedaży produktów, ceny sprzedaży oraz możliwe przychody ze sprzedaży tych produktów.
Budżet wydatków służbowych.
Zawiera informacje o wskaźnikach charakteryzujących głównie efektywność procesu biznesowego sprzedaży. Koszty sprzedaży uwzględnione w tym budżecie obejmują wszystkie koszty związane ze sprzedażą produktów. To jest część zmienna wynagrodzenie pracownicy działu marketingu, koszty transportu związane z dostarczaniem produktów do konsumentów, koszty marketingu, reklamy itp. Budżet wydatków biznesowych musi zapewniać realizację budżetu sprzedaży. Te dwa budżety muszą być ze sobą powiązane, a każda zmiana w jednym z nich musi prowadzić do dostosowań wskaźników w drugim. Format budżetu wydatków biznesowych obejmuje następujące wskaźniki:
1) łączną kwotę wydatków handlowych przedsiębiorstwa;
2) zmienne koszty sprzedaży (zmiana proporcjonalna do zmian przychodów i wolumenu sprzedaży). sprzedane produkty);
3) stałe wydatki służbowe;
4) udział kosztów handlowych w przychodach ze sprzedaży;
5) udział kosztów transportu w przychodach ze sprzedaży;
6) udział wydatków na promocję produktu w przychodach;
7) udział wydatków na utrzymanie i obsługę punktów sprzedaży detalicznej w przychodach;
8) rentowność aktywów komercyjnych.
Budżet produkcji.
Wszelkie informacje o efektywności procesu biznesowego produkcji znajdują odzwierciedlenie w dwóch budżetach: budżecie produkcyjnym i budżecie wydatków produkcyjnych.
Budżet produkcji zawiera informację o wielkości produkcji w ujęciu fizycznym w kontekście asortymentu wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, a także informację o stopniu wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa. Budżet produkcji jest dokumentem źródłowym do operacyjnego zarządzania procesami produkcyjnymi. Format budżetu produkcyjnego obejmuje następujące wskaźniki:
1) wielkość produkcji według rodzaju produktu;
2) procent wykorzystania mocy produkcyjnych;
3) stopień wykorzystania sprzętu;
4) poziom produkcji w toku;
5) poziom produktywności pracy.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że część wskaźników tego budżetu obliczana jest według grup produktów, a część wskaźników według linii produkcyjnych. Jednocześnie na jednej linii mogą być wytwarzane produkty z różnych grup produktowych. Zatem taki wskaźnik jak procent wykorzystania mocy produkcyjnych nie powiela wskaźnika stopnia wykorzystania sprzętu. Stopień wykorzystania sprzętu pokazuje, jak efektywnie wykorzystywane są linie produkcyjne zgodnie z planem produkcyjnym. A jeśli procent wykorzystania mocy produkcyjnych jest mniejszy niż stopień wykorzystania sprzętu, oznacza to, że firma produkuje szeroką gamę produktów, ale w małych ilościach. Wskaźniki kosztowe procesu biznesowego produkcji znajdują odzwierciedlenie w budżecie kosztów produkcji.
Budżet kosztów produkcji.
Budżet ten odzwierciedla wszystkie wskaźniki związane z kosztami firmy związanymi z wytworzeniem wolumenu produktów zaplanowanego w budżecie sprzedaży. Jednocześnie oprócz bezpośrednich budżet ten może również odzwierciedlać koszty pośrednie przedsiębiorstwa. Format budżetu kosztów produkcji może zawierać następujące wskaźniki:
1) łączną kwotę kosztów wytworzenia;
2) koszty zmienne produkcji;
3) stałe koszty produkcji;
4) procent zgodności z normami produkcyjnymi;
5) koszt wytworzenia każdego rodzaju produktu;
6) zapasy wyrobów gotowych;
7) rentowność majątku produkcyjnego.
Budżet zakupów.
Zawiera informacje nt wskaźniki ekonomiczne, charakteryzujący proces biznesowy dostaw. W zależności od złożoności organizacji danego procesu biznesowego w przedsiębiorstwie dobierana jest także struktura budżetu zakupowego. Jeśli firma zajmuje się prawie wszystkimi zakupami w jednej jednostce strukturalnej, to opracowywany jest jeden budżet zakupowy, jeśli w kilku jednostkach strukturalnych, to dla każdej z nich opracowywany jest własny budżet zakupowy. Z reguły w duże firmy do kontroli działań zaopatrzeniowych tworzona jest odrębna grupa specjalistów zajmujących się monitoringiem ceny rynkowe i kontrolowanie działalności zakupowej przedsiębiorstwa.
Budżet płacowy.
Zawiera informacje analityczne o działach dotyczące kosztów pracy i oceny efektywności systemu motywacyjnego funkcjonującego w firmie. Budżet wynagrodzeń musi przedstawiać wszystkie informacje na temat wynagrodzeń firmy, a także musi odzwierciedlać system ograniczeń największy rozmiar stałe wynagrodzenie i minimalny rozmiar zmienną część wynagrodzenia. Format budżetu wynagrodzeń może obejmować następujące wskaźniki:
1) całkowity fundusz wynagrodzeń;
2) całkowity fundusz wynagrodzeń zmiennych;
3) całkowity fundusz wynagrodzeń stałych;
4) produktywność pracy;
5) wskaźnik rotacji personelu;
6) fundusz wynagrodzeń według działów strukturalnych;
7) fundusz płac w kontekście głównych procesów biznesowych.
Budżet wydatków administracyjnych.
Wydatki administracyjne to wydatki, które najtrudniej powiązać bezpośrednio z prowadzoną działalnością. Uważa się, że koszty administracyjne nie powinny przekraczać 5% przychodów firmy. W przeciwnym razie będą miały negatywny wpływ na efektywność przedsiębiorstwa. Zazwyczaj budżet ten obejmuje następujące wskaźniki:
1) całkowite koszty administracyjne;
2) udział kosztów zarządu w przychodach spółki;
3) koszty administracyjne według działów strukturalnych przedsiębiorstwa.
Terminy i skróty
| Budżet | - | wskaźniki działalności gospodarczej pogrupowane według kryteriów przyjętych w organizacji. |
| Budżetowanie (zarządzanie budżetem) | - | system zarządzania organizacją przez centra odpowiedzialności poprzez budżety , pozwalając Ci osiągnąć swoje cele poprzez najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów. |
| Budżet organizacji | - | plan sporządzony na określony czas w ujęciu rzeczowym i pieniężnym oraz określający zapotrzebowanie organizacji na zasoby niezbędne do uzyskania planowanych dochodów. |
| Struktura budżetu | - | hierarchia budżetów operacyjnych, funkcjonalnych i końcowych organizacji. |
| Budżet operacyjny | - | budżet opisujący działalność gospodarczą odrębny podział organizacja (centrum odpowiedzialności finansowej). |
| Skonsolidowane budżety | - | wynik konsolidacji budżetów funkcjonalnych, odzwierciedlających stan wypłacalności (Budżet przepływów pieniężnych), rentowność (Budżet przychodów i wydatków) oraz wartość (Budżet bilansu) organizacji. |
| Pozycja budżetowa | - | składnik budżetu, dla którego przeprowadzane jest planowanie i księgowanie transakcje biznesowe jeden typ. |
| Struktura finansowa | - | hierarchia ośrodków odpowiedzialności finansowej współdziałających ze sobą poprzez budżety. |
| Budżet funkcjonalny | - | budżet opisujący konkretny obszar funkcjonalny działalności organizacji (sprzedaż, zaopatrzenie, produkcja itp.). |
| Transakcja biznesowa | - | najprostsze zdarzenie w działalności organizacji, które spowodowało wystąpienie dochodów, kosztów, wydatków, wpływów lub wypłat środków, utworzenie sald lub przesunięcie pozycji zapasów. |
| Centrum dochodów (RC) | - | podział strukturalny odpowiedzialny za dochody, jakie przynosi organizacji poprzez swoją działalność. |
| Centrum kosztów (CC) | - | jednostka strukturalna odpowiedzialna jedynie za poniesione koszty. |
| Centrum Inwestycyjne (CI) | - | jednostka strukturalna, która ma prawo rozporządzać aktywa trwałe organizacji (do przeprowadzania inwestycji i dezinwestycji) i odpowiedzialnej za wysokość ROI (zwrotu z inwestycji). |
| Centrum dochodu krańcowego (MCC) | - | jednostka strukturalna odpowiedzialna za dochód krańcowy (różnicę między przychodami a kosztami bezpośrednimi) w ramach swojej działalności. |
| Centrum zysku (CP) | - | jednostka strukturalna odpowiedzialna za wysokość zysku osiągniętego w ramach swojej działalności (różnica między przychodami a kosztami całkowitymi). |
| Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC) | - | jednostka strukturalna (lub grupa jednostek), która realizuje określony zestaw operacji gospodarczych, mogąca mieć bezpośredni wpływ na wydatki i/lub przychody z tej działalności i w związku z tym jest odpowiedzialna za te pozycje kosztów i/lub dochodów . |
| Centrum rachunkowość finansowa(CFU) | - | jednostka strukturalna, która prowadzi ewidencję ustalonych dla niej wskaźników przychodów i/lub wydatków, ale nie ponosi odpowiedzialności za ich wartość. |
1.
Postanowienia ogólne
1.1. Podstawowe zasady
Celem sporządzania i utrzymywania budżetów jest planowanie i księgowanie wyniki finansowe działalności organizacji.
W zależności od przedmiotu zarządzania budżety dzieli się na budżety organizacyjne, funkcjonalne i operacyjne.
Z punktu widzenia przedmiotu budżetowania wyróżnia się następujące rodzaje budżetów:
budżety kosztów opisujące przepływy pieniężne i zobowiązania;
budżety kosztów naturalnych, które opisują rotację aktywów w kategoriach fizycznych i pieniężnych.
Budżety składają się z pozycji, dla których przeprowadza się planowanie i rozliczanie transakcji gospodarczych tego samego rodzaju.
Transakcja biznesowa to najprostsze zdarzenie w działalności organizacji, które powoduje wystąpienie przychodów, kosztów, wydatków, wpływów/wypłat środków, utworzenie salda lub przesunięcie pozycji zapasów.
Dochód- podwyższenie kapitału w wyniku wzrostu aktywów (zmniejszenia zobowiązań) organizacji, uzyskanego w procesie wdrożenia działalność gospodarcza na dany okres (nie kosztem wkładów właścicieli). Istnieją trzy źródła dochodu:
dla działalności podstawowej - przychody uzyskane w trakcie prowadzenia działalności podstawowej: wielkość sprzedaży produktów, towarów, usług;
w przypadku działalności finansowej – przychody z tytułu pożyczek sądowych i innych transakcji finansowych;
dla pozostałej działalności - przychody ze sprzedaży środków trwałych, materiałów, surowców, a także z tytułu udostępnienia nieruchomości na wynajem.
Wydatki- koszty materiałów i zasoby finansowe ponoszone przez organizację w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej w celu uzyskania przyszłych dochodów. Do utrzymania budżetów stosuje się następującą klasyfikację kosztów:
podstawowe - koszty, które można bezpośrednio powiązać ze źródłem ich powstania i w związku z tym bezpośrednio przypisać do kosztu produkcji: koszty materiałów, energii elektrycznej procesowej, wynagrodzenia głównych pracowników produkcyjnych;
koszty ogólne to koszty, które nie mają bezpośredniego związku z wytworzonymi produktami i dlatego nie można ich bezpośrednio przypisać do kosztów produkcji. Koszty ogólne zostaną przypisane do działalności konkretnego działu, w którym powstały, lub całej organizacji, według ustalonego empirycznie standardu zgodnie z wybraną podstawą podziału kosztów.
Zysk- nadwyżka dochodów nad wydatkami. Zysk tworzy się według poziomów po odjęciu odpowiednich grup wydatków: brutto, operacyjne, przed opodatkowaniem, netto, niepodzielone. Struktura poziomów zysków służy analizie i pozwala określić, jak dana grupa wydatków wpływa na wynik końcowy.
Zastępca dyrektora ds. ekonomii i finansów został mianowany komisarzem ds. zarządzania budżetem.
1.2. Szereg zastosowań
Niniejsze rozporządzenie w sprawie struktury budżetu (zwane dalej Regulaminem) ma zastosowanie do wszystkich oddziałów InTechProject LLC.
Przepis dotyczy:
zastosowanie wewnętrzne w rozwiązywaniu problemów zarządczych InTechProject LLC;
zapewnienie udokumentowanej podstawy systemu zarządzania budżetem;
zapewnienie ciągłości funkcjonowania systemu zarządzania budżetem i realizacji jego wymagań w warunkach zmieniających się warunków.
1.3. Opracowanie, zatwierdzenie i modyfikacja
Regulamin jest aktualizowany, weryfikowany i ogłaszany o zmianach przez Zastępcę Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych. Opracowany Regulamin oraz jego zmiany zatwierdza Dyrektor.
Każdy pracownik InTechProject LLC może zgłaszać swoje propozycje zmian lub uzupełnień Regulaminu do Pełnomocnika ds. Zarządzania Budżetem wraz z uzasadnieniem argumentacji w proponowanej kwestii.
Rezerwa podlega przeglądowi w przypadku wystąpienia zmian, które mogą wynikać z dostosowań w strategii organizacji, relacji produkcyjnych, podjętych zarówno w celu pełniejszej i ukierunkowanej zgodności z wewnętrznymi potrzebami zarządzania i wymaganiami środowiskowymi.
2. Struktura budżetu przedsiębiorstwa
2.1. Skonsolidowane budżety
Zgodnie z zasadami zarządzania budżetem organizacja wyznacza swoje cele rozwojowe, które wyrażają się w konkretach warunki finansowe płynność, rentowność i koszt oraz odzwierciedlają stan organizacji, do jakiego dojdzie, jeśli uda się wdrożyć wszystkie decyzje zaplanowane dla osiągnięcia jej celów. Wskaźniki te znajdują odzwierciedlenie w skonsolidowanych budżetach, które obejmują:
Budżet Dochodów i Wydatków (BDR);
Budżet przepływów pieniężnych (CFB).
BDR odzwierciedla kształtowanie się wyników ekonomicznych działalności organizacji w formie zysku lub straty. Celem jego zestawienia jest zarządzanie rentownością/rentownością organizacji. Struktura BDR powinna ujawniać:
struktura (źródła powstawania) dochodów organizacji;
struktura (kierunki wydatków) wydatków organizacji;
wielkości przychodów i wydatków (ogółem, według grup pozycji i poszczególnych pozycji);
różnica (tj. zysk lub strata) pomiędzy przychodami i wydatkami za dany okres.
Struktura BDR polega na sekwencyjnym odejmowaniu odpowiednich pozycji wydatków od wyniku finansowego brutto (przychody, dochody krańcowe).
BDDS odzwierciedla przepływ środków (przepływy pieniężne) według rodzaju środków i kierunków ich przepływu. Celem jego przygotowania jest zarządzanie wypłacalnością (płynnością) organizacji.
Z punktu widzenia kierunku przepływów pieniężnych wyróżnia się 2 rodzaje ruchu:
wpływ na konto organizacji/gotówka;
płatności z rachunków/kas organizacji.
Struktura BDDS pozwala planować, uwzględniać i analizować Przepływy środków pieniężnych w sekcjach:
kierunek przepływów pieniężnych;
struktury wpłat i wpływów w kierunkach ich przepływu;
wolumeny wpłat i wpływów (ogółem, według grup pozycji i poszczególnych pozycji);
wyniki pośrednie i końcowe (różnice między wpływami a płatnościami);
salda gotówkowe.
Aby utworzyć kompleksową listę budżetów funkcjonalnych, zalecamy wykonanie następujących kroków:
- wyróżnić obszary działalności firmy;
- utwórz listę budżetów funkcjonalnych trzech głównych typów: dochodów i wydatków, przepływów pieniężnych, wartości naturalnej;
- sprawdź spójność budżetów funkcjonalnych;
- pokazać powiązania pomiędzy budżetami.
Obszary funkcjonalne
Można powiedzieć, że obszary funkcjonalne to spojrzenie menedżerów na biznes, którym zarządzają. A ponieważ poglądy na ten sam temat mogą być różne, zasady klasyfikacji obszarów działalności często są diametralnie odmienne, nawet jeśli mówimy o tym samym przedsiębiorstwie. Na przykład dla przedsiębiorstwo produkcyjne, samodzielnie sprzedając swoje produkty, opcje identyfikacji obszarów funkcjonalnych mogą być następujące:
- zarządzanie procesami produkcyjnymi, sprzedażowymi, zakupowymi, administracyjnymi;
- zarządzanie majątkiem trwałym, zapasami bieżącymi, w gotówce, personel, relacje z klientami, relacje z dostawcami;
- zarządzanie działalnością podstawową, finansową, inwestycyjną i inną.
Podchodzi do
Praca nad określeniem obszarów działalności ma charakter ekspercki; nie ma ściśle sformalizowanych podejść określających, jakie kryterium klasyfikacji wybrać. Jedynym wymaganiem jest wygoda i przejrzystość dla zespołu top managerów, który będzie pracował z wybraną klasyfikacją obszarów funkcjonalnych.
Na co warto zwrócić uwagę podkreślając obszary działalności:
- skład obszarów działalności musi dokładnie odpowiadać biznesowi, jaki prowadzi firma. Wydaje się to oczywiste, jednak w praktyce często zdarzają się sytuacje, w których tak nie jest. Na przykład istniał precedens dotyczący wyłączności Organizacja Handlowa zidentyfikował obszar funkcjonalny typu „Produkcja”, choć w rzeczywistości nie prowadził żadnej produkcji;
- Warto spróbować zinterpretować procesy, jakie posiada przedsiębiorstwo dość szeroko. Na przykład, jeśli mówimy o firmie konsultingowej, to pomimo braku procesów produkcja materiału, prowadzi działalność polegającą na spędzaniu czasu pracy swoich specjalistów. A to nic innego jak produkcja - rodzaj odpisu „surowców” w procesie wytwarzania produktu finalnego, nawet jeśli te produkty finalne są usługami doradczymi. Innymi słowy, można wyróżnić obszar funkcjonalny, taki jak „Produkcja” w firmie konsultingowej;
- sporządzona lista obszarów funkcjonalnych powinna obejmować całość działalności przedsiębiorstwa. Przykładowo, jeśli zdefiniowano tylko obszary takie jak „Sprzedaż” i „Produkcja”, to najprawdopodobniej o czymś zapomniano. Brakuje przynajmniej „Zamówień”;
- wybrane obszary funkcjonalne nie powinny się na siebie nakładać. Na przykład, jeśli na liście pojawią się jednocześnie „Produkcja” i „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, to najprawdopodobniej pojawią się przecięcia. W końcu są pracownicy produkcyjni, którzy wyraźnie należą zarówno do „Produkcji”, jak i „Zarządzania Zasobami Ludzkimi”.
Przeczytaj więcej i przykłady dotyczące budżetów funkcjonalnych w