Znaczenie umiejętnego zarządzania należności duże w gospodarce rynkowej. Spóźniona spłata należności prowadzi do kryzysu płatniczego. Schemat rozwoju kryzysu w gospodarka rynkowa jest prosta: wzrost zadłużenia komercyjnego prowadzi do wzrostu popytu na kredyty krótkoterminowe i zmniejszenia ich podaży, a także do wzrostu kosztu kredytów krótkoterminowych. Aby spłacić długi, firmy zamieniają wysoce płynne aktywa na gotówkę i spłacają długi, w przeciwnym razie może to doprowadzić do bankructwa.
W rezultacie niektóre przedsiębiorstwa bankrutują, inne poprawiają swoją sytuację finansową. Jest to zwykły rynkowy mechanizm samoregulacji.
ISTOTA I GŁÓWNE ETAPY ZARZĄDZANIA NALEŻNOŚCIAMI
Istota każdego procesu zarządzania polega na celowym oddziaływaniu podmiotu na przedmiot zarządzania. Przedmiotem zarządzania są należności, podmiotem zarządzania jest kierownik finansowy.
Należności (AR) - jest to element kapitału obrotowego, zadłużenie organizacji i osób fizycznych wobec przedsiębiorstwa. Wzrost należności oznacza przekierowanie środków z obiegu.
Należności są klasyfikowane według różnych kryteriów:
- 1. Ze względów edukacyjnych:
- - uzasadniona teledetekcja związane z normalnymi warunkami obiegu dokumentów (należności, których termin zapadalności jeszcze nie nadszedł lub jest krótszy niż 1 miesiąc);
- - nieuzasadniona teledetekcja- zadłużenie przeterminowane, a także zadłużenie związane z błędami w wykonywaniu dokumentów rozliczeniowych, z naruszeniem warunków umów handlowych itp.;
- beznadziejny DZ - faktury, których kupujący nie zapłacił. Złe długi są odpisywane jako straty w terminie zapadalności okres przedawnienia(3 lata).
- 2. Według pozycji bilansowych - kupujący i klienci; należne rachunki; zadłużenie spółek zależnych i zależnych; wydane zaliczki; inni dłużnicy.
Większość przedsiębiorstw w całkowita kwota należności, największy udział stanowią płatności za towary, roboty i usługi, tj. należności.
W bilansie należności dzieli się na 2 grupy według czasu ich powstania:
- należności, których zapłaty oczekuje się w ciągu 12 miesięcy po ich zakończeniu Data zgłoszenia, - teledetekcja krótkoterminowa;
- należności, których płatności spodziewane są w okresie dłuższym niż 12 miesięcy od dnia bilansowego, - długoterminowy DZ.
Kwota należności jest determinowana czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi.
- 1. Czynniki zewnętrzne- nie zależą od działalności przedsiębiorstwa, a ograniczenie ich wpływu na przedsiębiorstwo jest prawie niemożliwe:
- stan gospodarki w kraju (spadek produkcji zwiększa wielkość RD);
- stan rozliczeń w kraju (kryzys niepłacenia prowadzi do wzrostu DR);
- efektywność Polityka pieniężna Bank Centralny Federacji Rosyjskiej (ograniczenie emisji powoduje „głód pieniądza” i komplikuje obliczenia);
- stopa inflacji (przy wysokiej inflacji nie spieszą się z rozstaniem z długami, im późniejszy termin spłaty długu, tym niższa jego wysokość);
- rodzaj produktów (jeśli są to produkty sezonowe, to DZ wzrasta);
- pojemność rynku i stopień jego nasycenia (jeżeli rynek jest mały i nasycony tego typu produktem, to pojawiają się trudności ze sprzedażą produktów).
- 2. Czynniki wewnętrzne – zależą od samego przedsiębiorstwa, od tego, jak dobrze zarządzający finansami opanował sztukę zarządzania należnościami:
- polityka kredytowa przedsiębiorstwa (niewłaściwe ustalanie warunków udzielania pożyczek, nieudzielanie rabatów za wcześniejszą spłatę faktur, nieprawidłowo ustalone kryteria zdolności kredytowej, błędy w określaniu wypłacalności klientów, nieuwzględnienie ryzyka może prowadzić do gwałtownego wzrostu DZ);
- rodzaje rozliczeń stosowane przez przedsiębiorstwa (stosowanie rodzajów rozliczeń gwarantujących zapłatę zmniejsza wielkość DZ);
- stan kontroli nad należnościami;
- profesjonalizm managera finansowego zaangażowanego w zarządzanie zdalną kontrolą firmy;
- inne czynniki.
Ilościowo o wysokości należności decydują dwa czynniki:
- 1) wielkość sprzedaży na kredyt (całkowity dochód ze sprzedaży towarów i usług dzieli się na dwie części – wpływy ze sprzedaży za gotówkę i wpływy ze sprzedaży na kredyt);
- 2) średnia rozpiętość czasu między sprzedażą towaru a otrzymaniem przychodu.
Jeśli chodzi o formę należności, to najczęściej jest to pożyczka udzielona przez otwarte Konto. W takim przypadku jedynym dowodem na to, że kupujący jest winien dostawcy pieniądze za otrzymane przez niego towary lub usługi, jest wpis w księgach i podpisana przez kupującego faktura. Aby zabezpieczyć się przed ryzykiem nieopłacenia faktur, dostawca może zażądać zawarcia transakcji pożyczki handlowej poprzez wystawienie weksla - zwykłego lub zbywalnego (akceptowanego) lub wystawienie przez kupującego akredytywy.
Główne zadania zarządzania należności:
- ułatwianie wzrostu sprzedaży poprzez udzielanie kredytów komercyjnych;
- wzrost zysku spowodowany wzrostem sprzedaży;
- zwiększenie konkurencyjności poprzez odroczone płatności;
- określenie stopnia ryzyka niewypłacalności nabywców;
- obliczenie prognozowanej kwoty rezerwy na należności wątpliwe;
- udzielanie rekomendacji dotyczących współpracy z faktycznie lub potencjalnie niewypłacalnymi nabywcami.
Proces zarządzania należności przedstawiono w postaci algorytmu na ryc. 10.1.
Zarządzanie należnościami składa się z następujących kroków:
- 1) analiza finansowa działalności przedsiębiorstwa dostawcy;
- 2) kształtowanie polityki kredytowej przedsiębiorstwa;
- 3) podjęcie decyzji o udzieleniu pożyczki, ubezpieczenie należności;
- 4) zmiana polityki kredytowej przedsiębiorstwa;
Ryż. 10.1.
- 5) kontrola wysyłka produktów, wystawienie faktury i przesłanie jej do kupującego; sporządzenie akt dłużników;
- 6) kontrola nad pozycja finansowa dłużnik;
- 7) w przypadku niespłacania długu lub jego części nawiązanie łączności operacyjnej z dłużnikiem w celu uznania długu;
- 8) odwołać się do sąd arbitrażowy z roszczeniem o windykację przeterminowanych długów;
- 9) wszczęcie postępowania upadłościowego;
- 10) odszkodowanie za straty z funduszu kompensaty złych długów.
Kształtowanie polityki zarządzania należnościami przedsiębiorstwa odbywa się zgodnie z następującymi głównymi etapami:
1. Analiza należności przedsiębiorstwa w poprzednim okresie. Na podstawie oceny poziomu i składu należności organizacji, a także efektywności inwestowania w nią zasoby finansowe.
Na wstępie analiza ocenia poziom należności przedsiębiorstwa oraz jego zmiany w okresie poprzednim, co określa współczynnik dywersyfikacji aktywów obrotowych na należności.
KOADz = DZ / OA, (2)
gdzie KOAdz – współczynnik przekierowania aktywów obrotowych na należności;
DZ - łączna kwota należności;
OA - łączna kwota aktywów obrotowych.
Ponadto określa się średni okres ściągania należności, który charakteryzuje jego rolę w rzeczywistym czasie trwania finansowego i ogólnego cyklu operacyjnego organizacji. Wskaźnik ten można określić za pomocą wzoru:
PIz \u003d DZsr / Oo, (3)
gdzie PIz – średni okres ściągania należności;
DZsr - średnie saldo należności organizacji w badanym okresie;
Kolejnym krokiem w analizie należności organizacji w poprzednim okresie jest ocena składu należności pod względem terminu ich ściągania.
Kpdz \u003d DZpr / DZ, (4)
gdzie KPdz jest współczynnikiem należności przeterminowanych;
DZpr - kwota należności niespłaconych w wyznaczonym terminie;
DZ - łączna kwota należności.
VPd = DZpr / Oo, (5)
gdzie VPdz to średni wiek należności przeterminowanych;
DZpr - średnie saldo należności niespłaconych w wyznaczonym terminie;
z oo - wysokość jednodniowego obrotu ze sprzedaży produktów w analizowanym okresie.
Wyniki uzyskane w trakcie tej analizy mogą być wykorzystane w przyszłości przy kształtowaniu polityki kredytowej organizacji.
2. Kształtowanie zasad polityki kredytowej w stosunku do nabywców. Aby to zrobić, przedsiębiorca musi rozwiązać następujące pytania:
w jakich formach sprzedawać produkty na kredyt;
na jakim rodzaju polityki kredytowej firma powinna się skupić.
Istnieją trzy rodzaje polityki kredytowej przedsiębiorstwa: typ konserwatywny (mający na celu minimalizację ryzyko kredytowe a jednocześnie nie ma na celu uzyskania dodatkowego zysku poprzez zwiększenie wolumenu sprzedaży produktów; polegający na ograniczeniu kręgu nabywców produktów na kredyt, minimalizacji warunków kredytu, a także jego wielkości), typ umiarkowany (koncentruje się na średni poziom ryzyko kredytowe przy sprzedaży produktów z odroczonym terminem płatności), typ agresywny (stawia sobie za główny cel maksymalizację dodatkowego zysku poprzez zwiększenie wolumenu sprzedaży produktów na kredyt, niezależnie od wysoki poziom ryzyko kredytowe takich transakcji).
3. Określenie możliwej wysokości kapitału obrotowego kierowanego na należności z tytułu kredytu towarowego (komercyjnego). W tym celu przedsiębiorca musi wziąć pod uwagę planowane wielkości sprzedaży produktów na kredyt, średni okres udzielania odroczonej płatności dla niektórych form kredytu, stosunek kosztu i ceny produktów sprzedawanych na kredyt. Kwotę tę określa wzór:
Idz \u003d Ork * Ks / c * (PPKsr + PRsr) / 360, (6)
gdzie Idz - wymagana kwota środków finansowych zainwestowanych w należności;
Ork - planowana wielkość sprzedaży produktów na kredyt;
Кс/ц - stosunek kosztu i ceny produktów sprzedawanych na kredyt, wyrażony jako ułamek dziesiętny;
PPKsr - średni okres udzielania pożyczki kupującym, w dniach;
PRav - średni okres opóźnienia w spłacie udzielonej pożyczki, w dniach.
Jeśli firma nie jest w stanie zainwestować szacowanej kwoty środków w w pełni, to przy niezmienionych warunkach kredytowania planowana wielkość sprzedaży produktów na kredyt powinna zostać odpowiednio skorygowana.
4. Tworzenie systemu warunki kredytu który zawiera:
okres kredytowania
limit kredytowy
koszt kredytu
wysokości kar za zwłokę w wykonaniu zobowiązań przez kupujących,
5. Kształtowanie standardów oceny nabywców i różnicowania warunków udzielania kredytu.
Podstawą takich norm jest zdolność kredytowa nabywców, którą charakteryzuje system warunków określających jego zdolność do pozyskiwania kredytu w różnych formach oraz pełnego wywiązywania się ze wszystkich zobowiązań z nim związanych w terminach określonych w umowie.
Tworzenie systemu standardów oceny kupujących obejmuje następujące główne elementy:
ustalenie systemu cech oceniających zdolność kredytową poszczególnych grup nabywców;
formacja i egzamin baza informacji ocena zdolności kredytowej nabywców;
dobór metod oceny indywidualnych cech zdolności kredytowej nabywców;
grupowanie odbiorców produktów według poziomu zdolności kredytowej;
zróżnicowanie warunków kredytowania w zależności od poziomu zdolności kredytowej nabywców.
Tworzenie standardów oceny nabywców oraz różnicowanie warunków kredytowania odbywa się odrębnie dla każdej formy kredytu.
Przez kredyt towarowy zazwyczaj przeprowadzana jest ocena następujące kryteria: tom transakcje biznesowe z kupującym i stabilność ich realizacji; reputacja kupującego w świecie biznesu; wypłacalność kupującego; stan techniki rynek towarowy w którym kupujący prowadzi swoją działalność; objętość i skład aktywa netto, które mogą stanowić zabezpieczenie kredytu na wypadek niewypłacalności nabywcy i wszczęcia postępowania upadłościowego.
W przypadku kredytu konsumenckiego ocena dokonywana jest zazwyczaj według następujących kryteriów: zdolność do czynności prawnych nabywcy; poziom dochodów kupującego i regularność ich powstawania; skład majątku osobistego kupującego, który może stanowić zabezpieczenie odzyskania kwoty długu w sądzie.
Po dokonaniu oceny potencjalnego nabywcy informacje o nim wprowadzane są do bazy informacji.
Analiza tych informacji odbywa się poprzez bezpośrednią wizytę u klienta w celu sprawdzenia stanu jego majątku oraz w innych formach stosownie do wielkości kredytu.
nabywców, którym można udzielić pożyczki w maksymalnej kwocie, czyli na poziomie ustalonego limitu kredytowego (grupa „kredytobiorców pierwszej klasy”);
nabywcy, którym kredyt może zostać udzielony w ograniczonej kwocie, określonej poziomem akceptowalnego ryzyka niewykonania zobowiązania;
nabywcy, którym nie udzielono kredytu (o niedopuszczalnym poziomie ryzyka niewykonania zobowiązania, określonym przez rodzaj wybranej polityki kredytowej).
Wszystkie warunki kredytowe proponuje się podzielić według poziomu zdolności kredytowej nabywców według takich parametrów jak:
okres pożyczki;
potrzeba ubezpieczenia kredytu na koszt kupujących;
formy kar itp.
Stworzenie procedury windykacji należności, która obejmuje warunki i formy upominań wstępnych i późniejszych nabywców o terminach płatności, możliwości i warunków przedłużenia zadłużenia z tytułu udzielonej pożyczki, przesłanek wszczęcia postępowania upadłościowego dla niewypłacalnych dłużników.
Zapewnienie wykorzystania w organizacji nowoczesnych form refinansowania należności - przyspieszony transfer do innych form majątku obrotowego przedsiębiorstwa: gotówki i krótkoterminowych papierów wartościowych o dużej płynności.
Obecnie stosowane główne formy refinansowania należności to faktoring, rozliczanie weksli wystawionych przez nabywców produktów oraz forfaiting.
8. Budowa efektywnych systemów monitorowania ruchu i terminowego ściągania należności w ramach budowy wspólnego systemu kontrola finansowa w organizacji jako niezależny jej blok.
Jednym z rodzajów takich systemów jest system ABC w odniesieniu do portfela należności organizacji. Grupa „A” obejmuje największe i najbardziej wątpliwe rodzaje należności (tzw. kredyty problemowe); grupa „B” – kredyty średniej wielkości, grupa „C” – inne rodzaje należności, które nie mają istotnego wpływu na wyniki działalność finansowa organizacje .
W celu efektywnego zarządzania długiem przedsiębiorstwa konieczne jest przede wszystkim określenie ich optymalnej struktury dla konkretnego przedsiębiorstwa oraz w konkretna sytuacja: sporządzić budżet zobowiązań, opracować system wskaźników charakteryzujących zarówno ilościową, jak i jakościową ocenę stanu i rozwoju relacji z wierzycielami spółki oraz przyjąć określone wartości tych wskaźników zgodnie z planem. Drugim krokiem w procesie optymalizacji zobowiązań powinna być analiza zgodności rzeczywistych wskaźników z ich ramowym poziomem, a także analiza przyczyn powstałych odchyleń. Na trzecim etapie, w zależności od zidentyfikowanych rozbieżności i przyczyn ich wystąpienia, należy opracować i wdrożyć zestaw praktycznych działań dostosowujących strukturę zadłużenia do planowanych (optymalnych) parametrów.
Etapy kształtowania polityki zarządzania zobowiązaniami:
1. Rozwój strategicznej linii pozyskiwania i wykorzystywania kapitału obcego. Zapewnienie, aby relacje z wierzycielami były jak najbardziej zbliżone do celów zabezpieczenia stabilność finansowa(bezpieczeństwo) przedsiębiorstwa oraz zwiększenie jego rentowności i konkurencyjności, kierownictwo przedsiębiorstwa musi wypracować jasną linię strategiczną dotyczącą charakteru pozyskiwania i wykorzystywania kapitału obcego.
Pierwsze fundamentalne pytanie, jakie się w związku z tym nasuwa dla kierownictwa firmy brzmi: prowadzić działalność kosztem środków własnych lub pożyczonych? Drugi „dylemat” to stosunek ilościowy kapitału własnego do kapitału obcego. Odpowiedzi na te pytania zależą od wielu czynników, zarówno zewnętrznych (specyfika branży, wskaźniki makroekonomiczne, stan otoczenia konkurencyjnego itp.), jak i wewnętrznych (zdolności założycieli, zdolność kredytowa, rotacja aktywów, rentowność, deficyt Pieniądze, krótkoterminowe cele i zadania, długoterminowe plany firmy itp.).
Opracowując strategię kredytowania własnego biznesu, menedżerowie powinni wyjść od rozwiązania następujących priorytetowych zadań - maksymalizacja zysków firmy, minimalizacja kosztów, osiągnięcie dynamiczny rozwój firm (rozszerzona reprodukcja), twierdzenia o konkurencyjności, które decydują o stabilności finansowej firmy. Finansowanie tych zadań musi zostać osiągnięte w całości. Do tego po użyciu wszystkich własne źródła finansowanie ( słuszność i zysk - najtańsze środki), pożyczone środki wierzycieli muszą zostać przyciągnięte w określonej wysokości. Jednocześnie za najbardziej istotny czynnik ograniczający w procesie planowania wykorzystania pożyczonego kapitału należy uznać jego koszt, który powinien pozwolić na utrzymanie rentowności prowadzonej działalności na wystarczającym poziomie.
2. Określenie najbardziej odpowiednich podejść taktycznych przy wyborze pożyczone pieniądze. Kolejnym krokiem w opracowywaniu polityki wykorzystania zasobów kredytowych jest określenie najbardziej odpowiednich podejść taktycznych. Potencjalnych możliwości pozyskania pożyczonych środków jest kilka: 1) środki od inwestorów (rozszerzenie funduszu statutowego, wspólny biznes); 2) kredyt bankowy lub finansowy; 3) kredyt towarowy (odroczona płatność dla dostawców); 4) wykorzystanie własnej „przewagi ekonomicznej”.
Fundusze inwestorów. Od procesu przyciągania dodatkowych zasoby finansowe na potrzeby własnej działalności jest rozpatrywany przez nas z punktu widzenia maksymalizacji bezpieczeństwa tego procesu, powinniśmy zatrzymać się nad dwoma najważniejszymi w tym aspekcie cechami tej metody pożyczania. Pierwszym z nich jest względna taniość: z reguły inwestorzy, którzy wymieniają swoje środki na prawa korporacyjne, polegają na dywidendach, które są ustalone w dokumentach założycielskich w formie odsetek. Jednocześnie przy braku zysku w przedsiębiorstwie kapitał zainwestowany w biznes może być „darmowy”. Drugą cechą jest zdolność inwestorów do wpływania na procesy zarządzania w ugruntowanym społeczeństwie gospodarczym. Dlatego należy zachować ostrożność pakiet kontrolny. W przeciwnym razie początkowo kapitał własny może zamienić się w kapitał pożyczony nowemu inwestorowi. Prowadzi to do wniosku, że wielkość środków pozyskiwanych przez inwestorów korporacyjnych jest wyraźnie ograniczona: m.in przypadek ogólny nie powinno ich być więcej niż inwestycja początkowa: nawet jeśli udziały (akcje) są „rozproszone” wśród kilku posiadaczy, to i tak istnieje ryzyko koncentracji praw korporacyjnych pod jedną kontrolą.
Kredyt finansowy (gotówkowy) jest z reguły udzielany przez banki. To jeden z najdroższych rodzajów środków kredytowych. Czynniki ograniczające: wysoki procent, potrzeba niezawodnego bezpieczeństwa, „stworzenie” solidnych wskaźników bilansowych. Pomimo „wysokich kosztów” i „problematycznej” atrakcji, możliwości pożyczka bankowa musi być wykorzystany przez firmę w 100 procentach. Jeżeli projekt realizowany przez firmę jest rzeczywiście „zaprojektowany” z myślą o konkurencyjnym poziomie rentowności, to zysk uzyskany z użytkowania pożyczka finansowa zawsze przekroczy wymagane odsetki.
Kredyt towarowy. Główny pozytyw piętno ten rodzaj pożyczki jest najłatwiejszym sposobem na przyciągnięcie. Kredyt towarowy co do zasady nie wymaga zabezpieczeń i nie wiąże się ze znacznymi kosztami oraz czasem trwania rejestracji. W warunkach krajowych kredyt towarowy między osoby prawne najczęściej jest to dostawa towarów (robót, usług) na podstawie umowy sprzedaży z odroczonym terminem płatności. Jednocześnie na pierwszy rzut oka może się wydawać, że ten „kredyt” jest udzielany bezpłatnie, ponieważ umowa nie przewiduje konieczności naliczania i płacenia odsetek na rzecz dostawcy. Należy jednak zauważyć, że dostawcy doskonale znają zasady zmiany wartości pieniądza w czasie, a także potrafią dość dokładnie ocenić wielkość „utraconego zysku” z tytułu wyhamowania obrotu aktywów zamrożonych w należnościach przedsiębiorstwa. W związku z tym odszkodowanie za takie straty jest wliczone w cenę towaru, która może się wahać w zależności od czasu przyznanego opóźnienia.
przewaga ekonomiczna. Często opiera się na relacji kredytu towarowego i innych rodzajów pożyczek. Istota korzystania z przewag związanych z własną przewagą ekonomiczną polega na możliwości dyktowania i narzucania dostawcy (wierzycielowi) własnych „reguł” gry rynkowej i charakteru stosunków umownych (lub, jak to często bywa, łamania tych samych stosunków umownych bez „specjalnych” konsekwencji dla własnego „nadrzędnego” biznesu).
Przewaga ekonomiczna pożyczkobiorcy nad pożyczkodawcą może wynikać z następujących okoliczności:
monopolistyczna pozycja nabywcy na rynku (monopson);
różnice w potencjały gospodarcze suma aktywów nabywcy znacznie przekracza majątek dostawcy;
przewagi marketingowe (np. mały lub początkujący producent, który chce wypromować swoje produkty (znak towarowy) w sieci dużych supermarketów lub elitarnych sklepów, nie jest w stanie dyktować warunków ani żądać spełnienia „wszystkich” zobowiązań, jak to może być bez „niezbędnego” klienta);
kupujący „odkrył” niedociągnięcia organizacyjne w zarządzaniu należnościami od wierzyciela („luki” w księgowości i kontroli, „niewypłacalność” prawna itp.).
3. Obliczenie i analiza zgodności poszczególnych wskaźników z ich poziomem ramowym. Jak powiedzieliśmy powyżej, aby zoptymalizować zobowiązania, konieczne jest określenie jego „planowanych” cech. Najczęściej stosowanymi wskaźnikami związanymi z oceną zobowiązań przedsiębiorstwa są wskaźniki płynności: wskaźnik absolutna płynność lub pełna wypłacalność (standard 0,2 - 0,4), wskaźnik płynności szybkiej (standard 0,8 - 1,0), wskaźnik płynności szybkiej (standard 1,0 - 2,0).
Stosowane są również współczynniki. aktywność biznesowa: wskaźnik rotacji zobowiązań, czas trwania obrotu zobowiązań.
Analiza działalności gospodarczej polega na badaniu poziomów i dynamiki różnych wskaźniki finansowe obroty, które są wskaźniki względne wyniki finansowe działalność przedsiębiorstwa.
Analiza przyczyn odchyleń. Przyczyną odchyleń (wysokich zobowiązań) w przedsiębiorstwie może być ogólna dekoniunktura na rynku, źle dobrana strategia rozwoju oraz nieefektywna praca kierownictwa. Niezależnie od tego, do wyprowadzenia firmy z kryzysu można zastosować uniwersalne narzędzia: redukcję kosztów, promocję sprzedaży, optymalizację przepływów pieniężnych, pracę z dłużnikami i restrukturyzację zobowiązań.
Opracowanie zestawu praktycznych działań dostosowujących strukturę zadłużenia do planowanych (optymalnych) parametrów.
Dla ulepszenia kondycja finansowa przedsiębiorstwa muszą opracować i wdrożyć środki poprawiające wyniki finansowe.
znaczącą rolę w naprawa finansowa przedsiębiorstwa zajmowały się restrukturyzacją zobowiązań.
Istnieje kilka głównych sposobów restrukturyzacji zobowiązań: przewłaszczenie środków trwałych, cesja udziałów w spółce, wzajemne kompensaty, przerejestrowanie zobowiązań, spłata zobowiązań poprzez wystawienie weksli.
Podsumowując, można wyróżnić, że kształtowanie polityki zarządzania należnościami przedsiębiorstwa odbywa się według następujących głównych etapów:
1. Analiza należności przedsiębiorstwa w poprzednim okresie. 2. Kształtowanie zasad polityki kredytowej w stosunku do nabywców. 3. Określenie możliwej wysokości kapitału obrotowego kierowanego na należności z tytułu kredytu towarowego. 4. Stworzenie systemu warunków kredytowania. 5. Kształtowanie standardów oceny nabywców i różnicowania warunków udzielania kredytu. 6. Stworzenie procedury windykacyjnej należności. 7. Zapewnienie stosowania w organizacji nowoczesnych form refinansowania należności. 8. Budowa efektywnych systemów monitorowania ruchu i terminowego ściągania należności.
Etapy tworzenia polityki zarządzania zobowiązaniami obejmują:
1. Rozwój strategicznej linii pozyskiwania i wykorzystywania kapitału obcego. 2. Określenie najbardziej akceptowalnych podejść taktycznych przy wyborze pożyczonych środków. 3. Obliczenie i analiza zgodności poszczególnych wskaźników z ich poziomem ramowym. 4. Analiza przyczyn powstałych odchyleń. 5. Opracowanie zestawu praktycznych działań dostosowujących strukturę zadłużenia do planowanych parametrów.
W artykule omówiono główne problemy zarządzania należnościami w przedsiębiorstwie oraz sposoby ich rozwiązywania.
Słowa kluczowe: należności, zarządzanie, dłużnik, kredyt, ryzyko.
W nowoczesnym warunki ekonomiczne problem zarządzania należnościami dla większości przedsiębiorstw działających na terenie Federacji Rosyjskiej jest nadal aktualny. Za słusznością tego stwierdzenia przemawia fakt, że w strukturze aktywów obrotowych podmiotów gospodarczych ponad 50% przypada na należności.
Opóźnienia w regulowaniu przez dłużników swoich zobowiązań prowadzą do niedoboru środków finansowych, zwiększają potrzeby organizacji aktywa obrotowe o finansowanie aktualne zajęcia pogarsza sytuację finansową. To z kolei prowadzi do konieczności zmiany relacji rozliczeniowej między organizacją a nabywcami, wypracowania racjonalnej polityki udzielania pożyczek i windykacji należności.
Stan należności, ich wielkość i jakość mają istotny wpływ na kondycję finansową organizacji. Według źródeł rosyjskich należności stanowią średnio około 33% wszystkich aktywów organizacji.
Poziom należności determinowany jest wieloma czynnikami: rodzajem produktu i stopniem nasycenia nim rynku, pojemnością rynku, warunkami umownymi i zaakceptowany układ rozliczenia w konkretnym przedsiębiorstwie, wypłacalność i rzetelność dłużników.
Kształtowanie polityki zarządzania należnościami przedsiębiorstwa powinno przebiegać zgodnie z następującymi głównymi etapami:
– analiza należności w poprzednim okresie;
– kształtowanie zasad polityki kredytowej w stosunku do nabywców produktów;
– określenie możliwej wysokości środków finansowych zainwestowanych w należności z tytułu pożyczki;
– tworzenie systemu warunków kredytowania;
– tworzenie standardów oceny nabywców i różnicowania udzielania pożyczek;
– ukształtowanie procedury windykacji należności;
– zapewnienie stosowania nowoczesnych form refinansowania należności w przedsiębiorstwie.
Należności dzielą się na dwie grupy:
- należności za towary (roboty i usługi), których termin płatności nie upłynął. Gdy zbliża się termin płatności, należy o tym przypomnieć klientowi;
- należności za towary (roboty i usługi) nieopłacone w terminie określonym w umowie. To z kolei dzieli się na następujące grupy:
– oczekiwane w terminach uzgodnionych z klientem;
- trudne do wdrożenia;
- wątpliwe;
- beznadziejny.
Sposób zarządzania każdą z tych grup jest zupełnie inny. Skoro mowa o zadłużeniu klientów, fundamentalne znaczenie ma ich podział na stałe i jednorazowe (inne). Opóźnienia w płatnościach stałych klientów mogą mieć charakter losowy iw ta sprawa działania windykacyjne mogą ograniczać się do przypomnienia o tym kontrahentowi.
W odniesieniu do pozostałej części długu możliwy jest system środków. W odniesieniu do zadłużenia uznani są dłużnicy, którzy nie są w stanie go spłacić z powodu problemy finansowe muszą znaleźć wzajemnie akceptowalne rozwiązania. Najczęściej stosowane są płatności odroczone lub ratalne.
Jako sposób na przyciągnięcie kupujących, odroczenie lub rozłożenie płatności za dostarczone produkty powinno być opłacalne, tj. straty spowodowane rozproszeniem uwagi fundusze własne z obrotu, powinna zostać zrekompensowana korzyścią wynikającą ze zwiększonej sprzedaży.
Jeśli samo przedsiębiorstwo wsparcie finansowe swojej bieżącej działalności zakup surowców i materiałów wykorzystuje krótkoterminowe kredyty bankowe, oczywiste jest, że korzystając z kredytów bankowych średnio na 40 dni, niewłaściwe jest zapewnianie nabywcom odroczenia płatności średnio o 60 dni.
Średni okres udzielania kredytu klientom powinien być krótszy niż średni okres, na jaki przedsiębiorstwo otrzymuje kredyt z banku. Specyfika branży ma ogromne znaczenie: przedsiębiorstwa przemysłu lekkiego i spożywczego mogą nie zapewniać kupującym odroczenia płatności, aw inżynierii mechanicznej są one praktycznie niezastąpione.
Tworząc system warunków kredytowych, przedsiębiorstwo musi zdecydować o następujących kwestiach:
- okres kredytowania – najczęściej stosowane są ustandaryzowane pod względem spłaty, w tym czas trwania kredytu, umowy.
Możliwe są jednak odstępstwa od tej polityki; przy ustalaniu maksymalnego dopuszczalnego terminu płatności za dostarczone produkty umową należy wziąć pod uwagę zarówno prawne aspekty zawierania umów dostawy, jak i konsekwencje ekonomiczne jedną lub drugą opcję (w szczególności biorąc pod uwagę wpływ inflacji);
- standardy zdolności kredytowej - zawierając umowę na dostawę produktów i określając w niej warunki płatności, przedsiębiorstwo może przestrzegać ustalonych przez siebie kryteriów stabilności finansowej w stosunku do nabywców. W zależności od zdolności kredytowej i wiarygodności kupującego warunki umowy, w tym dotyczące udzielonego rabatu, wielkości partii produktów, form płatności i inne, mogą ulec zmianie;
- system tworzenia rezerw na należności wątpliwe - przy zawieraniu umów przedsiębiorstwo oczywiście liczy na terminowe otrzymywanie płatności, jednak nie wyklucza się możliwości pojawienia się przeterminowanych należności i całkowitej niezdolności kupującego do spłaty swoich zobowiązań. W związku z tym istnieje praktyka tworzenia rezerw na wątpliwe długi, co pozwala, po pierwsze, tworzyć źródła na pokrycie strat, a po drugie, mieć więcej prawdziwa charakterystyka własna sytuacja finansowa;
- system windykacji płatności - ta część pracy z dłużnikami polega na opracowaniu: procedur interakcji z nimi w przypadku naruszenia terminów i kryteriów płatności wartości wskaźników, a także dowodów istotności naruszeń oraz systemu kar dla nieuczciwych kontrahentów;
- system udzielanych rabatów - w poprzednim akapicie położono nacisk na represyjne metody pracy z dłużnikami pozbawionymi skrupułów; znacznie skuteczniejsze są metody motywacyjne, które w tym przypadku polegają na umożliwieniu kupującym otrzymania rabatu od ceny sprzedaży.
Głównymi wskaźnikami w analizie zadłużenia są:
– wskaźniki dynamiki i struktury zadłużenia;
- termin spłaty długu;
- wiek długu;
- Wskaźniki ruchu długu;
– współczynnik zbierania;
- wskaźnik rotacji należności;
- okres spłaty należności;
- wskaźnik spłaty należności;
- udział należności wątpliwych (o terminie zapadalności powyżej 12 miesięcy) w ogólnej wielkości należności;
- udział zadłużenia w ogólnej wielkości aktywów lub pasywów;
- stosunek relacji należności do zobowiązań za okres rozliczeniowy.
Udzielanie rabatów stymuluje nie tylko wzrost sprzedaży, ale także skrócenie czasu kierowania środków w rozliczeniach z nabywcami. Motywacja cenowa jest obecnie powszechną praktyką. Jej skuteczne wdrożenie przez dostawcę pozwala mu na redukcję spis w magazynach i znacznie zmniejszyć należności.
Głównymi formami zapewniającymi korzystanie z nowoczesnych form refinansowania należności w przedsiębiorstwie stosowanym obecnie jest faktoring.
Faktoring to kompleks usług dla producentów i dostawców prowadzących działalność handlowa na zasadach odroczonej płatności.
W niektórych przedsiębiorstwach korzystanie z faktoringu jest niecelowe, ponieważ należności mają charakter krótkoterminowy i oczekuje się, że zostaną zwrócone w ciągu 12 miesięcy.
Wśród problemów zarządzania należnościami są:
– brak rzetelnych informacji o wymagalności zobowiązań przez zadłużone firmy;
- praca z przeterminowanymi należnościami nie jest uregulowana;
- brak danych o wzroście kosztów związanych ze wzrostem wielkości należności i czasu jej obrotu;
- brak jest oceny zdolności kredytowej nabywców oraz skuteczności udzielania kredytów komercyjnych;
- funkcje pozyskiwania środków, analizowania należności i podejmowania decyzji o udzieleniu pożyczki są rozdzielone pomiędzy różne działy. Jednocześnie nie ma regulaminu interakcji, a co za tym idzie, nie ma osób odpowiedzialnych za każdy etap.
Aby rozwiązać problemy zarządzania należnościami w przedsiębiorstwie, możemy zaoferować:
1) w celu kontroli i planowania należności w przedsiębiorstwie należy podjąć prace w celu uzyskania następujących informacji:
- dane o fakturach wystawionych na dłużników, które w danym momencie nie zostały opłacone;
- czas opóźnienia w płatności dla każdego z rachunków;
- kwotę należności nieściągalnych i wątpliwych oszacowaną na podstawie ustalonych standardów wewnętrznych;
– Historia kredytowa kontrahenta (średni okres opóźnienia, średnia kwota pożyczki).
2) zautomatyzować proces zarządzania należnościami. Głównym powodem, dla którego przedsiębiorstwo powinno zrezygnować z księgowania i kontroli należności w programach takich jak Excel, jest trudność w szybkiej aktualizacji danych i ustanowieniu obowiązkowych procedur zatwierdzających.
3) Ryzyko nieterminowego zwrotu środków i powstania strat możesz ograniczyć zawierając umowę ubezpieczenia należności.
Ubezpieczenie należności polega na ubezpieczeniu ryzyka strat z tytułu nieterminowego zwrotu środków przez kupującego lub jego upadłości. Bez wątpienia ubezpieczenie należności stanie się z czasem normą dla wielu rosyjskich firm.
Zawarcie umowy ubezpieczenia pozwoli nie tylko na dokonanie rozsądnej oceny ryzyko kredytowe firm, ale również przerzucają ryzyko na firmę ubezpieczeniową.
Tym samym wskazane powyżej zapisy, które mogłyby stanowić podstawę polityki zarządzania należnościami w przedsiębiorstwie, pozwolą uniknąć strat związanych z odpisem nieściągalnych należności oraz zwiększą efektywność rozliczeń z nabywcami.
Źródło: https://moluch.ru/archive/82/15062/
Zarządzanie należnościami i rozwiązania
WPROWADZENIE……………………………………………….3
Ocena należności……………………..10
Kształtowanie polityki zarządzania należnościami……..16
Stworzenie systemu zarządzania należnościami…………….31
Motywacja personelu……………………………44
Automatyzacja zarządzania należnościami………….…….45
Teoretyczne aspekty zarządzania wierzytelnościami…………5
Sposoby zarządzania należnościami…………………….…..10
Problemy zarządzania należnościami i sposoby ich rozwiązywania..31
ZAKOŃCZENIE…………………………………..……..50
SPIS WYKORZYSTANEJ LITERATURY…………………..……….….53
WSTĘP
Należności są nieodłącznym elementem działań marketingowych każdego przedsiębiorstwa. Dość duża jej część w ogólnej strukturze aktywów obniża płynność i stabilność finansową przedsiębiorstwa oraz zwiększa ryzyko strat finansowych przedsiębiorstwa.
Współczesne uwarunkowania rozwoju gospodarki naszego kraju zapewniają dynamikę rozwoju wzajemnych rozliczeń między kontrahentami. W takich okolicznościach szczególną uwagę należy zwrócić na należności.
Termin „należności” jest terminem czysto księgowym, który odnosi się do długów stron trzecich wobec dowolnej organizacji. Bardzo często określa się go jako składnik kapitału obrotowego, który jest wymogiem dla osób fizycznych lub prawnych w zakresie płatności za towary, produkty, usługi.
Istnieje tendencja do utożsamiania należności z kredytem handlowym. Pożyczka komercyjna jest udzielana kupującemu, biorąc pod uwagę jej koszt (zasoby firmy są udostępniane do użytku na zasadzie odpłatności) i pilność (termin wykorzystania przekazanych środków jest ograniczony).
Zgodnie ze standardami rachunkowości należności to kwota długów należnych przedsiębiorstwu w określonym dniu.
Dłużnikami mogą być zarówno osoby prawne, jak i osoby fizyczne, które są winne przedsiębiorstwu pieniądze, ich ekwiwalenty lub inne aktywa.
Według danych księgowych kwotę zadłużenia można ustalić na dowolny dzień, ale zazwyczaj taka kwota jest ustalana na dzień bilansowy.
Korzyści ekonomiczne z należności wyrażają się w tym, że jednostka w wyniku jej spłaty oczekuje prędzej czy później otrzymania środków pieniężnych lub ich ekwiwalentów.
W związku z powyższym należności można zaliczyć do aktywów tylko wtedy, gdy istnieje prawdopodobieństwo, że zostaną one spłacone przez dłużnika, aw przypadku braku takiego prawdopodobieństwa kwotę należności należy spisać.
Jeżeli długu nie można prawidłowo oszacować, to znaczy nie można ustalić jego kwoty, nie można go uznać za składnik aktywów i nie należy go wykazywać w bilansie.
Zatem należności można zdefiniować jako aktywa obrotowe przedsiębiorstwa, które powstają w ramach jego działań marketingowych i charakteryzują stosunek kontrahentów do zapłaty za koszt otrzymanych towarów (pracy, usług).
Praca z należnościami, czyli proces zarządzania nimi, jest ważnym momentem w działalności każdego przedsiębiorstwa i wymaga szczególnej uwagi kierowników i kierowników Określenie podejść do zarządzania należnościami, etapów i metod to problem, który nie ma jednoznacznego rozwiązania, zależy od specyfiki przedsiębiorstwa lub osobistych cech zarządzania.
W tym zakresie pojawia się problem: jak określić optymalny poziom należności, który przy dostępnych możliwościach pozwoli uzyskać maksymalny zysk? Ponadto dla wielu firm istotne jest zadanie wypracowania spójnej polityki kredytowej w stosunku do dłużników. Powinna uwzględniać możliwości finansowe, przewagi konkurencyjne, uwarunkowania strategiczne i ogólny styl przedsiębiorstwa Polityka kredytowa wyraźnie powiązana z innymi elementami polityki finansowej może stać się najpotężniejszym narzędziem przedsiębiorstwa w walce konkurencyjnej.
Celem pracy jest zbadanie problemów zarządzania należnościami i sposobów ich rozwiązywania.
Zadania robocze:
uczenie się podstawy teoretyczne zarządzanie należnościami;
badanie metod zarządzania należnościami;
identyfikowanie problemów zarządzania należnościami i sposobów ich rozwiązywania;
stworzenie systemu zarządzania należnościami.
Praca składa się ze wstępu, 3 rozdziałów, zakończenia oraz spisu piśmiennictwa.
1 Teoretyczne aspekty zarządzania wierzytelnościami.
Należności są ważnym składnikiem kapitału obrotowego.
Pod należności rozumiemy zadłużenie organizacji i osoby tej organizacji (na przykład długi nabywców za zakupione towary lub świadczone usługi, długi osób odpowiedzialnych za wystawione przez nich suma pieniędzy itp.) W związku z tym nazywane są organizacje i osoby będące dłużnikami tej organizacji dłużnicy.
Kiedy jedno przedsiębiorstwo sprzedaje towary innemu przedsiębiorstwu lub organizacji, wcale nie oznacza to, że towary zostaną natychmiast opłacone. Większość należności stanowią niezapłacone faktury za dostarczone produkty (lub należności).
Specyficznym elementem należności są weksle będące zasadniczo papierami wartościowymi (komercyjne papiery wartościowe).
Jednym z zadań kierownika finansowego w zarządzaniu wierzytelnościami jest określenie stopnia ryzyka niewypłacalności nabywców, obliczenie prognozowanej wartości odpisu na należności wątpliwe oraz przedstawienie rekomendacji dotyczących współpracy z faktycznie lub potencjalnie niewypłacalnymi nabywcami.
Zarządzanie należnościami bezpośrednio wpływa na rentowność przedsiębiorstwa i determinuje politykę dyskontową i kredytową dla mało efektywnych odbiorców, sposoby przyspieszenia windykacji i zmniejszenia należności nieściągalnych, a także wybór warunków sprzedaży zapewniających gwarantowany przepływ środków.
Sposoby zarządzania należnościami obejmują: rozliczanie zamówień, wystawianie faktur oraz ustalanie charakteru należności.
Wśród punktów, które należy wziąć pod uwagę, są takie, które wymagają szczególnej uwagi, takie jak konieczność znalezienia sposobów na skrócenie średniego czasu między zakończeniem sprzedaży towarów a wystawieniem faktury dla kupującego.
Należy również ocenić ewentualne koszty związane z należnościami, czyli utracone korzyści wynikające z niewykorzystania środków zamiast ich inwestowania.
Do zarządzania należnościami przedsiębiorstwo potrzebuje informacji o dłużnikach i ich płatnościach: dane o fakturach wystawionych dłużnikom, które w danym momencie nie zostały opłacone, czas opóźnienia w zapłacie każdej z faktur; wysokość należności nieściągalnych i wątpliwych oszacowana na podstawie standardów ustalonych przez spółkę; historia kredytowa kontrahenta (średni okres przeterminowania, średnia kwota kredytu). Z reguły takie informacje można uzyskać w badaniu systemu rachunkowości. Jednak przed przystąpieniem do badania systemu konieczne jest określenie zasad księgowania i kontroli należności oraz proponuje się wyodrębnienie tych etapów w procesie zarządzania należnościami.
Pierwszy etap zarządzania – planowanie wysokości należności – był, jest i będzie jednym z najważniejszych.
Wynika to z faktu, że w procesie realizacji prac nad planowaniem wysokości należności konieczne jest uwzględnienie nie tylko parametrów należności charakteryzujących jej stan, ale także szeregu czynników zewnętrznych, które mogą istotnie wpłynąć na końcowe wyniki gospodarowania.
W procesie księgowania należności zbierane są informacje o sytuacji finansowej dłużników, od której zależy stan należności.
Główną trudnością na tym etapie jest określenie minimalnej ilości i nazewnictwa danych, które pozwolą podmiotowi zarządzającemu mieć jasne pojęcie o stanie zarządzanego obiektu. Ta okoliczność jest związana z dwoma punktami.
Pierwszy punkt wynika z faktu, że gromadzenie i przetwarzanie informacji księgowych wymaga środków finansowych, które zawsze są ograniczone. Drugi punkt wynika z faktu, że informacje mogą być powielane i spóźniane, a to nie przyczynia się do podjęcia świadomej decyzji.
Trzecim etapem zarządzania jest kontrola wysokości należności, która polega na porównaniu rzeczywistych danych księgowych z planowanymi lub budżetowanymi.
W dobie centralnego planowania wystarczyło opracować planowane wskaźniki, ale w warunkach rynkowych planowane wskaźniki powinny powstawać podczas badania rynku, co wymaga opracowania planów rozwoju biznesu i budżetów.
Z powodu braku systemu planowane wskaźniki działalności przedsiębiorstwa etap kontroli pełni kilka innych funkcji, w rzeczywistości kontrola sprowadza się do porównania danych księgowych tylko za okres przeszły i bieżący (planowany). Dlatego efektywny proces zarządzania powinien opierać się na wspólny system zarządzanie przedsiębiorstwem.
Na czwartym etapie – analizie należności – badane i wyróżniane są czynniki, których wpływ doprowadził do powstania odchyleń rzeczywistych parametrów stanu należności od planowanych wskaźników.
Piąty etap to etap opracowania szeregu rozwiązań alternatywnych lub ustalenia rozwiązania optymalnego.
Aby uformować kilka możliwych rozwiązań mających na celu poprawę sytuacji, w której znajduje się przedsiębiorstwo, zebranych na etapie analizy jest wystarczająco dużo informacji.
Na podstawie tych informacji możliwe jest stworzenie systemu ograniczeń dla odpowiedniej funkcji docelowej, a także uszeregowanie przyczyn, które w największym stopniu wpływają na wysokość należności.
Ta sama przyczyna może mieć wiele konsekwencji, a eliminacja tych przyczyn jest modelowana w celu oceny możliwych wyników. W ten sposób opracowywanych jest kilka rozwiązań alternatywnych lub nawet ustalane jest rozwiązanie optymalne.
Etap szósty to faza wdrożenia jednego lub kilku rozwiązań alternatywnych – na tym etapie przeprowadza się wdrożenie przyjętego rozwiązania optymalnego lub kilku rozwiązań alternatywnych. Na tym etapie ustalane są niezbędne środki, a także tryb wykonania decyzji.
Ważną kwestią w zarządzaniu należnościami jest ich klasyfikacja. W zależności od tego, jaki znak jest podstawą jego klasyfikacji, można zastosować różne metody zarządzania należnościami.
Tradycyjna klasyfikacja należności przewiduje ich podział według prawnego kryterium pilności lub przeterminowania.
Pilne odnosi się do należności, termin której spłata jeszcze nie nastąpiła jest krótsza niż jeden miesiąc i która jest związana z normalnymi warunkami rozliczeń określonych w umowach Przeterminowana - jest to zadłużenie wykraczające poza warunki umowne.
Ponadto istotne jest przeanalizowanie pojęcia długu wątpliwego, przez który rozumie się należność bieżącą, co do której występuje niepewność co do jej spłaty przez dłużnika. Oczywiste jest, że długi tego rodzaju nadal pojawiają się w bilansie wierzyciela, o ile istnieje choćby niewielka pewność ich spłaty.
Zostaną one odjęte z salda dopiero wtedy, gdy staną się beznadziejne, dlatego osobno wyodrębnimy osoby beznadziejne należności, do którym przypisujemy bieżące należności, co do których istnieje pewność, że nie zostaną one zwrócone przez dłużnika lub co do których upłynął termin przedawnienia.
Zgodnie z PBU 10 należności dzielą się na długoterminowe i krótkoterminowe Należności długoterminowe to należności, które nie powstają w toku normalnego cyklu operacyjnego i zostaną spłacone po upływie 12 miesięcy od dnia bilansowego.
PBU 2 „Saldo” określa cykl operacyjny – jest to okres czasu pomiędzy nabyciem zapasów na prowadzenie działalności a otrzymaniem środków ze sprzedaży produktów lub towarów i usług z nich wykonanych.
W normach nie ma definicji normalnego cyklu operacyjnego, jednak korzystając z podanej wcześniej definicji cyklu operacyjnego można stwierdzić, że jest to cykl operacyjny w normalne warunki typowo cykl operacyjny nie przekracza 12 miesięcy, ale w przypadku niektórych działań może trwać dłużej niż rok.
Mimo to zadłużenie, które powstało w trakcie takiego cyklu operacyjnego, zwykle uważa się za nie długoterminowe, a bieżące.
Dlatego zadłużenie długoterminowe to przede wszystkim zadłużenie nieoperacyjne.
Należności krótkoterminowe (krótkoterminowe) to należności, które powstały w toku normalnego cyklu operacyjnego lub zostały spłacone w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego.
Jeżeli zatem powstałe zadłużenie nie jest związane z cyklem operacyjnym, ale przewiduje się, że zostanie ono spłacone w okresie krótszym niż 12 miesięcy, to zadłużenie takie ujmuje się jako krótkoterminowe.
Dzień bilansowy to zazwyczaj ostatni dzień okresu sprawozdawczego.
Z podanych wcześniej definicji należności długoterminowych i krótkoterminowych należy wywnioskować, że ponieważ cesja wierzytelności na zadłużenie bieżące lub długoterminowe jest powiązana z dniem bilansowym, w określonym dniu należy dokonać przeglądu zadłużenia długoterminowego dla poszczególnych dłużników pod kątem jego wymagalności. Jeżeli okaże się, że do terminu wymagalności długu pozostało mniej niż 12 miesięcy, dawne zadłużenie długoterminowe powinno zostać wykazane na dzień bilansowy jako bieżące. Klasyfikacja wierzytelności może opierać się na podziale wierzytelności w zależności od docelowych grup dłużników. Jednocześnie stosowane są podejścia marketingowe, które opierają się na badaniu zachowań konsumentów. Rozliczanie różnych przyczyn niepłacenia i realne możliwości obywateli spłacania powstałych długów jest ustalane na podstawie poświadczeń płatności i długów.
Źródło: https://works.doklad.ru/view/0cW86UUkovs.html
2.3 Zarządzanie należnościami. Metody zarządzania należnościami
Wszystkie firmy starają się sprzedawać towary z natychmiastową zapłatą, ale wymogi konkurencji zmuszają je do godzenia się na odroczone płatności, w wyniku czego pojawiają się należności. Problem płynności należności staje się kluczowy w niemal każdej organizacji.
W tym z kolei pojawia się kilka problemów: optymalny wolumen, obrót, jakość należności.Rozwiązanie tych problemów wymaga umiejętnego zarządzania należnościami, co jest jednym ze sposobów na wzmocnienie pozycji finansowej przedsiębiorstwa.
Doświadczenia reformujących się przedsiębiorstw pokazują, że działania windykacyjne należą do najskuteczniejszych środków poprawy efektywności poprzez wewnętrzne rezerwy przedsiębiorstwa i mogą szybko przynieść pozytywne rezultaty.Odzyskanie długów w krótkim czasie to realna szansa na uzupełnienie deficytu kapitału obrotowego.
Zarządzanie należnościami można utożsamiać z każdym innym rodzajem zarządzania jako proces realizacji określonych funkcji zarządczych: planowania, organizowania, motywowania, stymulowania i kontrolowania.
Na poziom należności wpływa wiele czynników, zarówno obiektywnych, jak i subiektywnych. Czynniki obiektywne obejmują warunki ekonomiczne, w jakich prowadzona jest działalność przedsiębiorcza.
Czynniki subiektywne obejmują poziom zawodowy kierownika finansowego, politykę kredytową przedsiębiorstwa, która ma wpływ na realizację. Średni termin spłata należności w dniach jest jednym z najważniejszych elementów analizy należności.
Przeciętny termin spłaty należności, czyli okres obrotu należnościami, pokazuje średnią liczbę dni wymaganych do wyegzekwowania (windykacji) należności.
Analiza należności krótkoterminowych w okresie poprzednim przeprowadzana jest w celu oceny poziomu i składu należności krótkoterminowych.
Jednocześnie pożyczka udzielona w forma towarowa kupujących w wideo odroczonej płatności (kredyt komercyjny), a także kredyt udzielany końcowemu użytkownikowi towarów i usług (kredyt konsumencki).
W pierwszej kolejności alokowana jest możliwa do uzyskania wartość netto należności krótkoterminowych, tj. kwotę należności za towary i usługi pomniejszoną o kwotę należności wątpliwych. Następnie szacowany jest poziom należności za poprzedni okres oraz jego dynamika.
Następnie znajduje się średni okres ściągania należności. W kolejnym etapie oceniany jest skład należności pod kątem terminów ich ściągania, a na koniec określany jest efekt uzyskany z inwestowania w wierzytelności.
Efekt lokowania środków w należności z tytułu rozliczeń z klientami jest równy dodatkowemu zyskowi przedsiębiorstwa uzyskanemu ze wzrostu wolumenu sprzedaży produktów w związku z udzieleniem pożyczki, pomniejszonym o bieżące koszty przedsiębiorstwa związane z organizacją kredytu i windykacji oraz o kwotę bezpośrednich strat finansowych z tytułu niespłacania zadłużenia.
Wybór rodzaju polisy kredytowej w stosunku do nabywców produktów pozwala określić formy realizacji sprzedaży produktów na kredyt oraz rodzaj polisy kredytowej dla każdej z form. Formy polityki kredytowej obejmują komercyjne i kredyt konsumencki. Rodzaj polityki kredytowej może być konserwatywny, umiarkowany i agresywny.
Konserwatywny typ polityki kredytowej ma na celu ograniczenie ryzyka poprzez ograniczenie kręgu nabywców wysokiego ryzyka.W ramach tego typu minimalizuje się warunki kredytu i jego wielkość, zaostrza warunki kredytu, zwiększa się jego koszt, stosuje się rygorystyczne procedury windykacyjne.
Umiarkowany typ polityki kredytowej koncentruje się na przeciętnych warunkach, w szczególności na średnim poziomie ryzyka.
Agresywny rodzaj polityki kredytowej zakłada uzyskanie maksymalnego zysku z należności.
Polityka ta skierowana jest do bardziej ryzykownych grup nabywców, wydłużając okres i wielkość kredytu, a także obniżając koszt kredytu.
Decydując o rodzaju działalności kredytowej przedsiębiorstwa, kierunki strategiczne w zakresie polityki kredytowej można określić za pomocą metody macierzowej, jednej z uznanych metod analizy strategii w zarządzaniu.
Zestaw zadań określonych celami polityki kredytowej organizacji, których rozwiązanie przyczyni się m.in. do zmniejszenia należności, obejmuje:
- definicja limity kredytowe w relacjach z nabywcami (klientami);
- kontrola wymagalności należności i podejmowanie kolejnych działań w celu ich ściągnięcia (upomnienia, sankcje itp.);
- zbieranie i zarządzanie informacjami o kupujących (klientach);
- ocena wypłacalności nabywcy (klienta);
- kontrola terminów płatności za zamówienia;
- monitorowanie należności (okres obrotu, obrót, wiek należności itp.);
- analiza, planowanie i kontrola stosunków kredytowych i dłużnych;
- komunikacja z usługami marketingowymi, cenowymi itp.
Kwestia kwalifikowalności porównania należności i zobowiązań jest bardzo istotna. Tutaj stanowiska analityka i księgowego mogą być diametralnie przeciwstawne: pierwsze daje możliwość porównania, drugie nie.
ustanowić kontrolę nad statusem rozliczeń z kupującymi;
monitorować stosunek należności do zobowiązań, gdyż znaczna nadwyżka należności zagraża stabilności finansowej przedsiębiorstwa i przyciąganiu dodatkowych kosztownych źródeł finansowania;
korzystać z udzielania rabatów przy płatnościach długoterminowych.
Metody zarządzania należnościami
Cały zestaw metod i narzędzi służących do zarządzania należnościami można podzielić na trzy duże grupy:
- metody i narzędzia inwestycyjne i kredytowe pozwalają na kształtowanie optymalnych, tj. odpowiadających celom i celom zarządzania wierzytelnościami, parametrów lokowania kapitału obrotowego w należnościach. To właśnie te metody są najbardziej poszukiwane w czasie kryzysu;
- metody i narzędzia windykacyjne – ich zastosowanie zapewnia terminowe wywiązywanie się dłużników z zobowiązań wynikających z udzielonego kredytu komercyjnego;
- metody i narzędzia refinansowania wierzytelności dają firmie możliwość nie tylko otrzymania środków zainwestowanych w wierzytelności, ale także poprzez przeniesienie wierzytelności na osoby trzecie zarządzanie jakością tego aktywa.
Do najczęstszych metod i narzędzi z pierwszej grupy należą:
■ metoda bezpośredniego obliczania optymalnej kwoty „inwestycji” w wierzytelności;
■ analityczną metodę wyznaczania optymalnej kwoty „inwestycji” w wierzytelności;
■ metoda wartości bieżącej netto dla określenia optymalnej kwoty „inwestycji” w należności;
■ sposób ustalania optymalnej kwoty „inwestycji” w wierzytelności na podstawie prawdopodobieństwa spłaty zadłużenia;
■ sposób spłaty (okres kredytowania);
■ metoda datowania sezonowego;
■ metoda skryptowa;
■ standardy kredytowe.
Rezultaty stosowania tych metod i narzędzi zależą od kilku czynników: od tradycji, które rozwinęły się w danej branży; stopień wpływu firmy na rynek towarów; wiarygodność informacji marketingowych; dostępność i koszt źródeł finansowania; rodzaj wybranej polityki kredytowej; stosunek kosztów do ceny produktów itp.
Metody i narzędzia windykacyjne obejmują metody pracy z każdym konkretnym klientem, począwszy od analizy jego wypłacalności, rentowności tego klienta dla firmy, nadawania i zmiany ratingu kredytowego, a skończywszy na procedurach windykacyjnych.
W tej grupie znajdują się takie metody i narzędzia jak analiza struktury należności, kalkulacja wielkości bonifikaty za wcześniejszą spłatę okresu udzielania tej bonifikaty, polityka windykacyjna oraz system motywowania personelu zajmującego się zarządzaniem należnościami.
Metody i narzędzia refinansowania należności obejmują dyskonto rachunków, przeniesienie wierzytelności do firmy windykacyjnej, umowę faktoringu, forfaiting, wystawienie krótkoterminowych cenne papiery, sekurytyzacja i wykorzystanie instrumentów pochodnych (pochodnych papierów wartościowych).
Dyskonto kont - sprzedaż osobie trzeciej z rabatem prawa do roszczeń na jednym lub kilku kontach.
Umowa faktoringu – cesja wierzytelności na instytucję finansową w zamian za natychmiastowe finansowanie i usługi zarządzania wierzytelnościami konkretnych odbiorców.
Forfaiting (faktoring eksportowy) jest podobny do umowy faktoringowej, jednak w tym przypadku wystąpienie scedowanej wierzytelności jest nieodzownie związane z operacją eksportową.
Sekurytyzacja polega na utworzeniu nowej spółki emitującej papiery wartościowe i instrumenty pochodne zabezpieczone wierzytelnościami należącymi do założyciela.
Instrumenty pochodne (pochodne papiery wartościowe) to kontrakty finansowe (na przykład opcje, swapy itp.), których podstawą są zdarzenia związane z należnościami.
Na przykład „swap ryzyka kredytowego”, zgodnie z którym jedna ze stron płaci stałe okresowe kupony za termin zapadalności (czasu trwania) transakcji, a druga strona nie dokonuje płatności, dopóki nie nastąpi uzgodnione przez strony zdarzenie (na przykład niespłacanie należności w terminie).
Należy pamiętać, że efektywne zarządzanie należnościami rozumiane jest jako system podejmowania i wdrażania decyzji dotyczących tego aktywa, prowadzący do optymalizacji przepływ gotówki z bieżącej działalności przedsiębiorstwa przy jednoczesnej minimalizacji kosztów zarządzania należnościami przez określony czas. Nieprzypadkowo w definicji użyto słowa „optymalny”, tj. mi.
najlepszy, najbardziej odpowiedni do określonych warunków i zadań, ponieważ polityka finansowa, strategia firmy na pewnym etapie jej rozwoju może być ukierunkowana na wyznaczanie różnych celów i rozwiązywanie różnych problemów (na przykład utrzymanie, stabilizacja lub zwiększenie przepływów pieniężnych, podbicie określonego sektora rynku z uwzględnieniem strat na początkowym etapie itp.))