Woroszyłow Michaił Nikołajewicz,

Dyrektor działu do pracy z klienci korporacyjni

W tym artykule dowiemy się, co oznaczają te skróty i co się za nimi kryje.

W Rosji na ten moment Doszło do paradoksalnej sytuacji przy używaniu tych skrótów, często bez zrozumienia, co właściwie za nimi stoi.

Skróty te (jak FS, pre-FEED, FEED, DD w inżynierii) pojawiły się w Rosji wraz z pojawieniem się zachodnich wykonawców. Firmy te są przyzwyczajone na swoich rynkach do korzystania z nich przy zawieraniu umów, aby zrozumieć granice odpowiedzialności. W Federacji Rosyjskiej służą głównie do określenia zakresu pracy. Najważniejsze podczas wykonywania dowolnego konstruować projekt- to jest podział ryzyka, a za każdym słowem kryje się pewien poziom odpowiedzialności i ilość pracy.

Cykl życia projektu

Plan inwestycyjny / Finansowanie / Planowanie biznesowe / Zarządzanie projektami / Inżynieria / Zakupy / Budowa / Przebudowa lub likwidacja

Wypełniając formularz zgadzasz się z naszą polityką prywatności i wyrażasz zgodę na otrzymywanie newslettera

Definicje

1. EPC(Inżynieria, Zakupy, Budownictwo) – Usługi inżynieryjne (studium wykonalności, PR, RD), Zakupy (Zamówienia konkurencyjne, Logistyka, Ubezpieczenia), Budownictwo (Budowa, Uruchomienie)

Cena. Umowy te charakteryzują się zazwyczaj stałą ceną (ryczałt) z nieodwołalną akredytywą i gwarancją bankową. Charakteryzuje się wyższą ceną realizacji zamówienia przy realizacji projektów niestandardowych lub projektów, które nie były wcześniej realizowane przez Wykonawcę. Odpowiedzialność ograniczona jest do kwoty umowy lub jej procentu. Cena pozostaje niezmieniona pod następującymi warunkami:

(I) Spójność specyfikacji technicznych w okresie pracy.

(II) Jasność w rozumieniu specyfikacji technicznych i szczegółów w jej piśmie.

(III) Brak siły wyższej.

(IV) Wypełnienie przez Klienta obowiązków wynikających z umowy.

b) Zakres prac. Zazwyczaj Wykonawca wykonuje wszystkie lub jeden z rodzajów prac samodzielnie. Klient dokonuje czynności nadzorczych i weryfikacyjnych.

c) Ryzyko. Tutaj całe ryzyko (HSE, budżet, harmonogramy, jakość itp.) ponosi Wykonawca. Ewentualną nadwyżkę kosztów pracy, sprzętu lub materiałów w stosunku do ceny kontraktowej ponosi Wykonawca.

W Rosji jest rzadko stosowany ze względu na niskie kwalifikacje Wykonawców, brak umiejętności przewidywania i zarządzania ryzykiem, a także „zbyt” aktywną rolę Klienta na wszystkich etapach prac.

Zalety:

• zasada „jednego okna”;
• Decyzje podejmuje wyłącznie Wykonawca;
• Minimalny personel dla Klienta;
• Minimalne ryzyko prawne;
• Nadaje się do dobrze przygotowanych projektów z silnym kierownikiem inżynieryjnym.

2. EPCM(Inżynieria, Zakupy, Budownictwo, Zarządzanie) - Usługi inżynieryjne (studium wykonalności, PR, RD), Zakupy (Zamówienia konkurencyjne, Logistyka, Ubezpieczenia), Budownictwo (Budowa, Uruchomienie), Zarządzanie Projektami.

Cena. Umowy te z reguły charakteryzują się płatnością na zasadzie zwrotnej, z możliwością wypłaty premii, oferty potencjalnym Wykonawcom składane są ze stałą kwotą wynagrodzenia i „zmienną” ceną za pozostałe iteracje. Charakteryzuje się niższą ceną za realizację zamówienia przy realizacji projektów niestandardowych lub projektów, które nie były wcześniej realizowane przez Wykonawcę. Odpowiedzialność ograniczona jest do wysokości wynagrodzenia lub jego procentu, z wyjątkiem przypadków, gdy niewykonanie obowiązków nastąpiło z jego winy w postaci umyślnego działania lub niedbalstwa.

b) Zakres prac. Wykonawca zarządza projektem w imieniu Klienta. Klient sprawuje pełną kontrolę nad Projektem, ma prawo zatwierdzać lub odrzucać podwykonawców, monitorować i sprawdzać pracę wykonawców i podwykonawców oraz stawiać im uzasadnione pisemne żądania. Nie wyklucza to możliwości świadczenia przez Wykonawcę jednego z rodzajów usług.

c) Ryzyko. Ryzyko jest co do zasady dzielone pomiędzy Zleceniodawcą i Wykonawcą, przy czym przeważa ryzyko Zleceniodawcy.

Większość umów w Federacji Rosyjskiej zawierana jest według tego schematu. Z reguły Klienci mają duże usługi Capital Construction/Przetargowe, które aktywnie prowadzą projekt.

Zalety:

• Niska cena ogólna;
• Klient czuje się „spokojnie” w związku z projektem;
• Większa kontrola na wszystkich etapach;
• Lepsze zrozumienie tego, co się dzieje, ponieważ wszystkie zmiany są zarządzane;
• „Problemy” są identyfikowane wcześnie.
• Klient zyskuje możliwość elastycznego zarządzania finansami.

3. PMC(Projekt, Zarządzanie, Konsultant) – Zarządzanie Projektami / Konsulting.

Cena. Tylko wynagrodzenie za każdą operację, co do zasady H\H + wydatki + wynagrodzenie.

b) Zakres prac. Wykonawca albo pełni funkcje Klienta dla poszczególnych iteracji (przetarg, logistyka, ocena techniczna rozwiązań itp.) - albo udostępnia swój personel zespołowi Klienta w celu wykonania określonych iteracji.

c) Ryzyko. Maksymalnie na Klienta, ponieważ Wykonawca wykonuje pracę w imieniu i pod kierunkiem Klienta.

Bardzo rzadka forma umowy w Federacji Rosyjskiej.

Zalety:

• Niska cena;
• Możliwość szybkiego podnoszenia kompetencji;
• Zamknięcie obszarów problemowych na krótki okres czasu.

EPC i EPCM to najpopularniejsze rodzaje umów w branży budowlanej. Wybór rodzaju zależy od stopnia ryzyka, jaki Klient jest skłonny zaakceptować, a także od ograniczeń budżetowych i kluczowych kompetencji Klienta.

EPC jest zwykle droższe dla Klienta ze względu na redystrybucję ryzyka projektu z Klienta na Wykonawcę. Średni koszt projektu przy zastosowaniu EPC jest o 10% - 20% wyższy niż w przypadku umów EPCM. Wynika to w dużej mierze z faktu, że ryzyko projektu jest bardziej równomiernie rozłożone.

Praktyka aplikacyjna w Federacji Rosyjskiej

Definicje:

Deweloper- osoba fizyczna lub prawna, która zapewnia na swoim majątku działka budowa, przebudowa, generalny remont obiekty budowa kapitału, jak i wykonanie badania inżynieryjne, przygotowanie dokumentacja projektu na ich budowę, przebudowę, remont.

Deweloper ma prawo samodzielnie pełnić funkcje Klienta Technicznego (Klient-Deweloper).

Jeśli firma jest przyciągana tylko dla odrębne gatunki pracować na przykład przy kontroli budowy, wówczas w Federacji Rosyjskiej będzie to umowa o świadczenie funkcji kontrola budowy, a w praktyce międzynarodowej kontrakt PMC.

Jeśli chodzi o kontrakty EPC, możemy powiedzieć, że prawie nie są one reprezentowane w Federacji Rosyjskiej, ponieważ wymagany jest wykonawca określonego poziomu: na przykład w przypadku projektu budowy mostu Kerczeńskiego wykonawcą EPC jest firma Stroygazmontazh.

Dołącz do ponad 3 tysięcy naszych abonentów. Raz w miesiącu wyślemy podsumowanie na Twój adres e-mail najlepsze materiały publikowane na naszej stronie internetowej, LinkedIn i Facebooku.

Dziś bardzo często wypowiadane jest sakramentalne zdanie o niedorozwoju rynku budownictwa inżynieryjnego w Rosji, że dopiero zaczyna on nabierać kształtów i że przed nami jeszcze długa droga, aby nasze firmy inżynieryjne mogły konkurować z ich światowej klasy koledzy. Przyczyn takiego stanu rzeczy można szukać wiele, m.in. długi okres spadku inwestycji w wielu sektorach budownictwa, utratę potencjału kadrowego projektantów, konstruktorów i budowniczych, starzenie się i zacofanie bazy przemysłowo-technologicznej materiały budowlane. Jednak głównym powodem, dla którego podaje większość menedżerów i ekspertów, jest istniejący system cen w Federacji Rosyjskiej, który nie spełnia wymagań dotyczących rozwoju pełnoprawnej inżynierii i zarządzania projektami. W najlepszym przypadku uwzględniają koszty inżynierii w określonych minimalnych kwotach - na utrzymanie usług klienta i generalnego wykonawcy, które kiedyś zostały opracowane przez radzieckiego Gosstroya.

Tymczasem przy poważnym podejściu do sprawy nie trzeba już dziś nikomu udowadniać, że rynek usług budowlanych będzie w dalszym ciągu ulegał dywersyfikacji zawodowej, a jego główni uczestnicy będą stopniowo uzgadniać kształtowanie kosztów swoich usług zgodnie z zasadami poziom ryzyka i odpowiedzialności za budowany obiekt. Można jednoznacznie wyróżnić następujące typy firm w branży budowlanej, które stopniowo będą wchodzić w piramidę rynku usług budowlanych i zaczną konkurować w wąskiej, specjalistycznej niszy zawodowej, a najlepsze z nich będą później robić różnicę w usługach budowlanych rynek:

1. Programiści wszystkich typów.

2. Firmy inżynierskie (projektowanie, kierownictwo projektowe, nadzór architektoniczny i techniczny, uruchomienie, wsparcie budowy itp. usługi).

3. Wykonawcy EPC/M.

4. Specjalistyczne liniowe firmy budowlane.

5. Handel budowlany.

Na tej liście nie ma generalnego wykonawcy czysto budowlanego, gdyż jego funkcje będą harmonijnie wpisywać się w krąg zainteresowań wykonawców EPC/M i staną się integralną częścią ogólnego wykazu ich kompetencji. Istniejący system cenowy jest w zasadzie odpowiedni tylko dla dwóch lub trzech osób ostatnie poziomy, a nawet wtedy z dużym rozciągnięciem. Wycena przy zawieraniu umów z globalnymi wykonawcami budowlanymi odbywa się najczęściej w drodze przetargu, co daje pewne uzasadnienie dla ustalonej ceny na bardzo wirtualnych podstawach. Rozważania cenowe dla wszystkich opcji kontraktu budowlanego Najwyższy poziom w procesie inwestycyjno-budowlanym (deweloperskie, kontrakty EPC/M i generalne wykonawstwo kontrakty budowlane) i są głównym tematem tego artykułu.

Aby płynnie przejść do omówienia głównego problemu, postaramy się uściślić zastosowaną terminologię. W kontekście niniejszego artykułu proces inwestycyjno-budowlany rozumiany jest jako pewien sekwencyjny zespół etapów osiągania celów inwestycyjnych poprzez realizację projektów inwestycyjnych w zakresie tworzenia i/lub modyfikacji nieruchomości. Proces inwestycyjno-budowlany, jak każdy proces w ogóle, jest sekwencyjną zmianą stanu obiektu w czasie, dlatego obecność w umowie o budowę płatności za usługi za kompetencje zapewniające wsparcie na każdym etapie jest ważną dominującą ceną. W przypadek ogólny proces inwestycyjno-budowlany to logiczny ciąg etapów realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego, który można sprowadzić do dziewięciu głównych stanowisk (por. rys. 1). Przez przedsięwzięcie inwestycyjno-budowlane rozumie się w dalszej części umowy termin ograniczony w czasie przedsiębiorstwo inwestycyjne, mające na celu stworzenie nowej, unikalnej nieruchomości, której obecność i wykorzystanie jest niezbędne do osiągnięcia celów inwestycyjnych.

Ryż. 1. Podstawowy proces inwestycyjno-budowlany

W ogólnym przypadku podstawowy proces inwestycyjno-budowlany pozwala dość jasno nakreślić specyfikę złożonego kontraktu budowlanego, co oczywiście zakłada obecność wykonawców niższego szczebla i podział pracy pomiędzy wszystkich uczestników według rodzajów specjalizacji budowlanej .

Aby rozwiązać problem cen w budownictwie, warto sformułować pewien model do analizy. Jako przykład możemy wybrać nowoczesną firmę budowlano-inżynierską, która pozycjonuje się na rynku usług EPC/M, ale jednocześnie realizuje odrębne kontrakty na roboty ogólnobudowlane, projektowanie i dostawy.

Standardowa umowa EPSM

EPCM— Skrót angielski (inżynieria, zaopatrzenie, zarządzanie budową) oznacza inżynierię, dostawy, zarządzanie budową. Przedmiotem umowy, podobnie jak w przypadku EPC, jest projekt, wyposażenie, budowa i całkowite przekazanie klientowi gotowy obiekt„Pełna konstrukcja”. Wykonawca EPSM jest generalnym wykonawcą, tj. zawiera umowy z podwykonawcami we własnym imieniu.

EPC/M-wykonawca jest generalnym wykonawcą, który kompleksowo wykonuje projekt inwestycyjny oraz przejęcie ryzyka związanego z zarządzaniem projektem od momentu zaprojektowania aż do momentu przekazania gotowego obiektu klientowi, łącznie z wykonaniem zobowiązań gwarancyjnych(patrz ryc. 2). Umowa EPSM przewiduje ostateczne uzgodnienie całkowitego kosztu inwestycji, z uwzględnieniem wynagrodzenia wykonawcy EPSM, jasne określenie stałego terminu oddania obiektu do użytkowania, a także szczegółowy opis głównych warunków technicznych parametry obiektu. Metoda EPSM (podejście) pozwala zarządzać projektem, a nie konkretną pracą. Konkretne prace wykonują profesjonaliści. Zadaniem EPSM jest ocena zgodności właściwości (możliwości, profesjonalizmu, zasobów pracy itp.) wybranych wykonawców/dostawców z potrzebami realizacji powierzonego zadania, a także prawidłowe rozłożenie zakresu prac i obszarów odpowiedzialności między nimi. Następnie - koordynuj swoje działania, rozwiązuj kontrowersyjne kwestie, planuj ogólny schemat projektu, zmienić plany w przypadku krytycznych zmian przy minimalnych konsekwencjach i skróceniu ewentualnych przestojów.

Ryż. 2. Realizacja projektów w ramach kontraktu EPSM.

Główną cechą wykonawcy EPCM jest jego doświadczenie i umiejętności w zakresie organizacji robót budowlanych i zaopatrzeniowych oraz zatrudniania personelu do zarządzania i integrowania pracy wykonawców. Ten model Idealny w sytuacjach dużego wzrostu kosztów siła robocza lub podstawowe materiały i komponenty, np. gdy wykonawca nie jest gotowy ponieść ryzyka związanego z działalnością po stałych cenach. Jednak rozwój rynku wykonawstwa EPC/M w Rosji jest w dalszym ciągu bardzo niestabilny, główni gracze nominujący się do roli uczestników rynku usług EPC/M realizują w istocie funkcjonalność rozszerzonego kontraktu na generalne roboty budowlane. Rzeczywista realizacja doświadczeń i kompetencji inżynierskich wymaga zasadniczej rewizji relacji pomiędzy klientami a wykonawcami EPC/M – zarówno w zakresie podejścia do wyceny kontraktów budowlanych, jak i w zakresie opracowania elastycznych narzędzi kontraktowych realizacji projektów inwestycyjno-budowlanych.

Przykład zrozumienia

Wyobraź sobie, że klient podpisał umowę z wykonawcą EPC/M na kwotę 1 miliarda rubli bez VAT. Struktura ceny kontraktowej przyjmuje stosunek 10/40/50, gdzie 10% to przybliżony udział prac projektowych i pomiarowych, 40% to koszt materiałów budowlanych, konstrukcji i wyposażenia do montażu, 50% to koszt całkowity prac budowlanych i instalacyjnych, w tym eksploatacji maszyn i mechanizmów, konserwacji aparatury zarządzającej i innych wydatków. Wyraźnie przyjmuje się, że wykonawca EPC/M nie wykonuje prac samodzielnie, lecz pełni funkcje operatora projektu i ponosi wszelkie ryzyko jego realizacji. W celu wykonania prac zawiera umowy z generalnym projektantem, operatorem urządzeń produkcyjnych i technologicznych oraz generalnym wykonawcą. Giełdowe spółki stanowią już drugi szczebel zarządzania odpowiednimi obszarami, co z kolei zakłada obecność podwykonawców niższego szczebla. Przyjmiemy to również jako warunek, aby wszystkie trzy poziomy kontraktacji EPC/M były firmami ostrożnymi i zakładały zysk netto w wysokości 10% własnego wolumenu wykonanej pracy.

Teraz przeanalizujmy wszystkie poziomy w kolejności (patrz ryc. 3):

1. Wykonawca EPC/M otrzymuje 10% zysku od ceny kontraktowej, czyli 100 mln rubli, saldo do podziału pomiędzy uczestników II stopnia wynosi 800 mln rubli, gdyż kolejne 100 mln rubli stanowią jego koszty własne.

2. Udział generalnego projektanta wynosi 80 milionów rubli, a jego zysk wynosi 8 milionów rubli. Pozostawia 70 milionów rubli całej puli podprojektantów, którzy ogółem osiągają zysk w wysokości 7 milionów rubli.

3. Operator urządzeń produkcyjnych i technologicznych robi wszystko sam, więc jego udział wynosi odpowiednio 320 milionów rubli, a jego zysk wynosi odpowiednio 32 miliony rubli.

4. Generalny wykonawca budowy otrzymuje 400 milionów rubli, z czego 40 milionów rubli to jego zysk, a 60 milionów rubli to jego własne koszty zarządu. Usługi podwykonawców będą kosztować 300 milionów rubli, a łącznie otrzymają 30 milionów rubli zysku.

Zatem sumując całkowity zysk z kontraktu (100+8+7+32+40+30) otrzymujemy 217 mln rubli zysku netto w cenie kontraktu EPC/M, czyli 21,7% całkowitego kosztu bez VAT. Uwzględniając opodatkowanie zysku, udział całkowitego zysku przed opodatkowaniem w cenie kontraktowej może sięgać 28-30%. Nasuwa się pytanie: ile zaplanowanych oszczędności i standardowego zysku w klasycznym systemie szacunkowych cen może uzasadniać taki zysk? To samo dotyczy kosztów ogólnych, które z reguły liczone są w oparciu o koszty bezpośrednie i nie uwzględniają w żaden sposób rzeczywistych kosztów uczestników na wszystkich etapach procesu inwestycyjno-budowlanego.

Oczywiste jest, że w takich warunkach wykonawca EPC/M, który większość prac wykonuje samodzielnie, bądź też uczestnicy drugiego i częściowo trzeciego poziomu, będący pionami strukturalnymi holdingu EPC/M, może wygrać przetarg (obniżyć kwotę całkowitego zysku). Ale nawet w tym przypadku istniejący system cen nie obejmuje wymagania rynku kontraktów, a sam rynek budowlany traci średniej wielkości sektor wykonawczy, bo tak naprawdę będą na nim działać tylko duzi wykonawców robót budowlanych lub firmy handlu detalicznego w branży budowlanej.

Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że istniejący system cen w budownictwie generalnie skupia się na ostatecznym wykonawcy (wyspecjalizowanym podwykonawcy liniowym), który cały dochód otrzymuje w postaci planowanych oszczędności, to logiczne pytanie pojawia się o potrzebę dodatkowych zachęt dla tych, którzy biorą na siebie odpowiedzialność do ogólnego zarządzania umową.

Ryż. 3. Schemat generowania całkowitego zysku z kontraktu EPC/M

Zatem pierwszym problemem wyceny w budownictwie jest efektywne wyliczenie wysokości szacowanego zysku, co pozwala na osiągnięcie rozsądnego poziomu rentowności dla wszystkich uczestników procesu inwestycyjno-budowlanego, bez naruszania struktury rynku budowlanego. Obecność uczestników rynku wszystkich poziomów i typów zapewnia harmonijne połączenie podaży i popytu, zarówno pod względem sektorowym, jak i geograficznym. Duże, stabilne finansowo holdingi budowlane muszą ponosić ryzyko związane z kontraktami globalnymi i nie odbierać pracy bardziej elastycznym, ale mniej zamożnym specjalistycznym firmom niższego szczebla.

Skąd bierze się zysk?

Sytuacja, w której znajduje się niezależny wykonawca EPC/M, który specjalizuje się w zarządzaniu całym projektem, a nie wykonuje większości prac we własnym zakresie, przypomina o ciągłej konieczności udowadniania klientowi i inwestorowi istnienia dodatkowych koszty zarządzania, pokrycia ryzyka, koordynacji projektu i organizacji pracy V w pełni. Jeżeli Klient uważa, że ​​umowa opiera się na istniejącej metodzie szacunkowej wyceny, wówczas wykonawca EPC/M nie ma innego wyjścia, jak tylko zachować część uzgodnionej ceny kontraktowej w szacowanych parametrach. Rzeczywista polityka znajduje odzwierciedlenie w rachunku zysków generalnego wykonawcy budowy (patrz rys. 4). Dla wykonawcy EPC/M dodawany jest element projektowy, ale zasada osiągania zysku nie ulega zmianie.

Ryż. 4. Schemat uzyskania realnego zysku przez generalnego wykonawcę robót budowlanych
(Kliknij na obrazek, aby go powiększyć)

Staje się zatem jasne, że szacowany zysk uwzględniony przez generalnego wykonawcę w kalkulacji wcale nie jest tożsamy ​​z rzeczywistym zyskiem, jaki główny wykonawca otrzyma po zakończeniu umowy. Jak powstaje dodatnia różnica krańcowa pomiędzy ceną kontraktową generalnego wykonawcy i podwykonawcy można zrozumieć z poniższej przybliżonej listy planowanych różnic:

1. Różnica w średniej miesięcznej wynagrodzenie pracownicy

2. Różnica w średnim poziomie wykonanej pracy

3. Różnice w rozliczeniach międzyokresowych kosztów dojazdów do miejsca pracy, kosztów podróży i rotacji

4. Różnica w kosztach zasoby materialne(na przykład korzystanie z tanich zapasów lub płatnych przyszłych dostaw)

5. Różnica w kosztach materiałów i konstrukcji (otrzymanie rabatów za sprzedaż hurtową i ilościową po zawarciu umowy)

6. Różnica w logistyce (jedna wielkość transportu, zaopatrzenia i inne wydatki zostały uzgodnione z klientem, natomiast przy dostawie akceptowane są dane podwykonawcy)

7. Różnica w cenie maszyny-godziny zatwierdzonego sprzętu budowlanego (uzgodniono sprzęt importowany, ale w rzeczywistości używany jest sprzęt krajowy, używany)

8. Różnica w kosztach ochrony pracy, bezpieczeństwa przemysłowego i środków ochrony środowiska

9. Różnica w sposobie ustalania ceny kontraktowej (dla klienta – stała ze znacznym pokryciem ryzyk, dla podwykonawcy – według szacunków lub cen jednostkowych)

10. Różnica w zakresie prac według szacunków (np. klient otrzymuje pracę, która w rzeczywistości nie została wykonana przez podwykonawcę, bez pogorszenia jakości budowy)

11. Różnica w technologii produkcji i organizacji pracy zleconej z klientem, a faktycznie wykonywanej przez podwykonawcę

12. Zastosowanie zaawansowanych technologii produkcji nieokreślonych w momencie składania oferty, ale stosowanych później po ustalonej cenie

13. Różnica w płatnościach za zakwaterowanie, VZIS i inne koszty ogólne (dla klienta - procentowo, dla podwykonawcy - w rzeczywistości)

14. Różnica w cenach podstawowych (np. klient – ​​według standardów federalnych, podwykonawca – według terytorialnych lub odwrotnie, w zależności od strategii zysku)

15. Różnica w strukturze kosztów ogólnych, sugerująca rekompensatę za ryzyko generalnego wykonawcy i profesjonalnego inżyniera

16. Różnica w metodologii obliczania wskaźników przejścia z ceny bazowe do aktualnych cen (np. od klienta – według materiałów reprezentatywnych, od podwykonawcy – według pełnej specyfikacji) itp.

Dla wykonawcy EPC/M liczbę takich punktów zarobkowych powiększają odpowiednie komponenty związane z dostawą sprzętu i projektowaniem. Ma także swoją specyfikę, która pozwala strukturze projektu wykonawcy EPC/M zapewnić nie tylko własne utrzymanie, ale także uzyskanie zysku netto. Pytanie brzmi, w jakim stopniu wykonawcy niższego szczebla zgadzają się z proponowanym schematem.

Ostatecznie zadanie stojące przed generalnym wykonawcą sprowadza się do tego, jak prawidłowo obliczyć nie tylko zysk krańcowy, ale także planowany zysk netto, pod warunkiem zatwierdzenia propozycji przetargowej w oparciu o istniejącą metodykę kalkulacji Szacowany koszt. Rzeczywiście, standardowe pozycje ogólne nie uwzględniają znacznych kosztów zarządzania, które dziś obciążają usługi wykonawców EPC/M oraz „rozmazywania” faktur płacowych z pozycji kosztorys budowlany faktycznie zubaża możliwości podwykonawców niższego szczebla. To samo dotyczy szacunkowych zysków. Praktycznie nie da się rozszerzyć szacowanego zysku, obliczanego najczęściej na podstawie funduszu płac bezpośrednich pracowników produkcyjnych, na wszystkich uczestników budowy. Dotyczy to szczególnie pracy łącza najwyższego, czyli tzw. Wykonawca EPC/M lub generalny wykonawca budowy, którego kadra powinna składać się z najbardziej wykwalifikowanych, a przez to drogich specjalistów.

Z tego wszystkiego można sformułować drugie zadanie wyceny w kontraktach EPC/M – a mianowicie konieczność stworzenia mechanizmu cenowego usług generalnych wykonawców i wykonawców EPC/M przejrzystego dla wszystkich uczestników inwestycji i proces konstruowania. Mechanizm ten powinien mieć kilka możliwości wdrożenia w wycenach kontraktowych, w zależności od konkretnych wskaźników projektu i etapu jego realizacji. Ponadto mechanizm powinien przewidywać możliwość konkurencyjnej rywalizacji uczestników, w której możliwe byłoby jednoznaczne porównanie elementów ceny kontraktowej poza polem cenowym bloków konstrukcyjno-projektowych.

Saldo cen kontraktowych

Aby określić potrzebę regulacyjną pokrycia kosztów wykonawcy EPC/M lub generalnego wykonawcy budowy, spróbujmy zacząć od dochodu krańcowego, który powinien zapewnić normalne funkcjonowanie działalność w zakresie generalnego wykonawstwa. W tym celu warto nauczyć się komponować tzw saldo cen kontraktowych, co stanowi podstawę do obliczenia rentowności krańcowej pierwszego kontrahenta przy uzgadnianiu warunków z klientem (patrz rys. 5).

Nie jest tajemnicą, że ceny za budowę tego samego obiektu u różnych wnioskodawców o kontrakt budowlany, przy ustalonych warunkach i ograniczeniach cenowych, powinny mieścić się w wąskim odpowiednim przedziale, a najlepiej takie same. Tak naprawdę o różnicy w ofertach cenowych decydować będzie nie tylko i nie tyle zastosowanie nowych rozwiązań technologicznych, różnice w oczekiwaniach płacowych i kosztach mechanizmów działania, ile system wyliczania pożądanej wielkości zysku krańcowego (tj. suma kosztów półstałych i zysku netto przed opodatkowaniem) pierwszego wykonawcy.

Ryż. 5. Saldo ceny kontraktowej generalnego wykonawcy budowy

Oczywiście doświadczone firmy inżynieryjne mogą sporządzić optymalny harmonogram budowy w oparciu o wdrożone analogi i obliczyć nie tylko planowane koszty utrzymania centrali i zdalnych biur, tymczasowych budynków i konstrukcji, ale także niezbędny zysk, który pozwoliłby właścicielowi zrekompensować inwestycje w branży budowlanej zgodnie z poziomami ryzyka rynkowego. A jeśli weźmiemy również pod uwagę zatwierdzone dokumenty wewnętrzne polityka firmy w zakresie społecznej motywacji personelu, finansowanej z zysków, wówczas oczekiwana wysokość zysku netto z kontraktu nabiera wreszcie widocznych kształtów.

Na podstawie tych wskaźników tworzony jest planowany zysk krańcowy kontraktu, który będzie nie tylko wytyczną do dalszej pracy z podwykonawcami niższego szczebla, ale także źródłem do wyliczenia wskaźników efektywności własnych działów i ich menadżerów podczas realizacji Umowa.

Praktyka sugeruje, że planowana rentowność krańcowa zależy bezpośrednio od czasu trwania kontraktu, wielkości inwestycji początkowych i maleje wraz ze wzrostem kosztu kontraktu. Pewna empiryczna zależność względnej krańcowej rentowności kontraktu od czasu jego trwania i kosztu dla przeciętnej firmy EPC/M o obrotach 10 miliardów rubli rocznie i zysk netto w granicach 7% objętości wykonania, pokazano na ryc. 6.

Ryż. 6. Zależność zysku krańcowego od kosztu i czasu trwania kontraktu

Ta drobna obserwacja pokazuje, że dla generalnych wykonawców wszystkich szczebli rentowność krańcowa może być ujednolicona, a ponadto może być naliczana w zależności od rodzaju kontraktu, złożoności projektu, a nawet oddalenia placu budowy. Tworzenie i obliczanie niezbędnych parametrów i podstawowych wartości może również stać się norma szacunkowa, ważne dodatkowo do istniejących cen za inne prace.

Omówione powyżej problemy cenowe przy sporządzaniu umów przez generalnego wykonawcę najwyższego szczebla oraz sposoby ich rozwiązywania logicznie przedstawiają się w formie następujących tez:

1. Poziom szacowanego zysku obliczonego dla wykonawców bezpośrednich po ustalonych cenach nie jest wartością właściwą dla ustalenia wysokości zysku generalnego wykonawcy, dlatego ten ostatni wymaga szczególnej ocena normatywna oraz księgowanie powiązanych kosztów dodatkowych;

2. Koszty ogólne generalnego wykonawcy należy wyprowadzić z kalkulacji szacunkowych standardów bezpośrednich wykonawców robót i znormalizować według odrębnych cen;

3. Konieczne jest stworzenie jednolitego mechanizmu kalkulacji i rozliczania kosztów generalnego wykonawcy budowy lub wykonawcy EPC/M w cenie kontraktowej zgodnie z wielkością ryzyk;

4. Zysk krańcowy generalnego wykonawcy można znormalizować i sprowadzić do kwot szacunkowych kosztów projektowania, dostaw i budowy w postaci standardowych współczynników, co zwiększy przejrzystość ofert i zapewni widoczną konkurencję pomiędzy oferentami podczas gry o obniżenie tych standardów ;

5. Koszty ogólne generalnego wykonawcy najwyższego szczebla uwzględniane są hierarchicznie, tj. w miarę wzrostu wolumenu pracy i ryzyka ocenia się je jako wzrost rentowności krańcowej z kolejnego etapu do etapu poprzedniego.

W ogólnym przypadku problem ten rozwiązuje się za pomocą specjalnych współczynników, których zastosowanie lepiej odzwierciedla następujący ciąg wzorów:

gdzie: EPC to koszt umowy EPC/M;

DP — cena projektu (Cena projektu);

EP — koszt sprzętu (Cena Sprzętu);

CP - Cena budowy.

W tym przypadku koszt budowy oblicza się na przykład następująco:

gdzie: CP – koszt budowy (Cena Budowy);

DC – Koszty Bezpośrednie;

OC — obciążenie ogólne (Overhead Charge);

P - szacowany zysk (Profit).

gdzie: DC – Koszty Bezpośrednie;

MC — koszt materiałów budowlanych (Koszty materiałów);

MO - koszt eksploatacji maszyn i mechanizmów (Machine Operation)

WP - płace pracowników budowlanych (Worker Payment);

W której:

gdzie: FC – wszelkie dodatkowe koszty faktycznie poniesione przez Klienta (Koszty Faktyczne).

Innymi słowy, w kosztach ogólnych i zyskach bezpośrednich wykonawców po prostu nie ma zysku krańcowego wykonawcy EPC/M. Zatem w istocie dodatkowe koszty ogólne i zysk generalnego wykonawcy zawarte są w wysokości kosztów uzgodnionych z klientem i przez niego pokrytych. W rzeczywistości wygenerowanie dodatkowego zysku bez specjalnych sztuczek jest prawie niemożliwe. Jeżeli przyjąć, że na zysk generalnego wykonawcy nie wpłynie różnica kosztów w pozostałych odcinkach, to faktycznie dzisiaj formuła ceny kontraktu EPC/M powinna wyglądać następująco:

gdzie: OC” – koszty ogólne wykonawcy EPC/M;

P’ to zysk wykonawcy EPC/M.

gdzie: MP jest zyskiem krańcowym wykonawcy EPC/M.

Zatem formuła „numer jeden” dla wykonawcy EPC/M powinna brzmieć:

gdzie: EPC” to rzeczywisty koszt umowy EPC/M, obliczony z uwzględnieniem alokacji dochodu krańcowego;

Zakładając, że koszty projektowania, dostawy sprzętu i szacunków kosztów budowy można uznać za niezależne budżety odpowiednich wykonawców, dochód krańcowy wykonawcy EPC/M, zgodnie z ustaloną powyżej zasadą hierarchiczną, mógłby wyglądać następująco:

gdzie: DP” to koszt projektu dla wykonawcy EPC;

EC” to koszt sprzętu uwzględniający dochód wykonawcy EPC;

CP’ – koszt budowy uwzględniający faktury i zysk wykonawcy EPC/M.

Standaryzacja obliczeń może dobrze pasować, jak powiedziano wcześniej, w współczynniki taryfowe i ceny np. w takiej formie:

k 1 — współczynnik zarządzania pracami projektowymi (zależy od stosunku ilości pracy wykonanej we własnym zakresie do ilości pracy wykonanej z udziałem podprojektantów);

k 2 — współczynnik zarządzania dostawami sprzętu (zależy od wielkości podejmowanego ryzyka finansowego);

k 3 — współczynnik zarządzania robotami budowlanymi (zależy od stosunku ilości pracy wykonanej we własnym zakresie do ilości pracy wykonanej z udziałem podwykonawców);

k 4 - stały współczynnik ceny: wskaźnik zaangażowania generalnego wykonawcy w odpowiedzialność za ryzyka końcowe, m.in. za zgodność z parametrami technologicznymi podczas budowy (w zależności od złożoności technologicznej obiektu, pilności prac, oddalenia obiektu, dostępności gwarancji i ubezpieczenia na wypadek nieosiągnięcia zdolności projektowej, wstrzymań itp.);

k 5 – współczynnik redukcji oferty: wskaźnik możliwego obniżenia kwoty zamówienia, będący podstawą rozpatrywania konkurencyjnych projektów na zasadach konkurencyjnych pod względem atrakcyjności cenowej (pod warunkiem, że w przypadku innych współczynniki normatywne uczestnicy są równi).

Wdrożenie tych lub podobnych podejść metodycznych z pewnością pomoże zwiększyć przejrzystość rosyjskiego rynku wykonawstwa EPC/M dla potencjalnych klientów, a także pobudzi wzrost profesjonalizmu wykonawców na wszystkich poziomach.

1 Tutaj i dalej poniżej Inżynieria jest zrozumiałe działalność zawodowaświadczenie kompleksowych usług inżynieryjno-technicznych w oparciu o zaawansowane osiągnięcia nauki, łącznie z projektowaniem procesy technologiczne, instalacje i konstrukcje, przygotowanie, wsparcie i wsparcie naukowo-techniczne procesu produkcyjnego, nadzór nad budową, instalacją, uruchomieniem i eksploatacją Zakłady produkcyjne i inne konstrukcje inżynierskie.

2 PIR – prace projektowe i pomiarowe

3 Roboty budowlano-montażowe – prace budowlano-montażowe

4 Pod Samemu Oznacza to nie tylko wykonywanie pracy przez jedną osobę prawną, ale także przez holding budowlany, przy czym stosunki redystrybucji skonsolidowanych zysków są określone w dokumentach wewnętrznych.

Realizując przedsięwzięcia inwestycyjno-budowlane z zakresu budowy obiektów przemysłowych należy starannie dobierać wykonawców, którzy przy odpowiedniej ocenie istniejących ryzyk i warunków rynkowych będą w stanie wykonać wymagany nakład pracy i osiągnąć wymagane wskaźniki produkcyjne obiektu. Coraz bardziej powszechny kontrakt EPC/M zaczął tworzyć cywilizowany rynek wykonawców EPC/M w Rosji, z których większość nie jest obecnie gotowa na spełnienie pełnego zestawu wymagań dotyczących realizacji tego typu projektów. Większość kontraktów EPC zdobywają dziś duże holdingi inwestycyjno-budowlane lub budownictwa przemysłowego, które oferują pokrycie całego zakresu zobowiązań takiego kontraktu, a czasem i poza nim. Oczywiście z prawnego punktu widzenia Zleceniodawcy umowy EPC/M nie tyle zależy na strukturze holdingowej potencjalnego Wykonawcy, ile na jego rzetelności, kompetencjach i wypłacalności, jednak jej przejrzystość strukturalna i efektywność pozwalają nam wyciągnąć niezbędne wnioski co do możliwości wykonania zamówienia. W tym celu w ramach artykułu rozważona zostanie możliwość zbudowania struktury holdingu budowlanego maksymalnie zoptymalizowanej pod kątem realizacji kontraktów EPC/M.

W chwili obecnej kontrakt EPC/M jest głównym modelem organizacji prac przy budowie dużych obiektów przemysłowych na całym świecie. W modelu EPC/M Klient w pierwszym etapie wybiera jednego generalnego wykonawcę, który przedstawił najlepsze rozwiązania technologiczne, techniczne i handlowe, a w drugim etapie jest gotowy do wykonania projektu w zatwierdzonej technologii, a następnie wykonania zakończyć budowę. Do obowiązków takiego generalnego wykonawcy należy projektowanie wykonawcze i wykonawcze, a także zakup materiałów budowlanych, konstrukcji, urządzeń technologicznych i komponentów. Dodatkowo wykonawca EPC/M wybiera firmy podwykonawcze do wykonania prac budowlano-montażowych lub zatrudnia własną siłę roboczą. Ma prawo sięgnąć do zaangażowania pośrednich generalnych wykonawców, powierzając im częściowe wykonanie prac przy budowie dużych obiektów lub pakietów lub wykonanie w całości niektórych rodzajów prac specjalistycznych. Oczywistym jest, że łączenie tych wszystkich kompetencji w ramach jednego podmiotu prawnego nie jest ani wskazane, ani skuteczne, ze względu na różne modele motywacyjne dla poszczególnych etapów inwestycji i budowy. Utworzenie optymalnego dla realizacji kontraktów EPC/M holdingu jest oczywistym rozwiązaniem dla rozwoju całej branży budowlanej.

Aby płynnie przejść do omówienia głównej idei artykułu, należy zapisać zastosowaną terminologię. W kontekście niniejszego artykułu proces inwestycyjno-budowlany rozumiany jest jako pewien sekwencyjny zespół etapów osiągania celów inwestycyjnych poprzez realizację projektów inwestycyjnych w zakresie tworzenia i/lub modyfikacji nieruchomości. Proces inwestycyjno-budowlany, jak każdy proces w ogóle, jest sekwencyjną zmianą stanu obiektu w czasie, dlatego obecność w holdingu budowlanym kompetencji zapewniających wsparcie na każdym etapie jest zdecydowaną dominacją konkurencyjną. Najogólniej proces inwestycyjno-budowlany stanowi logiczną sekwencję etapów realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego, którą można sprowadzić do dziewięciu głównych stanowisk (por. rys. 1). W dalszej części przez przedsięwzięcie inwestycyjno-budowlane rozumie się każde ograniczone w czasie przedsięwzięcie inwestycyjne, którego celem jest utworzenie nowej unikalnej nieruchomości, której obecność i użytkowanie jest niezbędne do osiągnięcia celów inwestycyjnych.

Generalnie podstawowy proces inwestycyjno-budowlany pozwala dość jasno nakreślić specyfikę modeli EPC/M kontraktu budowlanego. Aby opisać modele EPC/M, konieczne jest określenie granic przeniesienia odpowiedzialności pomiędzy Klientem a wykonawcą EPC/M w trakcie budowy (patrz rys. 2 i 3).

Ryż. 1. Podstawowy proces inwestycyjno-budowlany.

Standardowa umowa EPC

EPC to angielski skrót (inżynieria, zaopatrzenie, konstrukcja), który najczęściej oznacza kontrakt na budowę pod klucz ze stałą ceną. Wykonawca EPC to generalny wykonawca, który wykonuje za ustaloną cenę zasadniczą część prac inwestycji i budowy oraz przejmuje na siebie całe ryzyko jej realizacji od momentu zaprojektowania aż do momentu przekazania gotowego obiektu klientowi ( w tym dopełnienie obowiązków gwarancyjnych), za co ponosi on odpowiedzialność finansową przed Klientem.

Umowa EPC stosowana jest z reguły w tych projektach, gdzie doświadczony generalny wykonawca może z wystarczającą dokładnością oszacować wysokość swoich wydatków, a także stopień ryzyka. Umowa EPC zakłada, że ​​wykonawca EPC wykona większość prac samodzielnie, dlatego też nie przewiduje się specjalnego wynagrodzenia za organizację i kierowanie pracą zaangażowanych wykonawców niższego szczebla.

W praktyce umowa EPC nie obejmuje tych pozycji kosztów projektu, które odnoszą się bezpośrednio do obowiązków Klienta, do których zaliczają się np. komunikacja inżynierska Do budowa, przygotowanie infrastruktury budowlanej, produkcyjnej i społecznej, pozyskanie surowców, materiałów eksploatacyjnych i organizacja ich dostarczenia na plac budowy. Model opiera się na fakcie, że wykonawca EPC posiada niezbędne doświadczenie w integracji i optymalizacji różnych działań budowlanych i zakupowych w ramach jednego projektu. Zaletą tego modelu jest najkrótszy czas realizacji projektu, ponieważ nie jest konieczne całkowite ukończenie projektu, aby rozpocząć budowę. Praca projektowa, można je prowadzić równolegle, gdyż czasami wystarczy 25% prac projektowych, aby rozpocząć etap budowy. W przypadku projektów budownictwa przemysłowego, w których wykorzystuje się sprawdzone, licencjonowane technologie, zwyczajem jest zawieranie umowy EPC w formule „pod klucz”, a umowa o stałym koszcie chroni inwestorów i klientów przed większością ryzyk inwestycyjno-budowlanych.

Ryż. 2. Realizacja projektu inwestycyjno-budowlanego w drodze umowy EPC.

Standardowa umowa EPSM

EPCM- Skrót angielski (inżynieria, zaopatrzenie, zarządzanie budową - zarządzanie inżynierią, dostawami, budownictwem). Przedmiotem umowy, podobnie jak w przypadku EPC, jest zaprojektowanie, wyposażenie, budowa i przekazanie klientowi całkowicie wykończonego obiektu pod klucz. Wykonawca EPSM jest generalnym wykonawcą, tj. zawiera umowy z podwykonawcami we własnym imieniu.

Wykonawca EPSM to generalny wykonawca, który w pełni realizuje inwestycję i przejmuje na siebie ryzyka związane z zarządzaniem projektem od momentu zaprojektowania do momentu przekazania gotowego obiektu klientowi (w tym dopełnienia obowiązków gwarancyjnych). Umowa EPSM przewiduje całkowity koszt projektu, z uwzględnieniem wynagrodzenia wykonawcy EPCM, oraz Na czas określony oddanie obiektu do eksploatacji, osiągnięcie głównych parametrów technicznych obiektu. Metoda EPSM (podejście) pozwala zarządzać projektem, a nie konkretną pracą. Konkretne prace wykonują profesjonaliści. Zadaniem EPSM jest ocena wymaganych właściwości (możliwości, profesjonalizmu, zasobów pracy itp.) wybranych wykonawców/dostawców i właściwy podział pracy i obszarów odpowiedzialności pomiędzy nimi. Następnie - koordynuj swoje działania, rozwiązuj kontrowersyjne kwestie, planuj ogólny schemat projektu, zmieniaj plany w przypadku krytycznych zmian z minimalnymi konsekwencjami, a następnie ze wszystkimi przystankami.

Ryż. 3. Realizacja projektów w ramach kontraktu EPSM.

Główną cechą wykonawcy EPCM jest jego doświadczenie i umiejętności w zakresie organizacji robót budowlanych i zaopatrzeniowych oraz zatrudniania personelu do zarządzania i integrowania pracy wykonawców. Model ten idealnie sprawdza się w sytuacjach, gdy koszt robocizny lub podstawowych materiałów i podzespołów jest wysoki, czyli gdy wykonawca nie chce ponosić ryzyka związanego z działaniem po stałych cenach.

Ogólna charakterystyka modeli EPC/EPCM

Dziś dla nikogo nie jest tajemnicą, że rynek wykonawstwa EPC/M w Rosji jest w powijakach i mało prawdopodobne jest, aby w obecnej sytuacji rynkowej udało się znaleźć idealne modele realizacji tego typu kontraktów. Stosowane są różne modele hybrydowe, które stają się coraz bardziej optymalne pod względem ryzyka i kosztów dla Klientów. Z reguły łączą w sobie indywidualne cechy rozważanych typowych modeli EPC i EPCM. Generalny wykonawca nie może więc na przykład brać na siebie ryzyka wahań stawek pracy, ale jednocześnie gwarantować jakość robót i standardową produktywność zgodnie z ustalonym w umowie harmonogramem prac budowlano-montażowych. Biorąc pod uwagę wysoką dynamikę cen materiałów, których wzrost kosztu powoduje stronnicze marginalne pokrycie ryzyk wahań w przyszłości, Klient może zapłacić po cenie aktualna cena lub skorygowane według algorytmu uzgodnionego wcześniej z Klientem. Generalnie pojawienie się rynku usług EPC/M doprowadzi do pojawienia się nowych innowacyjnych schematów realizacji strategii kontraktowych, co w efekcie doprowadzi do zwiększenia budżetów Klientów w związku z większymi rezerwami na pokrycie ryzyk i nieprzewidzianych okoliczności. Do typowych warunków wdrożenia podejścia EPC/M przy realizacji projektów inwestycyjno-budowlanych można zaliczyć:

• Klient wybiera rozwiązanie biznesowe i określa źródła finansowania projektu, wykonuje wstępne studia projektowe, przede wszystkim w celu przygotowania do przetargu na wybór generalnego wykonawcy EPC/M. Jednocześnie ustala parametry techniczne czy standardy projektu budowlanego, a także uzgadnia zakres ingerencji w projekt, który może mieć wpływ na koszt kontraktu;
• Oferenci ponoszą znaczne koszty przygotowania propozycji cenowych, dlatego w przetargu uczestniczy jedynie dwóch lub trzech wstępnie wybranych wykonawców. W celu zwiększenia zainteresowania wykonawców zaleca się przeprowadzenie z nimi wstępnych prac w celu wyjaśnienia celów projektu, jego parametrów technicznych, źródeł finansowania i dostępności surowców;
• Klient chce mieć wyższy stopień bezpieczeństwa w odniesieniu do głównych ryzyk projektu, takich jak koszty, termin i jakość. Dlatego gwarantuje wykonawcy EPC/M wyższy koszt realizacji projektu w porównaniu do umowy o konwencjonalny kontrakt na generalne roboty budowlane.

Z punktu widzenia ochrony Klienta, oprócz trzech powyższych, istnieje jeszcze jedno (czwarte) główne ryzyko projektu, a mianowicie ryzyko niedotrzymania parametrów projektowych i wydajności instalacji technologicznej. Stosunek ceny do ryzyka w umowie EPC/M wyraża się najczęściej w wyborze modelu cenowego, który generalnie można sprowadzić do czterech głównych:

• Koszt stały, tj. gdy Klient płaci stałą kwotę bez ograniczeń co do prawdopodobnego poziomu rentowności kontrahenta;
• Naprawił Ceny jednostkowe- tj. gdy ceny jednostkowe dla poszczególnych rodzajów robót są stałe na czas budowy z prawdopodobną zmianą fizycznego wolumenu pracy. Zwykle w tym przypadku uzgadniane są maksymalne wahania wolumenów fizycznych, powyżej których ceny jednostkowe podlegają rewizji;
• Szacunkowy koszt prac sporządzony przez instytut projektowy i zatwierdzony przez Klienta plus stałe wynagrodzenie, które można skalkulować na podstawie uzgodnionej podstawy;
• Zgodnie z procedurą cenową ustaloną w umowie. W takim przypadku Klient może ustalić limit kosztów bezpośrednich, ale wyraża zgodę na jednoczesne przygotowanie kosztorysu i budowy, w wyniku czego strony zmuszone są ustalić procedurę obliczania kosztów pracy i wynagrodzenia zgodnie z niniejszym procedura.

Na podstawie tej prostej klasyfikacji ryzyk i opcji cenowych można stworzyć macierz 4X4 możliwe opcje(patrz rys. 4) realizacja umów EPC/M w różnych warunkach podziału odpowiedzialności pomiędzy Zleceniodawcą a Wykonawcą.

CENNIK	ZAGROŻENIA
	cena	termin	moc	jakość
Koszty plus nagrody		Ryzyko Klient
Ceny jednostkowe
Procedura cenowa
Stała cena			Ryzyko Wykonawca

Ryż. 4. Matryca rozkładu typowych ryzyk dla różnych schematów umów EPC/M.

Przykładowo w przypadku umowy o stałej cenie Klient woli pokryć całe ryzyko, ale jednocześnie musi zrozumieć, że automatycznie zostaje odsunięty od wpływu na wybór rozwiązań projektowych i dostaje to, co ma. Taka umowa jest korzystna w przypadku biernego Klienta nieprofesjonalnego w zakresie projektowania, gdy Wykonawca ma rygorystyczne ograniczenia cenowe i inne parametry. Inną możliwością jest zastosowanie przez strony stałych cen: Klient może różnicować zakres prac, zgłaszać swoje życzenia, natomiast Wykonawca usuwa ryzyko terminowości i ostatecznej ceny, zachowując przy tym wskaźniki jakościowe i produkcyjne. Opcja jest możliwa, gdy cena jest kształtowana przy użyciu algorytmu „koszt plus nagroda”. W w tym przypadku Klient przyjmuje na siebie ryzyko cenowe, gdyż w pogoni za wysokością wynagrodzenia wykonawca może sztucznie zawyżać koszty rozwiązań projektowych i związanych z nimi kosztorysów, natomiast wszelkie pozostałe ryzyka Klient pozostawia na barkach Wykonawcy: Klient otrzymuje jakość, terminowość i produktywność, a ponadto może obiektywnie ingerować w rozwój projektu.

Wreszcie możliwy jest przypadek, gdy Klient tak naprawdę kieruje projektem, sam podejmuje decyzje techniczno-projektowe, a wykonawca po prostu przelewa je na papier. Innymi słowy, Klient ponosi ryzyko ceny, terminu i wykonania, a Wykonawca ponosi jedynie ryzyko jakości pracy. Schemat ten jest najprawdopodobniej przeznaczony dla aktywnego Klienta, który w przyszłości planuje samodzielne prowadzenie obiektu. Szczególnie wyraźnie wyraża się to w projektach przebudowy, rozbudowy, modernizacji i doposażenia technologicznego, w których Klient w sposób profesjonalny określa wymagania dotyczące efektu końcowego prac. Wszystkie te formy relacji można z powodzeniem wdrożyć poprzez podejście EPC/EPCM. Innymi słowy, nie należy myśleć, że umowa EPC/EPCM jest pewną ustaloną formą relacji pomiędzy Klientem a Wykonawcą pod względem ceny i ryzyka; mogą one być bardzo elastyczne, a potrzeba takiego lub innego formatu umowy jest zdeterminowane wymaganiami eksploatacyjnymi obiektu inwestycyjnego.

Oczywiście, aby realizować projekty w ramach programu EPC/M, obowiązują pewne rygorystyczne wymagania wobec generalnych wykonawców. Oprócz doświadczenia we wdrażaniu kontraktów EPC/M, wykonawcy muszą posiadać znaczny kapitał własny, aby się podjąć zobowiązania finansowe z tytułu ryzyk majątkowych, których koszt często stanowi znaczną część ceny kontraktu. Aby uzyskać gwarancje oferenta, gwarancje zwrotu zaliczek, gwarancje wykonania, gwarancje na okres gwarancyjny, zwyczajowym wymaganiem jest wielkość słuszność wykonawcy, przekraczając koszt projektu trzy do pięciu razy. W ramach umów EPC/M zazwyczaj ustalane są potrącenia za niewywiązanie się ze swoich zobowiązań, a generalny wykonawca zobowiązuje się do tego, aby klient zakończył inwestycję w terminie terminy i z wymaganą jakością.

Co to jest EPC/M-Holding

Jak wiadomo, holding to połączenie spółki głównej (matki) i przedsiębiorstw (spółek zależnych) podporządkowanych mu w stosunkach własnościowych. Holdingi nie osoby prawne, jednak ich działalność najczęściej postrzegana jest przez rynki w kontekście nieograniczonego czasu, dlatego zawsze warto mówić o holdingach jako o trwałych podmiotach gospodarczych.

Budowa holdingu EPC/M prowadzona jest w oparciu o podejście procesowe i polega na tworzeniu oddziałów holdingu zgodnie z podstawowym procesem inwestycyjno-budowlanym (por. rys. 5).

Ryż. 5. Trzymanie procesu łączonego (poziomo-pionowego).

Podejście procesowe zakłada konfigurację połączonego holdingu budowlanego, który spełnia wszystkie lub kilka etapów procesu inwestycyjno-budowlanego, w zależności od misji i celów właścicieli holdingu. Wielkość spółek, konfiguracja ugrupowań pionowych i poziomych zależy od miejsca holdingu na rynku, zajmowanej niszy i rodzaju wykonywanych prac, jednak obowiązuje zasada, że ​​wszyscy uczestnicy wykonują cały zakres prac od generalnego wykonawcy ( wykonawca EPC/EPCM) dla deweloperów wszystkich typów.

W gospodarstwie procesowym, indywidualnym przemysłowym lub firmy finansowe zajmują miejsca w odpowiednich grupach w oparciu o swoje miejsce i rolę w procesie, co harmonizuje ogólny proces biznesowy holdingu i czyni holding bardziej elastycznym na nowe rodzaje i formy kontraktacji budowlanej.

Generalnie konfiguracja EPC/M-holding jest pochodną podejścia procesowego w spółce budowlanej (patrz rys. 6). W takim holdingu aktywa przemysłowe do produkcji materiałów i konstrukcji budowlanych, a także do montażu bloków i agregatów wyposażenia są spółkami zależnymi specjalnej spółki RM (spółka zarządzająca dostawami). Jednocześnie zasoby finansowe i inwestycyjne przyciąga spółka-matka holdingu, która jest akumulatorem zysków korporacji i gwarantem zwrotu inwestycji obcych oraz zasobów kredytowych. Jedną z wyraźnych zalet EPC/M-Holding jest możliwość uczestniczenia w różnorodnych projektach jako uczestnik na dowolnym poziomie.

Ryż. 6. Podstawowa struktura holdingu EPC/M.

Oczywistą różnicą pomiędzy EPC/M-holdingiem jest obecność w jego strukturze spółek zależnych odpowiedzialnych za główne kierunki wdrażania podejścia EPC/M w budownictwie, a mianowicie firm projektowych i inżynieryjnych, firm opakowaniowych i logistycznych zdolnych do współpracy z zagranicznymi producentami i dostawców zgodnie z międzynarodowymi standardami. I oczywiście firmy budowlane, które są gotowe świadczyć pełen zakres usług w zakresie organizacji placu budowy i budowy dużych obiektów przemysłowych. W ramach tej koncepcji EPC/M-holding rozumiany jest jako unikalna korporacja projektowo-budowlana stworzona w celu efektywnej realizacji projektów inwestycyjno-budowlanych z dominującym wykorzystaniem podejścia EPC/M.

Optymalizując taki holding wyłącznie pod kątem kontraktu EPC/M, można sformułować główne zalety utworzenia holdingu EPC/M.

1. Akumulacja zysków i wzrost kapitalizacji dla głównego przewoźnika marki EPC/M.

2. Możliwość rozwoju i akumulacji kluczowych kompetencji z zakresu realizacji kontraktów EPC/M w spółce dominującej, bez konieczności zapewnienia pełnej funkcjonalności wdrożeniowej w ramach jednej osoby prawnej.

3. Możliwość uzyskania gwarancje bankowe, atrakcja finansowanie zewnętrzne i inne narzędzia, m.in. do realizacji zagranicznych umów gospodarczych z jednego centrum finansowego.

4. Możliwość stworzenia indywidualnych systemów motywacji personelu w każdym holdingu EPC/M odpowiedzialnym za własny etap realizacji projektu inwestycyjno-budowlanego.

5. Możliwość utworzenia jednej listy budowanych obiektów pod wspólną marką, co zwiększa konkurencyjność holdingu jako całości i każdej spółki w indywidualnych kontraktach oraz inne oczywiste korzyści.

Uniwersalny holding EPC/M, tj. w skład niebranżowego holdingu skupiającego się na realizacji projektów o dowolnym typie budownictwa mogą wchodzić następujące spółki.

1. Podmiotem dominującym holdingu jest EPC/M-integrator: zawiera umowy z Klientami, udziela gwarancji finansowych, ubezpieczeń, szkoleń i doboru kadr dla zespołów projektowych, w tym dla spółek zależnych, rozwoju naukowo-technicznego, ogólnego zarządzania marką, PR, Wsparcie GR i IR, uczestniczy w przetargach. Ponadto spółka dominująca zapewnia kapitał obrotowy, tworzy politykę cenową i taryfową dla kompleksowych usług EPC/M i robót indywidualnych, opracowuje strategię rozwoju biznesu oraz prowadzi bieżący audyt realizacji kontraktów. Projekt realizowany jest poprzez utworzenie zespołów zarządzających projektem (patrz rys. 7).

2. Generalny wykonawca budowy (CM-wykonawca) – spółka zależna w 100% (może być ich kilka w zależności od struktury branżowej, branżowej lub mieszanej holdingu), która zapewnia organizację pracy na budowie od początku do końca, łącznie z całą odpowiedzialnością za budowę VZiS. Odpowiedzialny za zapewnienie bezpieczeństwa socjalnego, logistycznego i infrastruktura transportowa, do instalacji sieci energetycznych i rozwiązuje inne podobne problemy. Ponadto generalny wykonawca budowy przeprowadza konkurencyjny wybór firm podwykonawczych, opracowuje jednolity, wzajemnie powiązany harmonogram budowy i koordynuje go z zespołem zarządzającym projektem w centrali. Generalny wykonawca odpowiada za dostawę materiałów i konstrukcji budowlanych w całości na potrzeby inwestycji, z wyjątkiem głównego wyposażenia technologicznego, za które odpowiada wyspecjalizowany członek holdingu EPC/M;

3. Wykonawca robót inżynieryjnych (EM-wykonawca) – spółka zależna w 100% od spółki dominującej, odpowiedzialna za opracowywanie specyfikacji technicznych projektu, przeprowadzanie przeglądów i przeglądów niezakończonej budowy, organizowanie, koordynowanie i wspieranie prac projektowych, wybór generalnych i podprojektantów. Odpowiedzialny za koordynację harmonogramu projektowania, wprowadzanie zmian i uzupełnień w trakcie budowy, koordynację z organy nadzorcze, badania i inne prace zaliczane do inżynierii technicznej. Jeżeli holding EPC/M zbudowany jest na jednej branży, np. energetyce, petrochemii, wówczas tworzenie dedykowanego centrum inżynieryjnego nie jest konieczne – wystarczy posiadać odpowiedni dział w spółce-matce. Jeśli jednak holding EPC/M jest pozycjonowany jako uniwersalny, lepiej mieć uniwersalne centrum koordynujące prace projektowe. Jednocześnie takie centrum nie prowadzi w dużej mierze samodzielnie prac projektowych - organizuje prace kontraktowe pomiędzy projektantami korporacyjnymi i zewnętrznymi.

Ryż. 7. Schemat realizacji kontraktów w EPC/M-holdingu.

4. Podwykonawca budownictwa specjalistycznego to spółka w 100% zależna od spółki dominującej, która odpowiada za wykonywanie prac specjalistycznych przy wszystkich projektach holdingu, m.in. prace związane z instalacją elektryczną, prace wodno-kanalizacyjne i wentylacyjne, montaż urządzeń komunikacyjnych, oprzyrządowanie, uruchomienie. Pytanie jest takie, że wyspecjalizowane firmy budowlane często pełnią kluczową rolę na końcowym etapie budowy i posiadanie własnego, tzw. „bufora” kompetencji pozwala nam organicznie rozwiązywać takie problemy. Oczywiście wyspecjalizowani podwykonawcy pracują na podstawie umów z generalnymi wykonawcami, jednak w przypadku niepełnego wykorzystania mają prawo pracować dla odbiorców zewnętrznych.

5. Wykonawca dostaw podstawowych urządzeń technologicznych (RM-kontrahent) – spółka zależna w 100% od spółki dominującej, odpowiedzialna za kompleksowe zakupy technologiczne, w tym logistykę międzynarodową i wybór dostawców. Jednym z trudnych zadań takiej firmy jest uzgodnienie kosztów głównego wyposażenia technologicznego na potrzeby udziału w selekcjach konkurencyjnych. Ponadto ważnym elementem jest budowanie bazy dostawców sprzętu i monitorowanie aktualizacji ich linii produktowej kompetencje zawodowe taka firma.

6. Centrum Naukowo-Techniczne (STC) – spółka zależna w 100% od spółki dominującej EPC/M-holding, na którą należy przeznaczyć żywotność baterii jeżeli w ofertach na wykonanie EPC/M występuje element technologiczny. W przypadku, gdy Klient organizuje konkurs nie tylko na pracę projektową, ale także na wybór najlepszej technologii, nie ma sensu angażować projektantów, dopóki zwycięzca nie zostanie wyłoniony spośród właścicieli patentów technologicznych. Zazwyczaj właściciel patentu uczestniczy w konkursie wspólnie z dostawcą głównego sprzętu, dlatego ważne jest, aby uzgodnić warunki dostawy sprzętu przed przygotowaniem oferty przetargowej na kontrakt EPC/M.

7. W strukturze EPC/M-holdingu mogą znajdować się inne wyspecjalizowane spółki odpowiedzialne za ważny obszar proces biznesowy, w szczególności jeśli holding obejmuje pracę kilku tysięcy pracowników, warto mówić o niezależnej agencji rekrutacyjnej, która łączy swoją pracę z organizacją szkoleń kadr na uczelni korporacyjnej. Aby stworzyć flotę sprzętu budowlanego, można posiadać własną firmę leasingową, a także wypożyczalnię personelu do wykonywania prac jednorazowych i tymczasowych.

Struktura organizacyjna zarządzania projektami w EPC/M-holdingu.

Struktura organizacyjna zarządzanie konkretnym projektem realizacji kontraktu EPC/M w holdingu nie może ograniczać się wyłącznie do spółki-matki. Z pewnością najbardziej skuteczna metoda realizacja projektu – utworzenie przenikającej się struktury organizacyjnej, która pozwala nie tylko elastycznie reagować na specyfikę każdego projektu, ale także odwrotnie – opisywać i umieszczać standardowe procesy i procedury biznesowe pomiędzy elementami struktury organizacyjnej na systemu korporacyjnego zarządzanie jakością. Cały cykl realizacji projektu EPC/M na budowę konkretnego obiektu powinien opierać się na logicznych i zrozumiałych relacjach pomiędzy wszystkimi uczestnikami korporacyjnego procesu biznesowego, z uwzględnieniem istniejącego w każdej firmie systemu motywacji do efektywnej pracy.

Zaproponowane na ryc. 8 podstawowa struktura organizacyjna realizacji umowy EPC/M umożliwia stworzenie w jej ramach niezbędnego systemu przepisów i instrukcji wspólny system zarządzanie jakością, nawet z uwzględnieniem dostosowań do indywidualności projektów. Jednocześnie w tej strukturze wyraźnie brakuje ważnych służb, a mianowicie działu kontrolingu projektów (rodzaj Audyt wewnętrzny) i serwis Technologie informacyjne, jednocząc na zasadzie jednej spółki wszystkie spółki w ramach holdingu System informacyjny rachunkowość zarządcza i kontrola.

Ryż. 8. Struktura organizacyjna zarządzania projektami w holdingu EPC/M.

Podsumowując, pragnę zauważyć, że w życiu holding EPC/M nie musi być wyrażany wprost, niektóre funkcje w holdingach mogą się krzyżować i wzajemnie uzupełniać. Ponadto trend reformowania holdingów budowlanych szybko pokazuje właśnie ten kierunek rozwoju, w związku z czym można tylko życzyć kierownictwu korporacji, aby nie marnowała czasu.

Tutaj: PR - Public relations, GR - Relacje z rządem, IR - Relacje inwestorskie.

W tym kontekście: CM - Kierownik budowy lub Kierownik budowy.

W tym kontekście: EM – kierownik ds. inżynierii lub kierownik ds. projektowania.

W tym kontekście: RM – Kierownik ds. zakupów i logistyki.

Praktyka zawierania umów EPC jest powszechna za granicą. Ten rodzaj współpracy jest również bardzo popularny na Bliskim Wschodzie, przede wszystkim oczywiście w krajach bogatych. W krajach takich jak Stany Zjednoczone Zjednoczone Emiraty Arabskie, Kuwejt, Katar, biznes woli zawrzeć duży kontrakt z wykonawcą, który zbuduje nowe przedsiębiorstwo pod klucz i przejmie wszystkie problemy i ryzyko.

Jednakże Firmy rosyjskie Mają na razie skromne doświadczenie w zawieraniu kontraktów EPC, nic więc dziwnego, że kontrakty EPC jako główną formę relacji z firmami usługowymi Gazpromu Niefti jako pierwsze wykorzystał zespół dużego międzynarodowego projektu do opracowania Złoże Badra w Iraku (Gazprom Neft Badra B.V.).

Pomysł jest prosty: jeden wykonawca zajmuje się całym zakresem prac, od projektu inżynieryjnego po zakup materiałów i sprzętu, a także bezpośrednio budową – zatem kontrolowana jest tylko jedna organizacja usługowa. Rozważając duża liczba różnego rodzaju prace przy budowie obiektów na nowych polach, koszty własne zasoby synchronizowanie działań wykonawców nawet w kwestiach elementarnych, np. prawidłowe ułożenie linii energetycznych, w przypadku zawierania umów na każdy rodzaj robót staje się nieuzasadnione.

Ponadto, według dyrektora zarządzającego Gazprom Neft Badra B.V. Alexandra Kolomatsky, Umowy EPC są wygodne także z punktu widzenia podziału odpowiedzialności: „Jeśli jest tylko jeden wykonawca, odpowiedzialność nie jest rozmyta. A jeśli zaistnieje sytuacja, w której konieczne będzie pociągnięcie do odpowiedzialności, wówczas sprawa zostanie rozpatrzona w Międzynarodowym Arbitrażu z wykorzystaniem cywilizowanych metod rozwiązywania sporów prawnych.”

Podstawą do tworzenia pakietu umów EPC są dokumenty PDP i FEED*, z których dane przekształcane są w specyfikacje umów. Integralną częścią pakietu umów EPC jest strategia kontraktowa, w której realizacja każdego projektu EPC jest przypisana do konkretnych umów technologicznych z planowanymi terminami realizacji. Negocjowane i Ogólne wymagania wymagania dotyczące kompetencji potencjalnych wykonawców EPC do realizacji zadań produkcyjnych. Dodatkowo przy zawieraniu umowy EPC pożądane jest zawarcie umowy PMC (Project Management Consultancy) na usługi wsparcia umowy, w ramach której monitorowana jest spójność „wewnętrznych” umów kontraktowych oraz dokonywany jest odbiór określonych robót. monitorowany. Umowy takie są niezwykle istotne np. przy dostawach skomplikowanego sprzętu, który można wyprodukować w dowolnym miejscu na świecie. Podstawą wszystkiego jest sam wybór wykonawcy umowy EPC. W Iraku sprawę komplikuje także specyfika kraju.

Krótka gra

System administracyjny Iraku jest scentralizowany, co prowadzi do ścisłej kontroli państwa nad biznesem w zakresie zarządzania środowiskowego. Jedynie do zawarcia kontraktów o wartości do 100 milionów dolarów wystarcza decyzja Komitetu Zarządzającego**. Kontrakty o wartości ponad 100 milionów dolarów są przedstawiane do dyskusji irackemu Ministerstwu Ropy. Przy jeszcze wyższym koszcie kontraktu – od 250 mln dolarów – konieczne jest uzgodnienie Rady Ministrów na bezpośrednim spotkaniu. Na przykład jeden z kontraktów Gazprom Neft Badra B.V. wymagało ośmiu miesięcy zatwierdzeń i rozważań w różnych organach.

Procedura wyłonienia wykonawcy składa się z dwóch etapów. W pierwszej kolejności oceniana jest gotowość firmy do wykonania zleconych prac: ustala się, czy organizacja brała już udział w tego typu kontraktach i czy ma doświadczenie w działaniu konkretnie w Iraku. Na etapie wyboru ekonomicznego rozważane są propozycje cenowe.

Według Aleksandra Kołomatskiego w regionie wykształciła się już pula wykonawców EPC, wśród których konkurencja pozwala klientom z powodzeniem grać na krótkich dystansach – różnica między ofertą wyjściową a ostatecznym kosztem kontraktu może być czasem bardzo duża. Przykładowo w trakcie konkursu na budowę centralnego punktu zbiórki na złożu Badra cena została obniżona o 80%. W irackich konkursach EPC nie ma rosyjskich uczestników - rosyjskie usługi są drogie, ponieważ uwzględniają dość dużo w swoich obliczeniach projektowych wysokie ryzyko. Zdaniem menadżerów Gazprom Neft Badra B.V. azjatyccy kontrahenci uwzględniają w swoich propozycjach najmniejsze ryzyko.

Jednak konkurencja na bliskowschodnim rynku kontraktacji EPC zależy również od rodzaju usług. „Kiedy szukaliśmy wykonawcy wierceń, szczerze mówiąc, nie było żadnej linii firm – na konkurs zgłosiło się tylko kilka firm” – powiedział Aleksander Kołomatski. „W przypadku kontraktu na budowę rurociągu i gazowni doszło do przyzwoitej konkurencji wśród wykonawców azjatyckich, których wymagania w zakresie bezpieczeństwa pracy są znacznie niższe niż firmy europejskie czy rosyjskie”.

Dyrektor zarządzający Gazprom Neft Badra B.V. wyjaśnił tę różnicę specyfiką samego projektu rozwojowego Badra. Po pierwsze, złoże jest oddalone od głównych regionów wydobywających ropę naftową Iraku, gdzie wykonawcy utworzyli już bazy, zorganizowali logistykę i rozwiązali kwestie zapewnienia tymczasowych mieszkań dla pracowników. Ponadto złożoność projektu samych studni może prowadzić do przedłużenia warunków umowy i nie wszyscy są gotowi pracować dłużej niż uzgodniony okres za te same pieniądze.

Personel dla Badry

Osobnym i niezwykle ważnym zadaniem jest utworzenie zespołu obsługującego kontrakty EPC, zwłaszcza w projekcie międzynarodowym. Dla Gazpromu Niefti jest to pierwszy przypadek Doświadczenia zagraniczne dlatego też do projektu nie zatrudniono zbyt wielu specjalistów z otoczenia firmy w Iraku. Na początkowym etapie realizacji projektu kadra Gazprom Neft Badra B.V. pochodziły głównie z rekomendacji pracowniczych. Obecnie w procesie doboru personelu wykorzystywane są różne środki: profesjonalne międzynarodowe agencje rekrutacyjne, platformy internetowe, publikowanie ofert pracy na portalu korporacyjnym i w mediach korporacyjnych oraz wysyłanie ofert do spółek zależnych Gazprom Niefti.

Jak się okazało, specjaliści branży naftowej o wysokich kwalifikacjach funkcjonalnych i dobrej wiedzy po angielsku w Rosji jest tego pełno. Często kandydaci mają dobre profesjonalna wiedza, ale nie znają języka, lub odwrotnie, dobre umiejętności komunikacji międzynarodowej nie są poparte doświadczeniem w zawodzie. iracki przemysł naftowy, która wcześniej zatrudniała dużą liczbę wysoko wykwalifikowanych doświadczonych specjalistów, została odrzucona daleko w tyle ze względu na niestabilność polityczną i doświadcza dotkliwych niedoborów kadrowych. Gazprom Neft Badra B.V. uruchomiła projekt mający na celu przeszkolenie lokalnego personelu irackiego do dalszej pracy w terenie. Obecnie wytypowano i przeszkolono około 100 Irakijczyków mieszkających w regionie, w którym działa firma. Co dziwne, doświadczenie Gazprom Neft Badra B.V. pokazuje, że jeśli w Rosji nie ma praktycznie niezbędnych specjalistów, to na przykład w Kazachstanie jest ich wystarczająco dużo. Teraz oprócz Rosjan w skład zespołu Badry wchodzą Kazachowie, Ukraińcy, Australijczycy, Kanadyjczycy, Irakijczycy, Hindusi, Serbowie i inni – w sumie około 15 narodowości, więc językiem roboczym w projekcie jest angielski. Jednak służby HR Gazprom Neft zwracają dziś większą uwagę na szkolenie personelu do projektów międzynarodowych, co powinno zapewnić specjalistów do przyszłych projektów. Aby przyciągnąć i przeszkolić specjalistów do pracy w Iraku, firma uruchomiła specjalny projekt„Personel dla Badry”. Doświadczenie zawodowe Gazprom Neft Badra B.V. w ramach kontraktów EPC poprawi efektywność realizacji innych dużych projektów Gazprom Niefti, i to nie tylko w obszarze poszukiwawczo-wydobywczym.

* KASZA - angielski. Front End Engineering Design - przygotowanie dokumentacji przedprojektowej, PDP - język angielski. Wstępny Plan Rozwoju – wstępny plan rozwoju

** W skład spółki zarządzającej rozwojem Badry wchodzi Iraqi Geological Exploration Company (Oil Exploration Company), która reprezentuje interesy rządu irackiego, Gazprom Neft i jej partnerzy: koreański Kogas, malezyjski Petronas i turecki TRAO

Anna Daniłuszkina