الميزانية الوظيفيةيتم تشكيلها على أساس الميزانيات التشغيلية للمؤسسة. يمكن تمثيل النشاط الاقتصادي للمؤسسة كمجموعة من الوظائف المحددة. في منظر عامقد تبدو مجموعة من هذه الوظائف كما يلي: المبيعات، الشراء، الإنتاج، التخزين، النقل، الإدارة (الإدارة)، الأنشطة المالية والأنشطة الاستثمارية.

غايةإن وضع الميزانيات الوظيفية هو تحديد الاحتياجات من الموارد مناطق مختلفةأنشطة المؤسسة. تعكس الميزانيات الوظيفية القرارات الرئيسية المتعلقة بالمعايير التي ينبغي من خلالها تنفيذ العمليات التجارية للشركة (أحجام الإنتاج والأسعار وأحجام الشراء وما إلى ذلك).

ميزانية المبيعات.

تحتوي ميزانية المبيعات على معلومات حول جزء من المؤشرات الاقتصادية التي تميز فعالية عملية المبيعات. تنعكس جميع المعلومات المتعلقة بهذه العملية التجارية، كقاعدة عامة، في ميزانيتين: ميزانية المبيعات والميزانية مصاريف عمل. تعكس ميزانية المبيعات الحجم المقدر لمبيعات المنتجات وأسعار المبيعات والإيرادات المحتملة من بيع هذه المنتجات.

ميزانية نفقات الأعمال.

يحتوي على معلومات حول المؤشرات التي تميز بشكل أساسي فعالية عملية المبيعات. تشمل نفقات البيع الواردة في هذه الميزانية جميع التكاليف المرتبطة ببيع المنتجات. هذا هو الجزء المتغير أجورموظفو قسم التسويق، وتكاليف النقل المرتبطة بتوصيل المنتجات إلى المستهلكين، وتكاليف التسويق، والإعلان، وما إلى ذلك. يجب أن تضمن ميزانية نفقات الأعمال استيفاء ميزانية المبيعات. ويجب أن تكون هاتان الموازنتان مترابطتين وأي تغيير في إحداهما يجب أن يؤدي إلى تعديلات في مؤشرات الأخرى. يتضمن تنسيق ميزانية نفقات الأعمال المؤشرات التالية:

1) المبلغ الإجمالي للنفقات التجارية للمؤسسة؛

2) مصاريف البيع المتغيرة (التغير بما يتناسب مع التغيرات في إيرادات وحجم المبيعات المنتجات المباعة);

3) نفقات الأعمال الثابتة؛

4) حصة المصاريف التجارية في إيرادات المبيعات.

5) حصة تكاليف النقل في إيرادات المبيعات؛

6) حصة نفقات ترويج المنتج في الإيرادات؛

7) حصة مصاريف صيانة وخدمة منافذ البيع بالتجزئة في الإيرادات.

8) ربحية الأصول التجارية.

ميزانية إنتاج.

تنعكس جميع المعلومات المتعلقة بكفاءة عملية الإنتاج في ميزانيتين: ميزانية الإنتاج وميزانية نفقات الإنتاج.

تحتوي ميزانية الإنتاج على معلومات عن حجم الإنتاج من الناحية المادية في سياق مجموعة المنتجات التي تنتجها المؤسسة، بالإضافة إلى معلومات عن درجة استخدام الطاقة الإنتاجية للمؤسسة. ميزانية الإنتاج هي الوثيقة المصدر للإدارة التشغيلية لعمليات الإنتاج. يتضمن تنسيق ميزانية الإنتاج المؤشرات التالية:

1) حجم الإنتاج حسب نوع المنتج؛

2) نسبة استغلال الطاقة الإنتاجية.

3) معدل استخدام المعدات.

4) مستوى العمل الجاري.

5) مستوى إنتاجية العمل.

ومن الضروري الانتباه إلى أن جزءاً من مؤشرات هذه الميزانية يتم حسابه حسب مجموعات المنتجات، وجزء من المؤشرات حسب خطوط الإنتاج. وفي الوقت نفسه، يمكن إنتاج المنتجات من مجموعات المنتجات المختلفة في سطر واحد. ولذلك، فإن مؤشر مثل النسبة المئوية لاستخدام الطاقة الإنتاجية لا يكرر مؤشر معدل استخدام المعدات. يوضح معدل استخدام المعدات مدى كفاءة استخدام خطوط الإنتاج وفقًا لخطة الإنتاج. وإذا كانت نسبة استغلال الطاقة الإنتاجية أقل من نسبة استخدام المعدات، فهذا يعني أن الشركة تنتج مجموعة واسعة من المنتجات، ولكن بكميات صغيرة. تنعكس مؤشرات تكلفة عملية الإنتاج في ميزانية تكاليف الإنتاج.

ميزانية تكاليف الإنتاج.

تعكس هذه الميزانية جميع المؤشرات المرتبطة بتكاليف الشركة لإنتاج حجم المنتجات التي تم التخطيط لها في ميزانية المبيعات. في الوقت نفسه، بالإضافة إلى المباشرة، قد تعكس هذه الميزانية أيضا التكاليف غير المباشرةالشركات. قد يحتوي تنسيق موازنة تكلفة الإنتاج على المؤشرات التالية:

1) المبلغ الإجمالي لتكاليف الإنتاج.

2) تكاليف الإنتاج المتغيرة.

3) تكاليف الإنتاج الثابتة.

4) نسبة الامتثال لمعايير الإنتاج.

5) تكلفة الإنتاج لكل نوع من المنتجات؛

6) الأسهم المنتجات النهائية;

7) ربحية أصول الإنتاج.

ميزانية المشتريات.

أنه يحتوي على معلومات حول المؤشرات الاقتصادية، التي تميز عملية أعمال التوريد. اعتمادًا على مدى تعقيد تنظيم عملية عمل معينة في المؤسسة، يتم أيضًا تحديد هيكل ميزانية المشتريات. إذا كانت الشركة تتعامل مع جميع المشتريات تقريبًا في وحدة هيكلية واحدة، فسيتم تطوير ميزانية مشتريات واحدة، وإذا كانت في عدة وحدات هيكلية، فسيتم تطوير ميزانية المشتريات الخاصة لكل منها. كقاعدة عامة، في الشركات الكبيرةللتحكم في أنشطة التوريد، يتم إنشاء مجموعة منفصلة من المتخصصين المشاركين في المراقبة أسعار السوقومراقبة الأنشطة الشرائية للمؤسسة.

ميزانية الرواتب.

أنه يحتوي على معلومات تحليلية عن الإدارات فيما يتعلق بتكاليف العمالة وتقييم فعالية نظام التحفيز العامل في الشركة. يجب أن تتضمن موازنة الأجور جميع المعلومات المتعلقة بأجور الشركة، ويجب أن تعكس أيضًا نظام القيود عليها أكبر مقاسراتب ثابت و الحد الأدنى لحجمالجزء المتغير من الأجور. قد يتضمن تنسيق ميزانية الرواتب المؤشرات التالية:

1) صندوق الأجور الإجمالية؛

2) إجمالي صندوق الأجور المتغيرة؛

3) صندوق الأجور الدائمة الإجمالية؛

4) إنتاجية العمل.

5) معدل دوران الموظفين.

6) صندوق الأجور حسب الأقسام الهيكلية؛

7) صندوق الأجور في سياق العمليات التجارية الرئيسية.

موازنة النفقات الإدارية.

النفقات الإدارية هي أصعب النفقات التي يمكن ربطها مباشرة بالعمل. ومن المعتقد أن المصاريف الإدارية يجب ألا تتجاوز 5% من إيرادات الشركة. وإلا سيكون لها تأثير سلبي على كفاءة المؤسسة. عادةً ما تتضمن هذه الميزانية المؤشرات التالية:

1) إجمالي المصاريف الإدارية.

2) حصة المصاريف الإدارية في إيرادات الشركة.

3) المصاريف الإدارية حسب التقسيمات الهيكلية للمؤسسة.

إن الهدف من إعداد الميزانية، والمعلومات الواردة في الموازنات الوظيفية، هو الوظائف/العمليات التجارية للشركة. أولئك. تحتوي الموازنات الوظيفية على معلومات حول المؤشرات المالية والاقتصادية الرئيسية التي تميز كفاءة العمليات التجارية التي تتم في الشركة.

وبالتالي، تحدد الموازنات الوظيفية القرارات الرئيسية بشأن المعلمات التي ينبغي من خلالها تنفيذ العمليات التجارية الرئيسية (أحجام المبيعات، الأسعار، الإيرادات، أحجام الإنتاج، أحجام الشراء، وما إلى ذلك). يمكن أن تحتوي الميزانيات الوظيفية على معلومات من الناحيتين النقدية والمادية.

يمكنك العثور على صفحات هذا الموقع على معلومات حول الميزانيات الوظيفية التالية:

موازنة النفقات الإدارية.

في هذه الصفحات، يمكنك العثور على شرح لسبب الحاجة إلى هذه الميزانيات الوظيفية في ممارسة إدارة الشركة. كما يتم النظر في القضايا المتعلقة باللوائح والنموذج المالي للميزانية. وبالإضافة إلى ذلك، يتم إعطاء مثال على الميزانيات الوظيفية.

من المهم جدًا ملاحظة أن هذه أمثلة على الميزانيات الوظيفية، وليست بعض التخصيص النموذجي والصحيح الوحيد للميزانيات الوظيفية التي يمكن استخدامها في أي شركة. يتم تحديد مجموعة وشكل الموازنات الوظيفية من خلال العمليات التجارية للشركة، وبما أنها مختلفة في جميع الشركات، فإن الموازنات الوظيفية ومحتواها ستختلف وفقًا لذلك، على سبيل المثال. تكوين بنود الميزانية.

ومع ذلك، بعد الاطلاع على نماذج الميزانيات هذه، يمكنك، إذا جاز التعبير، أن تضع عينك على بعض منها لشركتك. إذا كان لدى شركتك بالفعل نظام للميزانيات الوظيفية، فيمكنك مقارنة ميزانيات شركتك بتلك المدرجة في هذا الموقع.

قد تجد أن بعض الميزانيات الوظيفية التي تمت مناقشتها هنا غير مستخدمة في شركتك، على الرغم من أنها ينبغي أن تكون كذلك. أو، بالنظر إلى أمثلة تنسيقات الميزانية الوظيفية المستخدمة بالفعل في الشركة، قد تلاحظ أنه يجب توسيع تنسيق هذه الميزانيات عن طريق إضافة مؤشرات مالية واقتصادية معينة إليها.

يمكن استخدام جميع أمثلة الميزانيات الوظيفية الواردة على صفحات هذا الموقع في الشركة لأغراض عملية محددة للغاية، والتي تتم مناقشتها أيضًا في الصفحات المقابلة من الموقع. مرة أخرى، من الضروري الانتباه إلى حقيقة أن مجموعة الميزانيات الوظيفية المذكورة أعلاه لا ينبغي بأي حال من الأحوال أن ينظر إليها على أنها الخيار الصحيح الوحيد.

هذا مجرد مثال. سيتعين على كل شركة إنشاء مصنف الميزانية الخاص بها.

ملحوظة: يمكن العثور على مزيد من المعلومات حول استخدام الميزانيات الوظيفية في إدارة الشركة في الجزء الأول "الموازنة كأداة إدارية"ورشة عمل ندوة الكسندر كاربوف.

لوائح الميزانية الوظيفية (العملية).

تحدد لوائح الميزانية الوظيفية كيفية تنفيذ الميزانية للعمليات التجارية للشركة وكيف سينعكس ذلك في الميزانيات الوظيفية للشركة.

إن مجموعة الميزانيات الوظيفية، على النقيض من ميزانيات الاستثمار وميزانيات المنطقة الفيدرالية المركزية، ليست واضحة. أي أنه يمكن تطوير عدة خيارات للميزانيات الوظيفية لنفس الشركة.

نظرًا لأن كائن الميزانية نفسه، الذي يتم من أجله إعداد الميزانيات الوظيفية، ليس واضحًا، فقد تكون مجموعة الميزانيات الوظيفية مختلفة لنفس الشركة. يمكن وصف العمليات التجارية لنفس المؤسسة بطرق مختلفة، وبالتالي يمكن أن تكون مجموعة الميزانيات الوظيفية مختلفة (راجع الكتاب الأول "الميزانية كأداة إدارية").

مثال المخطط العاموترد لوائح الميزانية الوظيفية في شكل 1. من أجل عدم تشويش وتعقيد الإدراك، لا يوضح هذا الرسم البياني جميع العلاقات الممكنة بين الأقسام المختلفة للموازنة الوظيفية.

رسم بياني 1. مثال على مخطط عام للوائح الميزنة الوظيفية (العملية).

تناقش الصفحات المذكورة أعلاه من هذا الموقع المبادئ الأساسية لتنظيم الموازنات الوظيفية في سياق جميع الموازنات الوظيفية، مع الإشارة إلى نقاط مهمةمتأصلة في كل ميزانية. ويرد أيضًا مثال على لوائح الموازنة الوظيفية لكل موازنة وظيفية.

ملحوظة: يمكن العثور على مزيد من المعلومات حول لوائح الميزانية الوظيفية في الجزء الثاني "ضوابط نظام إعداد الموازنة"ورشة عمل "إدارة ميزانية المؤسسة"الذي أجراه مؤلف هذا المقال - ألكسندر كاربوف.

نمذجة الموازنات الوظيفية

قد يكون لكل شركة مجموعتها الخاصة من الميزانيات الوظيفية، وقد تستخدم كل منها نموذجًا مختلفًا. أي أنه حتى لو كانت شركتان مختلفتان تستخدمان نفس مجموعة الموازنات الوظيفية، فقد تختلف نماذج الميزانية نفسها.

يجب اختيار مدى تعقيد نماذج الميزانية مع الأخذ بعين الاعتبار سهولة إدارة المؤشرات المالية والاقتصادية وأهميتها وديناميكياتها الفعلية. وأيضًا، عند تطوير الموازنات الوظيفية، من الضروري التأكد من أن المعلومات الواردة فيها كافية لتوحيد الميزانيات المالية فيما يتعلق بالأنشطة الحالية.

بدون ميزانيات وظيفية، من المستحيل بناء خطة الدمج الصحيحة الميزانيات المالية. أحد الأخطاء الشائعة التي ترتكبها الشركات عند تنفيذ نظام الميزنة هو على وجه التحديد أنه ليس لديها ميزانيات وظيفية تتوافق مع كائن الميزنة مثل "عملية / وظيفة الأعمال" (انظر الكتاب 2 "لوائح نظام الميزنة").

كل هذا يأتي من حقيقة انتهاك أحد المبادئ الأساسية التصميم التنظيميوالذي يكمن في أن العناصر الأساسية للنظام هي الوظائف/العمليات التجارية، والعناصر الثانوية هي الأقسام، أي منفذي هذه الوظائف. عند بناء نظام الميزانية، تريد الشركة تنفيذ تنسيقات الميزانية التي من شأنها أن تسمح لها بتحقيق جميع أهداف الميزانية في وقت واحد (راجع الكتاب الأول، "الميزانية كأداة إدارية").

والنتيجة النهائية هي مزيج من الفوضى، ولم يتم تحقيق أي من أهداف الميزانية. وهذا هو، في أغلب الأحيان، عند تطوير تنسيقات الميزانية، يتم ربطها فقط بالإدارات. لا يتم أخذ كائنات مثل "العمليات التجارية" في الاعتبار على الإطلاق. بمعنى آخر، يؤدي ذلك إلى مزيج من الوظائف المختلفة عندما تكون، على سبيل المثال، OT&P مسؤولة عن إعداد بيانات موجزة عن تكاليف العمالة، ولكن هذا لا يعني أن هذا المبلغ بالكامل يجب أن يكون في ميزانية OT&P. يجب أن يكون مدير الصحة والسلامة والبيئة مسؤولاً فقط عن رواتب موظفيه.

مثال مماثل هو مع النقل. إذا كان رئيس قسم النقل هو المسؤول عن توحيد تكاليف النقل من خلال جمع الطلبات من الأقسام، فهذا لا يعني أنه يجب أن يكون وحده المسؤول عن جميع تكاليف النقل.

وتظهر الصورة نفسها، على سبيل المثال، فيما يتعلق بتكاليف الطاقة. قد يكون كبير مهندسي الطاقة مسؤولاً عن توحيد إجمالي تكاليف الطاقة المخططة، لكن هذا لا يعني أنه مسؤول وحده عن هذا المبلغ بأكمله. وإذا كان هذا البند في ميزانيته فقط، وبهذا المنطق يتبين أنه هو، وهو وحده، المسؤول عن هذا البند. ونتيجة لذلك، تشعر الشركة بالارتباك عند إجراء تحليل للخطة والواقع ومحاولة تقديم مسؤولية حقيقية عن تنفيذ الميزانيات (انظر الكتاب 4 " هيكل ماليشركة").

ولمنع حدوث ذلك، عليك الالتزام بالقاعدة التالية. يتم إعداد الميزانيات الوظيفية لتوحيد الميزانيات المالية وتحسين كفاءة العمليات التجارية التي تتوافق معها. يتم إعداد ميزانيات المنطقة الفيدرالية المركزية لأغراض تحفيز ومسؤولية الإدارات لتحقيق مؤشرات الأداء المالي والاقتصادي للإدارات.

لا ينبغي استخدام المعلومات الواردة من ميزانيات المنطقة الفيدرالية المركزية لمزيد من توحيد الميزانيات المالية (باستثناء البيانات المتعلقة بالجزء المتغير من الأجور، أي أموال الحوافز المادية للمنطقة الفيدرالية المركزية). المعلومات الواردة في ميزانيات المنطقة الفيدرالية المركزية هي الوجهة النهائية. هذه المعلومات ليست ضرورية لأغراض التوحيد، ولكن لمراقبة أداء مراكز المسؤولية المالية (FRCs)، وتقييم أنشطتها ودوافعها.

في كثير من الأحيان يتم انتهاك هذا المبدأ، ونتيجة لذلك تحصل الشركة على العديد من المشاكل. ربما تحاول الشركة أيضًا توفير المال على الورق (ويبدو أنه تم توفير الوقت أيضًا) ولا تقدم، كما قد يبدو للوهلة الأولى، ميزانيات وظيفية غير ضرورية، لكن الممارسة تظهر أن هذا الرأي خاطئ.

ملحوظة: يمكن العثور على مزيد من المعلومات حول تطوير نماذج الموازنة الوظيفية في الأجزاء الثالثة" النموذج الماليإعداد الميزانية"ورشة عمل "إدارة ميزانية المؤسسة"، والذي يقوم به مؤلف هذا المقال -

ميزانيات التشغيل

وكما سبقت الإشارة، يتم وضع ميزانية مناسبة لكل منطقة فيدرالية مركزية. ولا يجوز أن يزيد عدد الموازنات التشغيلية أو يقل عن عدد مراكز المسؤولية.

المهمة الرئيسية لوضع ميزانيات التشغيل هي تخطيط ومراقبة نتائج أنشطة المنطقة الفيدرالية المركزية، أي.

ميزانية تشغيليةيصف بشكل كامل أنشطة مركز المسؤولية وجميع عملياته التجارية باللغة المالية.

تبدأ أنشطة الوحدة بتخطيط نتائج أنشطتها مع وصف برنامج العمل، وبالتالي يتم تنفيذ ميزانية المنطقة الفيدرالية المركزية بناءً على تخطيط أنشطة مركز المسؤولية. بعد التخطيط، يتم حساب الموارد التي سيتم استهلاكها لتحقيق النتيجة المخططة.

تعتبر ميزانية التشغيل أداة لتفويض السلطات المالية لرئيس المنطقة الفيدرالية المركزية. وبطبيعة الحال، سيكون تفويض السلطة مصحوبا بالمسؤولية عن نتائج أنشطة المنطقة المالية المركزية، والتي سيتم التعبير عنها في شكل معايير الربح أو الربح الهامشي أو الدخل أو التكاليف (حسب وضع مركز المسؤولية). .

من خلال التخطيط الصحيح والصحيح، يجب وضع معايير البنود والنفقات لكل مركز مسؤولية، والتي يتم حسابها في الميزانية اعتمادًا على الدخل المخطط للمنطقة الفيدرالية المركزية أو الشركة. الخدمات الماليةيجب مراقبة امتثال التكاليف التي تتكبدها المنطقة الفيدرالية المركزية مع كل من الميزانية المعتمدة والإيرادات المخططة.

إذا لم يتم احترام جانب الإيرادات في الميزانية، فيجب أيضًا مراجعة جانب النفقات. يجب إعادة حساب بنود التكلفة المتغيرة بناء على النتائج المحققة. لا يجوز زيادة النفقات الثابتة للمنطقة الفيدرالية المركزية عن طريق تخفيض القيمة المطلقة النفقات المتغيرةالمقدمة فيما يتعلق بانخفاض الدخل. على سبيل المثال، دع ميزانية المنطقة الفيدرالية المركزية تتم الموافقة عليها عند مستوى 100000 روبل. يتم حساب هذه البيانات للمنطقة الفيدرالية المركزية بناءً على حجم مبيعات يبلغ 200000 وحدة. نفقات 100000 روبل. بالنسبة لهذه المنطقة الفيدرالية المركزية تم حسابها على أساس مكون متغير قدره 2٪ من المبيعات ومكون ثابت قدره 60.000 روبل. تمت المبيعات عند مستوى 150.000 وحدة. وبناء على ذلك، كان ينبغي أن يكون إجمالي نفقات هذه المنطقة الفيدرالية المركزية 90 ألف روبل. ومع ذلك، اتخذ رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية قرارًا بشأن عدم الاستهداف.

منظمة إدارة الميزانيةفي الشركة في المنطقة الفيدرالية الوسطى 217 تداولًا للأموال ونفذت نفقات إضافيةبسعر 10000 روبل. يوضح هذا المثال الحاجة إلى توحيد ليس فقط القيمة المطلقة للنفقات، ولكن أيضًا تلك العناصر التي يتم تكبدها من أجلها. لذلك، ولأغراض المراقبة، سيكون من الضروري وجود قائمة ببنود الإنفاق المحتملة للمنطقة الفيدرالية المركزية ومبالغها.

الميزانيات الوظيفية

يتم إنشاء الميزانيات الوظيفية بناءً على وظائف الشركة وعملياتها التجارية. شركة نموذجية تنفذ الوظائف التالية:

شراء؛

مبيعات؛

مواصلات؛

الإدارة، الخ.

تشكل بنود الميزانية التي يتم تشكيلها وفقًا للوظائف ذات الصلة بالشركة الميزانيات الوظيفية للشركة. الغرض الرئيسي من الميزانيات الوظيفية هو حساب حاجة الشركة إلى الموارد اللازمة لتنفيذ الوظائف ذات الصلة.

تحتاج الشركة إلى إقامة علاقة بين الميزانيات الوظيفية والتشغيلية. على سبيل المثال، فإن الميزانية الوظيفية مثل "ميزانية الشراء" هي في نفس الوقت الميزانية التشغيلية للمنطقة الفيدرالية المركزية - إدارة التوريد. يتم تجميع كل ميزانية وظيفية للشركة بأكملها، وبالتالي فإن نظام الموازنات الوظيفية يشكل هيكل ميزانيتها. مبدأ تشكيل الميزانيات الوظيفية هو تجميعها حسب نوع النشاط (الوظائف والعمليات) للشركة.

على سبيل المثال، يمكننا تسليط الضوء على وظائف الشركة مثل المبيعات والمشتريات والتخزين والإعلان والتسويق والنقل والإدارة. وبناءً على ذلك، قد يبدو تجميع هذه الميزانيات الوظيفية كما هو موضح في الشكل 1. 3.3.

في في هذه الحالةعلى عكس الموازنات النهائية لعناصر التكلفة، يتم إنشاء الموازنات لعناصر التكلفة النهائية (على سبيل المثال، تكاليف العمالة، التكاليف الماديةإلخ.). ويرجع ذلك إلى حقيقة أن عرض الميزانيات هذا يتم تشكيله حسب نوع نشاط الشركة في سياقها نشاطات تجاريةوالإدارة. في الجدول يوضح الشكل 3.5 مثالاً لقائمة محتملة للميزانيات الوظيفية لشركة ما.

218 الفصل 3 ميزانية نفقات الأعمال

موازنة نفقات المبيعات

ميزانية النقل

ميزانية تكاليف التخزين والتخزين

ميزانية تكاليف التوريد

ميزانية تكلفة الإدارة

أرز. 3.3. مثال على تكوين الموازنات الوظيفية للشركة الجدول 3.5. قائمة محتملة للميزانيات الوظيفية 1.

ميزانية المبيعات 1.1.

ميزانية مبيعات المنتج 1.2.

موازنة المبيعات للأصول الثابتة 1.3.

ميزانية المبيعات الأخرى 2.

ميزانية المشتريات 2.1.

موازنة المشتريات والنفقات المباشرة المنسوبة إلى التكلفة 2.1.1.

ميزانية شراء السلع 2.1.2.

ميزانية تكاليف النقل المدرجة في التكلفة 2.1.3.

ميزانية تكاليف التخليص الجمركي 2.2.

ميزانية المشتريات لنفقات الخدمات الوظيفية في المنطقة الفيدرالية الوسطى 2.2.1.

ميزانية المشتريات لاحتياجات المبيعات 2.2.2.

ميزانية المشتريات لاحتياجات التخزين 2.2.4.

ميزانية المشتريات لاحتياجات محطات الطاقة الحرارية 2.2.5.

ميزانية المشتريات لاحتياجات الإدارة 2.3.

ميزانية شراء الأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية

تنظيم إدارة الميزانية في شركة في المنطقة الفيدرالية المركزية 219 3. ميزانية النفقات التجارية 3.1.

ميزانية نفقات المبيعات 3.1.1.

موازنة مصاريف المبيعات (قسم المبيعات 1) 3.1.2.

ميزانية مصاريف المبيعات (قسم المبيعات 2) 3.2.

ميزانية تكاليف النقل 3.3.

ميزانية تكاليف التخزين 3.3.1.

ميزانية نفقات القبول والتنسيب والتغليف 3.3.2.

ميزانية تكاليف التوثيق 3.4.

ميزانية قسم التسويق 3.5

موازنة التكلفة لخدمة التوريد 3.5.1.

موازنة الإنفاق لقطاع التجارة الخارجية 3.5.2.

موازنة الإنفاق لقطاع التخليص الجمركي 3.5.3.

موازنة التكلفة لقطاع الشهادات 3.6.

ميزانية المشروع 3.6.1.

موازنة الإنفاق للمشاريع الحالية 3.6.1.1.

نفقات المشروع 1 3.6.1.2.

نفقات المشروع 2 3.6.1.3.

مصاريف المشروع 3 4.

ميزانية النفقات الإدارية 4.1.

موازنة النفقات للمديرية المالية 4.2.

موازنة نفقات مديرية تكنولوجيا المعلومات 4.3.

موازنة نفقات AHO 4.4.

ميزانية نفقات السكرتارية ومديري المكاتب 4.5.

موازنة نفقات الخدمات القانونية 4.6.

ميزانية الموارد البشرية 4.7

5- موازنة نفقات المدير العام.

الميزانية الضريبية 5.1.

موازنة ضريبة القيمة المضافة 5.2.

موازنة الرواتب 5.3

ميزانية الرسوم في صندوق التقاعد 5.4.

الميزانية الضريبية لأصحاب المركبات 5.5.

موازنة ضريبة الدخل 5.6.

6- ميزانية ضريبة الأراضي

موازنة تكاليف الموظفين 7

8- موازنة أرصدة السلع والمخزون في بداية الفترة.

موازنة أرصدة السلع والمخزون في نهاية الفترة 9. الميزانية الحسابات المستحقةفي بداية الفترة 10.

موازنة الذمم المدينة في نهاية الفترة 11.

ميزانية حسابات قابلة للدفعفي بداية الفترة 12.

موازنة الحسابات الدائنة في نهاية الفترة 13.

ميزانية الأنشطة الاستثمارية 13.1.

الميزانية الاستثمارية 13.1.1.

المشروع الاستثماري أ 13.1.2.

المشروع الاستثماري ب14.

ميزانية الأنشطة المالية 14.1.

الميزانية الرأسمالية الخاصة 14.2.

موازنة النفقات لدفع الفوائد على رأس المال المجتذب 15.

ميزانيات المرور مال 15.1.

ميزانية الدخل للأنشطة الأساسية 15.2.

ميزانية الإيصالات من العملاء 15.3.

ميزانية المدفوعات للأنشطة الأساسية 15.3.1.

جدول الدفع للبضائع 15.3.2.

جدول سداد النفقات المتعلقة بتكلفة البضائع 15.3.3.

جدول سداد النفقات التجارية 15.3.4.

جدول سداد النفقات الإدارية 15.3.5.

جدول دفع الضرائب 15.4.

ميزانية المدفوعات والمقبوضات الأخرى 15.5.

موازنة الإيرادات للأنشطة المالية 15.5.1.

ميزانية إيرادات الأشعة فوق البنفسجية والصناديق الأخرى 15.5.2.

ميزانية إيصالات القروض والاقتراضات 15.6.

ميزانية المدفوعات للأنشطة المالية 15.6.1.

ميزانية سداد القروض والسلف 15.6.2.

ميزانية مدفوعات الفائدة على القروض والاقتراضات 15.6.3.

ميزانية دفع الأرباح 15.7.

استلام ميزانية الأنشطة الاستثمارية 15.7.1.

ميزانية الإيصالات في شكل مدفوعات لأنظمة التشغيل 15.7.2.

ميزانية إيصالات الأرباح من المشاركة في حصة الشركات الأخرى 15.8.

ميزانية المدفوعات للأنشطة الاستثمارية 15.8.1.

ميزانية المدفوعات لشراء الأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية 15.8.2.

ميزانية المدفوعات في شكل الاستحواذ على أسهم في الشركات الصغيرة والمتوسطة التابعة لشركات أخرى 15.9.

ميزانية الدخل للأنشطة الأخرى 10.15.

ميزانية المدفوعات للأنشطة الأخرى

تنظيم إدارة الميزانية في شركة ما في المنطقة الفيدرالية المركزية 221 اعتمادًا على احتياجات الشركة، يمكن تفصيل الميزانيات ذات المستوى الأعلى (المدرجة في الجدول) لميزانيات أكثر من مستوى منخفض، ويمكن أيضًا تفصيل تلك (بدورها) بشكل أكثر عمقًا. على سبيل المثال، يمكن تفصيل ميزانية تكاليف المواد في ميزانية استهلاك الوقود، وميزانية استهلاك MBP، وما إلى ذلك.

اعتمادًا على احتياجات الشركة، يمكن تفصيل ميزانيات المستوى الأعلى (المدرجة في الجدول) وصولاً إلى ميزانيات المستوى الأدنى، والتي (بدورها) يمكن أيضًا تفصيلها بشكل أكبر. على سبيل المثال، يمكن تفصيل ميزانية تكاليف المواد في ميزانية استهلاك الوقود، وميزانية استهلاك MBP، وما إلى ذلك.

يتم عرض العلاقة بين الميزانيات الوظيفية والتشغيلية في الجدول. 3.6- استخدام موازنة المبيعات كمثال. ويبين الترابط بين الميزانيات على أساس إيرادات المبيعات. وبطريقة مماثلة، يتم بناء الربط البيني وفقًا لـ ميزانيات الإنفاقومراكز التكلفة.

الجدول 3.6. العلاقة بين الموازنات الوظيفية والتشغيلية الميزانية الوظيفية للشركة اسم مركز الدخل / التكلفة BDR BDDS الميزانية العمومية مركز الدخل "مبيعات الجملة، المنطقة 1" الدخل من المبيعات في المنطقة 1 الدخل من المبيعات في المنطقة 1 الأصول

الأقسام حسب المنطقة 1 1 المبيعات، المنتج أ 2 المبيعات، المنتج ب 3 المبيعات، المنتج ج ميزانية المبيعات الوظيفية للشركة مركز الدخل "مبيعات الجملة، المنطقة 2"

4 إيرادات المبيعات حسب المنطقة 2

المبيعات، المنتج أ المبيعات، المنتج ب المبيعات، المنتج ج الإيرادات من المبيعات حسب المنطقة 2 الأصول

التقسيمات حسب المنطقة 2

المصطلحات والاختصارات

ميزانية	-	مؤشرات النشاط الاقتصادي مجمعة حسب المعايير المقبولة في المنظمة.
الميزانية (إدارة الميزانية)	-	نظام إدارة المنظمة حسب مراكز المسؤولية من خلال الموازنات , مما يسمح لك بتحقيق أهدافك من خلال الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد.
ميزانية المنظمة	-	خطة يتم وضعها لفترة زمنية معينة من الناحية المادية والنقدية وتحديد حاجة المنظمة إلى الموارد اللازمة للحصول على الدخل المخطط.
هيكل الميزانية	-	التسلسل الهرمي للميزانيات التشغيلية والوظيفية والنهائية للمنظمة.
ميزانية تشغيلية	-	الميزانية التي تصف العمليات التجارية تقسيم منفصلالمنظمة (مركز المسؤولية المالية).
الميزانيات الموحدة	-	نتيجة توحيد الميزانيات الوظيفية، مما يعكس حالة الملاءة (ميزانية التدفق النقدي)، والربحية (ميزانية الإيرادات والمصروفات) والقيمة (ميزانية الميزانية العمومية) للمنظمة.
بند الميزانية	-	جزء من الميزانية التي يتم التخطيط والمحاسبة لها المعاملات التجاريةنوع واحد.
هيكل مالي	-	التسلسل الهرمي لمراكز المسؤولية المالية التي تتفاعل مع بعضها البعض من خلال الميزانيات.
الميزانية الوظيفية	-	ميزانية تصف مجالًا وظيفيًا محددًا لأنشطة المنظمة (المبيعات والتوريد والإنتاج وما إلى ذلك).
المعاملات التجارية	-	أبسط حدث في أنشطة المنظمة ويتسبب في حدوث إيرادات أو تكاليف أو نفقات أو مقبوضات أو دفعات أموال أو تكوين أرصدة أو حركة عناصر المخزون.
مركز الدخل (RC)	-	التقسيم الهيكليمسؤولة عن الدخل الذي تحققه للمنظمة من خلال أنشطتها.
مركز التكلفة (CC)	-	وحدة هيكلية مسؤولة فقط عن التكاليف المتكبدة.
مركز الاستثمار (CI)	-	الوحدة الهيكلية التي لها الحق في التصرف الموجودات غير المتداولةالمنظمة (لتنفيذ الاستثمارات وسحب الاستثمارات) والمسؤولة عن مبلغ العائد على الاستثمار (العائد على الاستثمار).
مركز الدخل الهامشي (MCC)	-	وحدة هيكلية مسؤولة عن الدخل الحدي (الفرق بين الإيرادات والتكاليف المباشرة) ضمن أنشطتها.
مركز الربح (CP)	-	وحدة هيكلية مسؤولة عن مقدار الربح المكتسب ضمن أنشطتها (الفرق بين الإيرادات وإجمالي التكاليف).
مركز المسؤولية المالية (FRC)	-	وحدة هيكلية (أو مجموعة وحدات) تنفذ مجموعة معينة من العمليات التجارية، قادرة على التأثير بشكل مباشر على النفقات و/أو الدخل من هذا النشاط، وبالتالي تكون مسؤولة عن بنود النفقات و/أو الدخل هذه .
مركز محاسبة مالية(كفو)	-	وحدة هيكلية تحتفظ بسجلات لمؤشرات الدخل و/أو النفقات المحددة لها، ولكنها ليست مسؤولة عن قيمتها.

1. الأحكام العامة

1.1. المبادئ الأساسية

الغرض من إعداد الميزانيات والحفاظ عليها هو التخطيط والمحاسبة النتائج الماليةأنشطة المنظمة.

اعتمادًا على هدف الإدارة، يتم تقسيم الميزانيات إلى ميزانيات تنظيمية ووظيفية وتشغيلية.

من وجهة نظر موضوع الميزنة، يمكن التمييز بين الأنواع التالية من الموازنات:

ميزانيات التكلفة التي تصف التدفقات النقدية والالتزامات؛

ميزانيات التكلفة الطبيعية التي تصف دوران الأصول من الناحية المادية والنقدية.

تتكون الميزانيات من العناصر التي يتم من خلالها تخطيط ومحاسبة المعاملات التجارية من نفس النوع.

المعاملة التجارية هي أبسط حدث في أنشطة المنظمة التي تتسبب في حدوث الدخل أو التكاليف أو النفقات أو إيصالات / مدفوعات الأموال أو تكوين الأرصدة أو حركة عناصر المخزون.

دخل- زيادة رأس المال بسبب نمو أصول (تخفيض التزامات) المنظمة التي تم الحصول عليها أثناء التنفيذ النشاط الاقتصاديللفترة (وليس على حساب مساهمات الملاك). هناك ثلاثة مصادر للدخل:

للأنشطة الأساسية - الدخل المستلم أثناء تنفيذ الأنشطة الأساسية: حجم مبيعات المنتجات والسلع والخدمات؛

للأنشطة المالية - الدخل من قروض المحكمة والمعاملات المالية الأخرى؛

للأنشطة الأخرى - الدخل من بيع الأصول الثابتة والمواد والمواد الخام وكذلك من توفير العقارات للإيجار.

نفقات- تكاليف المواد و الموارد الماليةتتحملها المنظمة أثناء قيامها بأنشطتها التجارية للحصول على دخل مستقبلي. للحفاظ على الميزانيات، يتم استخدام التصنيف التالي للتكاليف:

الأساسية - التكاليف التي يمكن إرجاعها مباشرة إلى مصدر حدوثها، وبالتالي تعزى مباشرة إلى تكلفة الإنتاج: تكاليف المواد، وتجهيز الكهرباء، وأجور عمال الإنتاج الرئيسيين؛

النفقات العامة هي التكاليف التي ليس لها علاقة مباشرة بالمنتجات المصنعة، وبالتالي لا تعزى مباشرة إلى تكلفة الإنتاج. ستنسب التكاليف العامة إلى أنشطة القسم المحدد الذي نشأت فيه، أو المنظمة بأكملها، وفقًا لمعيار تم وضعه تجريبيًا وفقًا لقاعدة توزيع التكلفة المحددة.

ربح- زيادة الدخل على النفقات. يتم تشكيل الربح حسب المستويات حيث يتم طرح مجموعات النفقات المقابلة: الإجمالي، التشغيل، قبل الضرائب، الصافي، غير الموزعة. إن هيكل مستويات الربح مخصص للتحليل ويسمح لك بتحديد كيفية تأثير مجموعة معينة من النفقات على النتيجة النهائية.

وتم تعيين نائب مدير الشؤون الاقتصادية والمالية مفوضا لإدارة الميزانية.

1.2. نطاق التطبيق

تنطبق هذه اللائحة المتعلقة بهيكل الميزانية (المشار إليها فيما يلي باسم اللائحة) على جميع أقسام شركة InTechProject LLC.

وينطبق هذا الحكم على:

الاستخدام الداخلي في حل مشاكل إدارة InTechProject LLC؛

توفير قاعدة موثقة لنظام إدارة الميزانية؛

ضمان استمرارية عمل نظام إدارة الميزانية وتنفيذ متطلباته خلال الظروف المتغيرة.

1.3. التطوير والموافقة والتعديل

يتم تحديث اللوائح وتنقيحها وإصدار إشعارات بالتغييرات من قبل نائب مدير الاقتصاد والمالية. ويتم اعتماد اللائحة المعدلة وتعديلاتها من قبل المدير.

يمكن لكل موظف في شركة InTechProject LLC تقديم مقترحاته لتغيير أو استكمال أقسام من اللوائح إلى مفوض إدارة الميزانية مع تبرير الحجج المتعلقة بالمسألة المقترحة.

تتم مراجعة المخصص في حالة حدوث تغييرات قد تكون نتيجة للتعديلات في استراتيجية المنظمة وعلاقات الإنتاج، والتي يتم إجراؤها من أجل امتثال أكثر اكتمالًا واستهدافًا لاحتياجات الإدارة الداخلية والمتطلبات البيئية.

2. هيكل ميزانية المؤسسة

2.1. الميزانيات الموحدة

وفقا لمبادئ إدارة الميزانية، تحدد المنظمة أهدافها التنموية، والتي يتم التعبير عنها بشكل محدد الشروط الماليةالسيولة والربحية والتكلفة وتعكس حالة المنظمة التي ستصل إليها إذا كان من الممكن تنفيذ جميع القرارات المخطط لها لتحقيق أهدافها. وتنعكس هذه المؤشرات في الميزانيات الموحدة، والتي تشمل:

ميزانية الدخل والمصروفات (BDR)؛

ميزانية التدفق النقدي (CFB).

يعكس BDR تشكيل النتائج الاقتصادية لأنشطة المنظمة في شكل ربح أو خسارة. الغرض من تجميعها هو إدارة ربحية/ربحية المنظمة. يجب أن يكشف هيكل BDR عن:

هيكل (مصادر التكوين) لدخل المنظمة ؛

هيكل (اتجاهات الإنفاق) لنفقات المنظمة؛

حجم الإيرادات والمصروفات (الإجمالي، حسب مجموعات العناصر وحسب العناصر الفردية)؛

الفرق (أي الربح أو الخسارة) بين الدخل والمصروفات لفترة ما.

يتضمن هيكل BDR الطرح المتسلسل لبنود النفقات المقابلة من إجمالي النتائج المالية (الإيرادات، الدخل الهامشي).

تعكس BDDS حركة الأموال (التدفق النقدي) حسب نوع الأموال واتجاهات حركتها. والغرض من إعداده هو إدارة الملاءة المالية (السيولة) للمنظمة.

من وجهة نظر اتجاه التدفقات النقدية، هناك نوعان من الحركة:

إيصال إلى حسابات المنظمة/النقدية؛

المدفوعات من حسابات المنظمة / سجلات النقد.

يتيح لك هيكل BDDS التخطيط والأخذ بعين الاعتبار والتحليل تدفقات نقديةفي الأقسام:

اتجاه التدفقات النقدية.

هياكل المدفوعات والمقبوضات في اتجاهات حركتها؛

حجم المدفوعات والمقبوضات (الإجمالي، حسب مجموعات العناصر وحسب العناصر الفردية)؛

النتائج المتوسطة والنهائية (الاختلافات بين المقبوضات والمدفوعات)؛

الأرصدة النقدية.