مقدمة

البيئة الخارجية هي مصدر يغذي المنظمة بالموارد اللازمة للحفاظ على إمكاناتها الداخلية عند المستوى المناسب. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. لكن موارد البيئة الخارجية ليست غير محدودة. وتطالب بها العديد من المنظمات الأخرى الموجودة في نفس البيئة. لذلك ، هناك دائمًا احتمال ألا تتمكن المنظمة من الحصول على الموارد اللازمة من البيئة الخارجية. هذا يمكن أن يضعف إمكاناتها ويؤدي إلى العديد من النتائج السلبية للمنظمة. تتمثل مهمة هذه الدورة في تحديد مثل هذا التفاعل بين المنظمة والبيئة ، مما يسمح لها بالحفاظ على إمكاناتها على المستوى اللازم لتحقيق أهدافها ، وبالتالي تمكينها من البقاء على المدى الطويل.

استلزم أهمية وأهمية التعريف الأمثل للبيئة لتشغيل مؤسسة في الأعمال التجارية الحديثة دراسة عميقة لهذا الموضوع. عند كتابة هذا ورقة مصطلحالهدف هو تسليط الضوء على المشاكل التالية وطرق حلها:

1. تحديد جوهر البيئة الاقتصادية لعمل المؤسسة وعناصرها ؛

2. لتحليل الإنتاج النشاط الاقتصاديبيئة المؤسسة

3. تحديد اتجاهات تحسين كفاءة المنشأة.

1. البيئة الاقتصادية للمؤسسة وعناصرها

1.1 عوامل البيئة الخارجية للمشروع

بيئة عمل المؤسسة هي مجموعة من الكيانات التجارية وعلاقاتها وروابط البنية التحتية وشروط أنشطتها. تعود دراسة هذه البيئة إلى حقيقة أن الكيانات التجارية ، التي تنفذ أنشطتها ، لا تعمل بمعزل عن غيرها ، ولكنها تتفاعل مع بعضها البعض ، مع الهيئات الحكومية والهياكل العامة ، وما إلى ذلك ، أي أنها تنفذ أنشطتها في البيئة الخارجية.

تتمثل الخصائص الرئيسية للبيئة الخارجية في العلاقة بين عواملها وتعقيدها وقابليتها للتنقل وعدم اليقين.

العلاقة بين العوامل هي الدرجة التي يؤثر بها التغيير في أحد العوامل على العوامل البيئية الأخرى.

يُفهم تعقيد البيئة الخارجية على أنه عدد العوامل التي يجب أن يستجيب لها نظام الإنتاج من أجل البقاء ، وكذلك مستوى التباين لكل عامل.

التنقل (الديناميكية) هو السرعة التي تحدث بها التغييرات في البيئة الخارجية للمؤسسة. على سبيل المثال ، في بعض الصناعات (الأدوية ، الإلكترونيات ، الكيماويات ، إلخ) تحدث هذه التغييرات بسرعة نسبية. في أخرى (الصناعات الاستخراجية) تتباطأ.

عدم اليقين هو وظيفة تعتمد على كمية المعلومات التي تمتلكها المؤسسة حول عامل بيئي معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في دقة المعلومات المتاحة. كلما كانت البيئة الخارجية أكثر غموضًا ، زادت صعوبة اتخاذ قرارات فعالة.

علاقة المؤسسة بالبيئة الخارجية ديناميكية. تتميز البيئة الخارجية بوجود العديد من الروابط بين عناصرها ، والتي تنقسم تقليديًا إلى عمودي وأفقي.

تنشأ الاتصالات العمودية من اللحظة تسجيل الدولة، حيث أن كل كيان تجاري ينفذ أنشطته وفقًا للتشريعات الحالية.

تضمن الروابط الأفقية استمرارية عمليات إنتاج وبيع المنتجات ، وتعكس علاقة الشركات المصنعة بموردي الموارد المادية ، ومشتري المنتجات ، وشركاء الأعمال ، والمنافسين. الموسع والتخطيطي ، يتم عرض علاقات الكيان التجاري في البيئة الخارجية في

الشكل 1. 1.

أرز. 1.1 علاقات كيان تجاري في البيئة الاقتصادية الخارجية

في البيئة الخارجية لعمل كيانات الأعمال ، يتم تمييز المستوى الكلي (البيئة الكلية) والمستوى الجزئي (البيئة الجزئية).

كل مستوى له عوامله الخاصة التي تؤثر على الكيان التجاري. لذلك على المستوى الكلي ، هناك تمييز بين العوامل الطبيعية والبيئية والاجتماعية والديموغرافية والسياسية.

على المستوى الجزئي ، يتأثر النشاط الاقتصادي بعوامل مثل ظروف السوق ، وشكل الشراكات وقربها ، والعلاقات مع الموردين والمستهلكين ، ودرجة تطور البنية التحتية للسوق.

وفقًا لخصائص التأثير على أداء كيانات الأعمال ، يتم تمييز عوامل التأثير المباشر وغير المباشر (الشكل 1.2).

تؤثر عوامل التأثير المباشر بشكل مباشر على النشاط الاقتصادي وتغطي العناصر التالية:

ولاية؛

موردي المواد و الموارد المالية;

سوق العمل؛

الفضاء القانوني (القوانين التشريعية والتنظيمية التي تنظم الأنشطة في البيئة الاقتصادية) ؛

المستهلكون

المنافسين؛

الهياكل العامة (المنظمات البيئية ، النقابات العمالية ، إلخ).

أرز. 1.2 العوامل الرئيسية للبيئة الخارجية للمؤسسة

عوامل التأثير غير المباشر ليس لها تأثير مباشر على أنشطة الكيان التجاري. يتم تجميعها على نطاق واسع على النحو التالي:

الظرفية (تعكس الوضع الاقتصاديفي البلد ، والعالم ، وخصائص العلاقات بين الدول ، وما إلى ذلك) ؛

مبتكرة (تشكيل إمكانية التطور السريع لكيان تجاري ، صناعة ، دولة وتولدها التقدم العلمي والتكنولوجي) ؛

الاجتماعية والثقافية (بما في ذلك مجموعة من قيم الحياة والتقاليد والعادات المعتمدة في البلد) ؛

سياسي (يعكس سياسة الهيئات الإدارية للدولة فيما يتعلق بالكيانات التجارية ، ووضع معايير لمستوى سلامة المنتج ، وحماية البيئة ، وما إلى ذلك).

من المستحيل تعداد جميع عناصر البيئة الخارجية. أهمها ما يلي:

البيئة الاقتصادية - التضخم ينخفض قوة شرائيةالمستهلكين ، الضرائب الجديدة يمكن أن تغير توزيع الدخل ، المستوى اسعار الفائدةعلى رأس المال يمكن أن تجعل الاستثمارات في مؤسسات جديدة مربحة أو غير مربحة ؛

البيئة السياسية - قد تؤثر التغييرات في الحكومة على درجة دعم المؤسسات الخاصة ، وتغيير المواقف تجاه القطاع العام ، وقد يؤدي عدم الاستقرار السياسي إلى جعل الاستثمارات طويلة الأجل محفوفة بالمخاطر ؛

البيئة القانونية - قد تؤدي التغييرات في التشريعات المتعلقة بأنشطة الشركات إلى تشجيع أو ، على العكس من ذلك ، ردع بعض مجالات ريادة الأعمال ؛

البيئة التكنولوجية - يمكن أن تؤدي التقنيات الجديدة إلى زيادة القدرة التنافسية أو انخفاضها إذا حقق أحد المنافسين نجاحًا في تطوير تقنيات جديدة ؛

البيئة الاجتماعية والثقافية - ظهور أنماط جديدة ، وأزياء جديدة يمكن أن تخلق فرصًا جديدة ؛

الظروف المناخية الطبيعية والجغرافية - ينعكس المحصول الجيد أو السيئ على مستوى السعر على الفور ؛

الوضع الديموغرافي - هجرة السكان والتغيرات في معدلات المواليد والوفيات لها تأثير مماثل على مستوى الطلب.

1.2 البيئة الداخلية للمؤسسة

بالإضافة إلى البيئة الخارجية ، تعتمد طبيعة مسار العمليات الاقتصادية على التنظيم الداخليأنشطة كيان تجاري أو بيئته الداخلية.

البيئة الداخلية هي مجموعة من الشروط ونظام العلاقات بين وحدات كيان الأعمال التي تسمح لها بتحقيق أهداف أنشطتها بشكل فعال. عناصر البيئة الداخلية هي:

الهيكل التنظيمي؛

هيكل الواجبات الوظيفية ؛

هيكل تبادل الخدمات ؛

هيكل المعلومات

هيكل تكنولوجيا الموارد ؛

هيكل موارد العمل ؛

تُفهم الثقافة التنظيمية على أنها مجموعة من المعايير والقواعد التي تنظم التفاعلات بين أفراد القوة العاملة وتعبر عن معارفهم وخبراتهم الجماعية.

من الممكن تحقيق الأهداف المحددة لرجل الأعمال بسبب العديد من العوامل الداخلية. ومع ذلك ، فإن البيئة الداخلية ، التي تركز على تحقيق أهداف أداء كيان تجاري ، تتطلب تحديد المهام ، والتي تُفهم على أنها مجموعة من الأعمال التي يجب تنفيذها بالطرق المتقدمة وضمن الفترة الزمنية التي تحددها اللوائح.

في ظروف السوق ، يتم إيلاء اهتمام خاص لخاصية البيئة الداخلية مثل القدرة على التكيف ، مما يعني إمكانية إعادة التنظيم السريع لنظام الإدارة. لقياس القدرة على التكيف ، يتم استخدام المؤشرات غير المباشرة:

الوقت من لحظة زيادة الأسعار من قبل الموردين أو زيادة معدلات التضخم حتى لحظة زيادة الأسعار لمنتجات الكيان التجاري ؛

حان الوقت لإتقان منتج أو تقنية جديدة مقارنة بالمنافسين الرئيسيين ؛

وقت إعداد المستندات المطلوبة لتقييم الملاءة والجدارة الائتمانية ، إلخ.

تشكيل بيئة داخلية قابلة للتكيف مع التغيرات الظرفية الخارجية ، تواجه كيانات الأعمال عددًا من المشكلات الناجمة عن تعقيد العمليات الاقتصادية التي تحدث في اقتصاد وطني. لذلك ، على نطاق واسع ، لا سيما بين الشركات الكبيرة ، هي مشكلة أن بيئتها الداخلية تشمل خدمات متطورة للإنتاج المساعد ، وكذلك المرافق المجال الاجتماعي. على سبيل المثال ، يوجد قسم لكل مؤسسة كبيرة تقريبًا بناء رأس المال، ومنازل الغلايات الخاصة ، وورش الطاقة ، ورياض الأطفال ، وما إلى ذلك ، مما يتطلب تحويل الأموال لصيانتها. هذا له تأثير سلبي على ملاءة المؤسسة واستقرار عملها.

كان وجود قاعدتها الخاصة من الصناعات المساعدة ومزارع الخدمات ضرورية في اقتصاد مخطط بمستوى منخفض من تطوير عناصر السوق. في الوقت نفسه ، تكوين وتعزيز علاقات السوق ، وظهور مؤسسات جديدة في السوق قادرة على الوفاء نوعيًا أعمال مماثلةبتكاليف أقل ، يؤدي إلى حقيقة أن الحاجة إلى الحفاظ على هذه الخدمات تختفي.

عوامل البيئة الداخلية والخارجية مترابطة. تعكس هذه العلاقة الدرجة التي يؤدي بها التغيير في عامل ما إلى إحداث تأثير فوري على طبيعة مظهر عامل آخر. لأن أحد خصائص مهمةإن تحديد استراتيجية وتكتيكات كيان تجاري هو اعتماده على البيئة الخارجية ، ثم يصبح تعريف هذه العوامل وترتيبها مكونًا مهمًا في آلية اتخاذ القرارات الإدارية. على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي إدخال تقنية مؤتمتة جديدة إلى تزويد المؤسسة بميزة تنافسية ملموسة. ومع ذلك ، من أجل إتقان المؤسسة تكنولوجيا جديدة، يلزم اختيار موظفين يتمتعون بمهارات وخبرات معينة في هذا المجال ، لمراجعة العلاقات التنظيمية داخل المؤسسة و التوزيع الوظيفيالمسؤوليات في الإدارات المعنية.

بالإضافة إلى ذلك ، إذا تحسن الوضع الاقتصادي ، فمن الضروري مراعاة عدد متزايد من العوامل البيئية من أجل تعزيز المواقف بشأن أسواق السلع الأساسية. وفقًا لذلك ، يتطلب ذلك فهمًا لمجالات جديدة نسبيًا لكيانات الأعمال ، مثل الفقه القانوني الدولي ، والقيم الثقافية العالمية ، وما إلى ذلك. يؤدي تعزيز التخصص ، الذي تمليه عملية قانون التقسيم الاجتماعي للعمل ، إلى الحاجة إلى تعديل الوظائف الإدارية ومهام الأنشطة الحالية.

لكي يكون للكيان الاقتصادي فرصة حقيقية لتحقيق أهدافه وحل المهام المقابلة ، من الضروري إيلاء اهتمام وثيق للهيكل التنظيمي ومبادئ بنائه ، وهو أمر مهم بشكل خاص في سياق زيادة تدفق المعلومات . يرجع عدم اليقين في البيئة الخارجية إلى كمية المعلومات التي يمتلكها الموضوع حول عمل عامل معين. إذا لم تكن هناك معلومات كافية ، تصبح البيئة أكثر غموضاً. نظرًا لأن الأعمال التجارية أصبحت عالمية بشكل متزايد ، هناك حاجة إلى المزيد والمزيد من المعلومات ، ولكن الثقة في دقتها تتضاءل.

2. تحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية لشركة ZAO ElektraKIP

2.1 وصفا موجزا ل ZAO ElektraKIP

CJSC ElektraKIP هو كيان قانوني وفقًا لتشريعات جمهورية بيلاروسيا ، ويمتلك ممتلكات منفصلة ، ويتحمل مسؤولية مستقلة عن التزاماته. الشركة لديها ميزانية مستقلة ، تسوية (جارية) وحسابات أخرى في المؤسسات المصرفية.

في عام 1996 تم تسجيل ZAO ElektraKIP في السجل الموحد الكيانات القانونيةو رواد الأعمال الأفرادجمهورية بيلاروسيا. تم إعادة تسجيل الشركة في عام 2000. صدرت شهادة تسجيل الدولة لمنظمة تجارية في 18 أكتوبر 2000 برقم 1081. العنوان القانونيالمؤسسات: ش. كابوشكينا ، 80 ، 220118 ، مينسك ، جمهورية بيلاروسيا

الهدف الرئيسي للمؤسسة هو النشاط الاقتصادي الذي يهدف إلى تحقيق ربح لتلبية المصالح الاجتماعية والثقافية والاقتصادية للمساهمين وأعضاء القوى العاملة في CJSC ElektraKIP.

موضوع نشاط ZAO ElektraKIP هو:

· أعمال التركيب والتشغيل على أجهزة القياس و أ.

· أعمال التركيب والتكليف بالميكنة عن بعد للهياكل الخطية للأنابيب ومزارع الصهاريج.

تركيب وتعديل وصيانة أنظمة الأمن والأمن والإنذار المحيطي وأنظمة التحكم في الوصول والمراقبة بالفيديو ؛

تركيب وتعديل وصيانة أنظمة التشغيل الآلي للحرائق ؛

إمدادات الطاقة لأنابيب الغاز الرئيسية والمنتجات النفطية

الأسلاك ومزارع الصهاريج.

· بناء وتركيب وتعديل أنظمة إمداد الغاز (بما في ذلك الأجهزة والأتمتة والميكنة عن بعد).

تتكون ممتلكات الشركة من الأصول الثابتة ، ورأس المال العامل ، وكذلك الأشياء الثمينة الأخرى ، والتي تنعكس قيمتها في الميزانية العمومية المستقلة للشركة.

توظف الشركة 71 شخصًا ، منهم 15 موظفًا إداريًا وإداريًا و 56 عاملاً.

أرز. 2.1. الهيكل التنظيمي لـ ZAO ElektraKIP.

2.2 الروابط بين عناصر البيئة الاقتصادية للعمل في ZAO ElektraKIP

تكلفة الإنتاج أهم مؤشر النشاط الاقتصاديالشركات. إنه يعكس جميع جوانب النشاط الاقتصادي ، ويراكم نتائج استخدام الكل موارد الإنتاج. يعتمد على مستواه النتائج الماليةأنشطة الشركات ، معدل الاستنساخ الموسع ، الوضع المالي للمؤسسة.

سنقوم بتحليل تكلفة أعمال البناء والتركيب المنفذة باستخدام الجدول 1. تحليل التكلفة ، يمكنك العثور على احتياطيات لها مزيد من التطويرالشركات واتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة.

يوضح الجدول 1 أنه خلال الفترة قيد الاستعراض ، ارتفعت تكلفة الأعمال والخدمات بشكل كبير. إذا في عام 2006 بلغ معدل النمو 125٪ ، ثم في عام 2007. - 137٪. تحتل تكاليف المواد الحصة الرئيسية للتكاليف في التكلفة ، ومن بينها العنصر الأكبر "المواد الخام والمواد". أولاً ، يرجع هذا إلى الارتفاع الكبير في تكلفة المواد الخام والمواد المرتبطة باختيار الموردين الجدد الذين يبيعون مواد أفضل ، وثانيًا ، تعتبر أعمال البناء والتركيب والخدمات إنتاجًا كثيفًا للمواد. وبلغت الزيادة في تكلفة المواد الخام في عام 2006 مقارنة بعام 2005 نسبة 16٪ ، وفي عام 2007 مقارنة بعام 2006 - 19٪. على الرغم من إدخال معدلات استهلاك مواد أكثر تقدمًا ، إلا أن حصة المواد في التكلفة الأولية ظلت مرتفعة جدًا في عام 2007. - 35٪.

الجدول 1. بنود التكلفة في التكلفة للفترة 2005 - 2007 ، مليون روبل.

المؤشرات	سنين			معدلات النمو ،٪
	2005	2006	2007	من 2006 إلى 2005	2007 إلى 2006
تكلفة الانتاج	1340	1684	2319,8	125	137
مشتمل:
التكاليف المباشرة:	938	1212,48	1767,2	129	146
تكاليف المواد	513,4	627,3	820	122	131
تمويل أجور	243	370	670	152	181
المساهمات الاجتماعية الاحتياجات و CHN	168,2	198	254	118	128
الاستهلاك	13,4	16,84	23,2	126	138
التكاليف غير المباشرة:	402	471,52	553,2	117	117
التكاليف العامة	227,8	269,44	309,6	118	115
تكاليف التشغيل العامة	174,2	202,08	243,6	116	121
اسعار متغيرة	924,6	1195,64	1744	129	146
سعر ثابت	415,4	488,36	576,4	118	118
الإيرادات من مبيعات المنتج	2102	2669	3450	127	129
الإيرادات بأسعار 1991 المقارنة	1,4	1,7	2,3	127	129
إنتاجية العمل.	30	31	33	103	107
متوسط ​​عدد العاملين في الصناعة والإنتاج ، بيرس.	45	55	71	122	129
مشتمل:
عمال	35	45	56	129	124
الموظفين الإداريين والتنظيميين	10	10	15	100	150
متوسط ​​التكلفة السنوية لـ OPF.	788	973	1289	123	132
العائد على الأصول	1,7	1,73	1,8	102	104
استهلاك المواد	0,38	0,37	0,35	97	95
متوسط ​​أجور العمال.	5,4	6,73	9,44	125	140

عنصر التكلفة الأكثر تغيرًا هو تكاليف العمالة. بالنسبة للفترة التي تم تحليلها ، معدل نمو صندوق الأجور في عام 2006 فيما يتعلق بعام 2005 كانت 152٪ ، وفي 2007 إلى 2006 - 181٪. ويُفسَّر هذا النمو بالزيادة الكبيرة في الرواتب ، لا سيما في عام 2007 ، المرتبطة بزيادة كثافة اليد العاملة في العمل المنجز والسياسة المستمرة التي تهدف إلى تعزيز حافز العمل. علاوة على ذلك ، كان للزيادة الحادة في عدد الموظفين بنسبة 29٪ في عام 2007 تأثير كبير على زيادة تكاليف العمالة. وبالتالي ، المساهمات الاجتماعية وزيادة الضرائب الطارئة.

تعمل الشركة في جمهورية بيلاروسيا وخارجها ، حيث ترسل فرق التثبيت إلى مكان العمل ، وبالتالي تتحمل الشركة نفقات سفر كبيرة.

يوضح الجدول 1 أن معدلات نمو الإنتاج العام و المصروفات العامةيزيد.

أهمية كبيرة في زيادة التكلفة في عام 2006. لعب صندوق الابتكار ، والذي يتم تضمينه أيضًا في التكلفة. تم تقديمه في أغسطس 2006. بمبلغ 13.5٪ من التكلفة الفعلية.

نمو الإيرادات في عام 2006 فيما يتعلق بعام 2005 يساوي 27٪ ، وفي عام 2007. بحلول عام 2006 - 29٪ ، مما يشير إلى زيادة عالية نسبيًا في الإيرادات على مدى السنوات الثلاث. وتجدر الإشارة إلى أن معدل نمو تكلفة الأعمال والخدمات أعلى بكثير من معدل نمو الإيرادات من بيع الخدمات. هذا يشير إلى تباطؤ في نمو الأرباح.

وبالتالي ، يسمح لنا التحليل باستخلاص الاستنتاج التالي: من الضروري إيلاء اهتمام كبير لتنظيم العمل لتقليل التكاليف المباشرة والتكاليف العامة ، وتقليل التكاليف بشكل كبير من خلال إدخال نظام صارم لتوفير الوقود ، واللوازم المنزلية ، ومراقبة الأساسيات. مبدأ الرواتب.

يتميز الوضع المستقر للمشروع ، أولاً وقبل كل شيء ، بالتوافر المستمر لـ مال، عدم وجود الديون المتأخرة ، العملاء المنتظمون للخدمات ، الحجم والهيكل المنطقيين القوى العاملةونمو الأرباح وما إلى ذلك.

تم إجراء تحليل للمركز المالي للمؤسسة CJSC ElektraKIP على أساس البيانات ورقة التوازنلعام 2005 - 2007

تحليل الوضع الماليالشركات لعام 2005-2007. يوضح الجدول 2 أنه خلال فترة الدراسة كانت هناك زيادة في الأصول بنحو ضعفين. كانت الزيادة في عام 2007. فيما يتعلق بعام 2006 94٪. إذا في نهاية عام 2006 كانت تكلفتها 1350 مليون روبل ، ثم في نهاية عام 2007. ارتفع إلى 2260 مليون روبل. كان هذا النمو يرجع في المقام الأول إلى زيادة في القوى العاملةالتي زادت خلال فترة الدراسة بأكثر من 838 مليون روبل. وبلغت 1667.1 مليون روبل في نهاية الفترة التي تم تحليلها ، بينما كانت قيمتها في بداية الفترة 829.1 مليون روبل. كما تغير هيكل أصول الشركة بشكل كبير خلال الفترة قيد الدراسة. في بداية الفترة التي تم تحليلها ، كانت حصة رأس المال الثابت من إجمالي أصول الشركة 39٪ ورأس المال العامل 61٪. في نهاية الفترة التي تم تحليلها ، تغير الوضع: انخفضت حصة رأس المال الثابت إلى 26٪. وعليه ، زادت حصة رأس المال العامل بنسبة 13٪. كانت الزيادة في رأس المال العامل بسبب نمو المخزونات ، وكذلك الحسابات المستحقةلجميع البنود في الميزانية العمومية للشركة.

الجدول 2. هيكل موسع للميزانية العمومية ، مليون روبل

المؤشرات	سنين
	2005	2006	2007
العاصمة الرئيسية	521,8	520,9	593
العقارات المادية	517,3	517,5	583,6
الأصول غير الملموسة	4,2	3,4	4,6
العقارات المالية	0,3	4,8
القوى العاملة	799,7	829,1	1667,1
الاختبارات	154,5	308,1	495,5
مخزون السلع التامة الصنع	0,6	0,3	2,7
الحسابات المستحقة	287,75	479,6	893,5
ضمانات	17,3	35,4	13,6
التوفر	339,55	5,7	261,8
إجمالي الأصول	1322	1350	2260
عدالة	924	1032	1133
الصندوق القانوني	207,8	207,8	207,8
صافي الربح	345	454	463
محميات	1,5	1,5	1,5
صندوق إضافي	369,2	369,2	460,2
رأس المال المقترض	0	0	0
قروض قصيرة الأجل	0	0	0
قروض طويلة الأجل	0	0	0
حسابات قابلة للدفع	398,8	317,1	1127,1
اجمالي المطلوبات	1322	1350	2260

ينفذ ZAO ElektraKIP النشاط الاقتصادي الأجنبيوفقًا لتشريعات جمهورية بيلاروسيا.

ينشأ حق المؤسسة في تنفيذ الأنشطة التي يكون الترخيص مطلوبًا من لحظة استلام هذا الترخيص أو خلال الفترة المحددة فيه وينتهي عند انتهاء فترة صلاحيته ، ما لم ينص القانون على خلاف ذلك.

الشريك الاقتصادي الأجنبي الرئيسي لـ ZAO ElektraKIP هو روسيا وأوكرانيا. مجالات العمل الرئيسية في النشاط الاقتصادي الأجنبي:

دعنا نحلل الربح من النشاط الاقتصادي الأجنبي من الجدول 4.

الجدول 4

في الفترة التي تم تحليلها ، كانت هناك زيادة كبيرة في الصادرات ، أكثر من أربعة أضعاف.

لعام 2008 تعمل شركة CJSC ElektraKIP على تطوير نظام من الإجراءات لزيادة حجم صادرات الخدمات ، والذي ينص على العمل مع شركة Gazprom لتمكين شركة CJSC ElektraKIP من بيع الخدمات في الخارج ، وإبرام اتفاقيات بشأن التعاون التجاري والاقتصادي مع الدول الأجنبية.

لزيادة القدرة التنافسية للخدمات المقدمة في السوق العالمية ، تقوم CJSC ElektraKIP بتنفيذ نظام إدارة الجودة ISO 9001 ، بالإضافة إلى شهادة تأهيل العمال.

تمارس المؤسسة نشاطًا اقتصاديًا أجنبيًا وفقًا لتشريعات جمهورية بيلاروسيا. بدأت شركة CJSC "ElectraKIP" عملها النشط للترويج لتصدير الأعمال والخدمات في عام 1998. في البداية ، واجهت الشركة بعض الصعوبات ، حتى احتلت مكانة معينة في السوق الخارجية. ولكن بمرور الوقت ، تعززت مواقع CJSC ElektraKIP في السوق الخارجية وتتخذ الشركة كل عام تدابير لزيادة الصادرات.

شريك التجارة الخارجية الرئيسي لـ ZAO ElektraKIP هو الاتحاد الروسي. في 2005 تم تسجيل مكتب تمثيلي لشركة ElektraKIP CJSC في الاتحاد الروسي ، وشهادة تسجيل الدولة غرفة التسجيلوزارة العدل في الاتحاد الروسي. الغرض من فتح مكتب تمثيلي:

التوسع الإقليمي لنطاق المشروع ، تعزيز فعال للتنمية العلاقات الاقتصاديةمع الاتحاد الروسي ؛

· تمثيل وحماية مصالح ZAO ElektraKIP و الاتحاد الروسيفي جميع الهياكل الحكومية وغير الحكومية: دراسة تسويقية لسوق البناء في الاتحاد الروسي ؛

المساعدة الفعالة في تنفيذ العقود التي تبرمها المؤسسة ؛

· تطوير وتنفيذ برنامج البناء والإنتاج الاستراتيجي لشركة CJSC ElektraKIP ، وتحسين أشكال التعاون بين المؤسسات وكيانات الأعمال في الاتحاد الروسي.

الشريك التجاري الرئيسي لـ ZAO ElektraKIP هو OAO Gazprom والشركات التابعة لها (OAO Gazavtomatika ، ZAO Gazpromstroyengineering ، إلخ.)

الأنواع الرئيسية للأعمال والخدمات المصدرة:

بناء أنظمة إمداد الغاز.

تركيب وتعديل وصيانة أنظمة الأمن (باستثناء معدات الحماية الشخصية) ؛

· تصميم وسائل وأنظمة الحماية (باستثناء وسائل الحماية الفردية) ؛

تركيب عدادات المياه والحرارة والغاز.

تركيب وتعديل وصيانة أتمتة الحريق وأنظمة الحماية من الدخان.

يتم تنفيذ جميع أنواع الأعمال المدرجة على أساس تراخيص العمل المنجز ، التي تم الحصول عليها في الاتحاد الروسي.

لتحليل فعالية الأعمال والخدمات المصدرة ، من الضروري النظر في الجدول 5.

يوضح الجدول 5 أن عائدات بيع الأشغال والخدمات آخذة في الازدياد ، إذا كانت في عام 2006. كان النمو 27٪ ، ثم في عام 2007. بالفعل - 41٪ وهذا يشير إلى أن حجم صادرات الخدمات آخذ في الازدياد كل عام. وبالتالي ، فإن أرباح تصدير الأعمال والخدمات آخذة في الازدياد.

الجدول 5. مؤشرات الصادرات للفترة 2005-2007 ، مليون روبل

سنقوم بتقييم القدرة التنافسية لأعمال وخدمات البناء والتركيب. ومع ذلك ، من أجل تقييم القدرة التنافسية لخدماتهم ، من الضروري مقارنتها مع خدمات مماثلة من مؤسسات أخرى. لذلك ، نأخذ مؤسستين توفران أعمال البناء والتركيب. البيانات الأولية في الجدول. 6 ـ تتشكل على أساس وثائق المشاركة في العطاء. يتم تقييم جميع المؤشرات على نظام من 10 نقاط.

الجدول 6. البيانات الأولية لعام 2007

وبالتالي ، وفقًا للجدول 6 ، يمكن استخلاص الاستنتاج التالي بأن أعمال وخدمات ElektraKIP CJSC أكثر تنافسية من خدمات TekhnoSvyazStroy OJSC و SvyazStroyService CJSC.

في الوقت الحاضر ، لا تتوقف الشركة عند النتائج المحققة ، في مجال التعاون مع الدول الأخرى ، وتشارك بشكل فعال في المناقصات. نفس الشيء في 2008-2009. تقوم الشركة بتطوير نظام إجراءات لزيادة حجم صادرات الخدمات.

من أجل الدراسة الفعالة لحالة مكونات البيئة الكلية في المنظمة ، يكون خاصًا نظام تتبع البيئة . هذا النظاميجب إجراء كل من الملاحظات الخاصة المتعلقة ببعض الأحداث الخاصة ، والملاحظات المنتظمة (عادة مرة واحدة في السنة) لحالة العوامل الخارجية المهمة للمنظمة. يمكن إجراء الملاحظات من قبل الكثيرين طرق مختلفة. أكثر طرق المراقبة شيوعًا هي:

المشاركة في المؤتمرات المهنية ؛

تحليل تجربة المنظمة ؛

دراسة آراء موظفي المنظمة ؛

عقد اجتماعات ومناقشات داخل المنظمة.

لا ينبغي أن تنتهي دراسة مكونات البيئة الكلية ببيان الحالة التي كانت فيها من قبل أو الآن. من المهم أيضًا الكشف عن الاتجاهات التي تميز التغيرات في حالة الفرد عوامل مهمةومحاولة التنبؤ باتجاهات التنمية لهذه العوامل من أجل توقع التهديدات التي قد تواجهها المنظمة والفرص التي قد تفتح لها في المستقبل.

يعطي نظام تحليل البيئة الكلية التأثير المطلوب إذا كانت مدعومة من قبل الإدارة العليا وتوفره. معلومات ضرورية، إذا كان مرتبطًا ارتباطًا وثيقًا بنظام التخطيط في المنظمة ، وأخيراً ، إذا كان صانعو السياسات قادرين على تتبع العلاقة بين البيانات المتعلقة بحالة البيئة الكلية والأهداف الاستراتيجية للمنظمة وتقييم هذه المعلومات من حيث التهديدات و ميزات إضافيةتنفيذ استراتيجية المنظمة.

تهدف دراسة البيئة المباشرة للمنظمة إلى تحليل حالة مكونات البيئة الخارجية التي تتفاعل معها المنظمة بشكل مباشر. في الوقت نفسه ، من المهم التأكيد على أن المنظمة يمكن أن يكون لها تأثير كبير على طبيعة ومحتوى هذا التفاعل وبالتالي المشاركة بنشاط في تكوين فرص إضافية وفي منع التهديدات لوجودها.

تحليل المشترينكمكونات للبيئة المباشرة للمؤسسة ، فإنه يهدف في المقام الأول إلى إنشاء ملف تعريف لأولئك الذين يشترون المنتج الذي تبيعه المنظمة. تسمح دراسة المشترين للمؤسسة بفهم أفضل للمنتج الذي سيقبله العملاء بشكل أفضل ، ومقدار المبيعات التي يمكن أن تتوقعها المنظمة ، ومقدار التزام المشترين بمنتج هذه المنظمة المعينة ، ومدى قدرتها على توسيع دائرة المشترين المحتملين ، وما يتوقع المنتج في المستقبل ، وأكثر من ذلك بكثير.

يمكن تجميع ملف تعريف المشتري وفقًا للخصائص التالية:

الموقع الجغرافي؛

· الخصائص الديموغرافية (العمر ، التعليم ، مجال النشاط ، إلخ) ؛

· الخصائص الاجتماعية والنفسية (المكانة في المجتمع ، أسلوب السلوك ، الأذواق ، العادات ، إلخ) ؛

· موقف المشتري من المنتج (لماذا يشتري هذا المنتج ، وما إذا كان هو نفسه مستخدمًا للمنتج ، وكيف يقيم المنتج ، وما إلى ذلك).

من خلال دراسة المشتري ، تفهم الشركة بنفسها أيضًا مدى قوة مركزه فيما يتعلق به في عملية المساومة. على سبيل المثال ، إذا كان لدى المشتري فرصة محدودة لاختيار بائع البضائع التي يحتاجها ، فإن قدرته على المساومة تكون أقل بكثير. من ناحية أخرى ، يجب على البائع أن يسعى إلى استبدال المشتري المعطى بآخر يتمتع بحرية أقل في اختيار البائع. تعتمد القدرة التجارية للمشتري أيضًا ، على سبيل المثال ، على مدى أهمية جودة المنتج الذي تم شراؤه بالنسبة له.

هناك عدد من العوامل التي تحدد القوة التجارية للمشتري ، والتي يجب الكشف عنها ودراستها في عملية التحليل. تشمل هذه العوامل:

نسبة درجة اعتماد المشتري على البائع مع درجة اعتماد البائع على المشتري ؛

حجم المشتريات التي قام بها المشتري ؛

مستوى وعي المشتري ؛

توافر المنتجات البديلة

التكلفة التي يتحملها المشتري للتحول إلى بائع آخر ؛

حساسية المشتري للسعر ، والتي تعتمد على التكلفة الإجمالية لمشترياته ، وتوجهه نحو علامة تجارية معينة ، ووجود متطلبات معينة لجودة البضاعة ، ومقدار دخله.

عند قياس المؤشر ، من المهم الانتباه إلى من يدفع ومن يشتري ومن يستهلك ، حيث لا يتم تنفيذ جميع الوظائف الثلاثة بالضرورة من قبل نفس الشخص.

تحليل الموردينيهدف إلى تحديد تلك الجوانب في أنشطة الكيانات التي تزود المنظمة بمختلف المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة وموارد الطاقة والمعلومات والتمويل وما إلى ذلك ، والتي من خلالها كفاءة المنظمة وتكلفة وجودة الخدمات التي تقدمها المنظمة تعتمد.

يمكن لموردي المواد والمكونات ، إذا كان لديهم قدرة تنافسية كبيرة ، أن يجعلوا المنظمة تعتمد بشكل كبير على أنفسهم. لذلك ، عند اختيار الموردين ، من المهم إجراء دراسة عميقة وشاملة لأنشطتهم وإمكاناتهم من أجل التمكن من بناء مثل هذه العلاقات معهم والتي من شأنها أن تزود المنظمة بأقصى قدر من القوة في التفاعل مع الموردين. تعتمد القوة التنافسية للمورد على العوامل التالية:

· مستوى تخصص المورد.

· قيمة التكلفة بالنسبة للمورد الذي يتحول إلى عملاء آخرين.

درجة تخصص المشتري في اقتناء موارد معينة ؛

تركيز المورد على العمل مع عملاء محددين ؛

أهمية حجم المبيعات للمورد.

عند دراسة موردي المواد والمكونات ، أولاً وقبل كل شيء ، يجب الانتباه إلى الخصائص التالية لأنشطتهم:

تكلفة البضائع الموردة ؛

ضمان جودة البضائع المسلمة ؛

الجدول الزمني لتسليم البضائع ؛

الالتزام بالمواعيد والوفاء الإجباري بشروط تسليم البضائع.

دراسة المنافسينأولئك. أولئك الذين يتعين على المنظمة الكفاح معهم من أجل العميل والموارد التي تسعى للحصول عليها من البيئة الخارجية من أجل ضمان وجودها ، يحتل مكانة خاصة ومهمة للغاية في الإدارة الاستراتيجية. تهدف هذه الدراسة إلى تحديد الضعفاء و نقاط القوةالمنافسين وبناءً على ذلك ، قم ببناء إستراتيجيتك التنافسية.

لا تتشكل البيئة التنافسية فقط من قبل المنافسين داخل الصناعة الذين ينتجون منتجات مماثلة ويبيعونها في نفس السوق. موضوعات البيئة التنافسية هي تلك الشركات التي يمكنها دخول السوق ، وكذلك تلك التي تنتج منتجًا بديلاً. بالإضافة إلى ذلك ، تتأثر البيئة التنافسية للمؤسسة بشكل كبير بمشتري خدماتها ومورديها ، الذين لديهم القدرة على المساومة ، ويمكنهم إضعاف وضع المنظمة بشكل كبير.

لا تولي العديد من الشركات الاهتمام الواجب للتهديد المحتمل من الوافدين الجدد إلى أسواقهم وبالتالي تخسر في المنافسة أمامهم. من المهم جدًا تذكر ذلك وإنشاء حواجز مسبقًا لدخول الأجانب المحتملين. قد تكون هذه الحواجز تخصصًا عميقًا في تقديم الخدمات ، وتكاليف منخفضة بسبب وفورات الحجم ، والتحكم في قنوات التوزيع ، واستخدام الميزات المحلية التي تمنح مزايا تنافسية ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، من المهم جدًا أن تعرف جيدًا ما هي الحواجز التي يمكن أن تمنع أو تمنع الوافد الجديد المحتمل من دخول السوق ، وإقامة هذه الحواجز.

نتيجة للتحليل ، تم تحديد الشركات على أنها مزايا تنافسيةوبعض النواقص. نشأت في مؤخرامتطلبات جودة البناء وموثوقية المرافق ، وإدخال المنظمة في مجمع البناء الدولي ، من الضروري نقل المنظمة إلى مستوى واحد مرتفع لعموم أوروبا. في هذا الصدد ، سيكون القرار الصحيح الوحيد في زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة هو التطوير والتنفيذ الناجح لنظام إدارة الجودة ISO 9000 في الإنتاج.

سلسلة المعايير الدولية ISO 9000 هي عبارة عن نظام من المبادئ التوجيهية في مجال إدارة الجودة وتهدف إلى التحسين المستمر لأسس هذا النظام.

لا يوجد معيار أو أداة أخرى في مجال إدارة الجودة قد لعبت دورًا مثل معايير سلسلة ISO 9000. وتتضح أهميتها من حقيقة أن ما يقرب من 100 ألف شهادة.

ISO 9000 عبارة عن مجموعة من معايير الجودة الدولية التي تحدد الحد الأدنى من المتطلبات للاعتراف بممارسة ما على أنها جيدة من أجل بناء الثقة في الأعمال التجارية ولضمان أن الموردين والعملاء "يتحدثون نفس اللغة".

يمكن استخدام ISO 9000 لأغراض خارجية (العلاقات التعاقدية التي تنطوي على طرف ثانٍ أو استخدام خطط اعتماد من طرف ثالث) أو لأغراض داخلية (على سبيل المثال ، لتحسين جودة المنتج).

هذا المعيار هو نوع من التعليمات للمؤسسة ، ما يجب القيام به يجب أن تحدده المؤسسة نفسها ، بناءً على قدراتها ومهامها الفنية.

يشمل نظام إدارة الجودة الهيكل التنظيميوالموظفين والأساليب والمعايير والعمليات والمعدات المستخدمة لتنفيذ سياسة تحقيق أهداف الجودة.

للحصول على وصف كامل لنظام الجودة ، من الضروري تطوير دليل الجودة ، والذي سيكون في نفس الوقت بمثابة مصدر ثابت ، بالإشارة إلى الذي سيتم تنفيذ هذا النظام وتوفيره.

وفقًا لمتطلبات معايير سلسلة ISO 9000 ، يتكون دليل الجودة من 20 قسمًا:

1. مسؤولية الإدارة

2. نظام الجودة

3. تحليل الاتفاق (العقد)

4. إدارة التصميم

5. إدارة التوثيق والبيانات

6. الشراء

7. إدارة المنتجات الموردة من قبل المستهلك

8. تحديد المنتج وإمكانية التتبع

9. إدارة العملية

10. التحكم والاختبار

11. إدارة الأجهزة واختبار المعدات.

12. حالة التحكم والاختبار

13. إدارة المنتجات غير المطابقة

14. الإجراءات التصحيحية والوقائية

15. المناولة والتخزين والتعبئة والتسليم

16. إدارة تسجيلات بيانات الجودة

17- مراقبة الجودة الداخلية

18. تدريب العاملين

19. الصيانة

20. الأساليب الإحصائية

تتم مراجعة دليل الجودة عند تغيير نظام الجودة. قد تكون التغييرات في نظام الجودة نتيجة للتغييرات في إستراتيجية التسويق ، والعلاقات الصناعية ، التي يتم إجراؤها من أجل تحقيق الأهداف في مجال الجودة بشكل كامل وهادف أكثر.

يجب تحديد وتوثيق مسؤوليات وصلاحيات وتفاعلات العاملين في توجيه وتنفيذ ومراجعة العمل الذي يؤثر على الجودة. هذا ينطبق بشكل خاص على الموظفين الذين يحتاجون إلى الحرية التنظيمية والسلطة:

الشروع في الأنشطة التي تهدف إلى
لمنع حدوث تناقضات في العمل والخدمات والعملية ونظام الجودة ؛

تحديد وتسجيل أي قضايا متعلقة بـ
الأعمال والخدمات والعملية ونظام الجودة ؛

التحقق من تنفيذ القرارات ؛

· إدارة المعالجة الإضافية للخدمات غير المطابقة حتى يتم التخلص من أوجه القصور أو الظروف غير المرضية.

مع الأخذ في الاعتبار متطلبات معيار ISO-9001 ، يُنصح بتحديد مسؤولية وصلاحيات قادة ZAO ElektraKIP على النحو التالي:

1) مدير. يضع سياسة الجودة ، ويحدد أهدافها وغاياتها للمؤسسة ، ويضمن فهم سياسة الجودة وتنفيذها
جميع مستويات المؤسسة. مسؤول عن الإدارة العامة لـ
مجالات الجودة.

2) النائب الأول للمدير - نائب مدير الإنتاج مسؤول في عمله أمام المخرج ويدير:

تنفيذ سياسة الجودة في الإنتاج.

· إجراء البحوث التسويقية.
مسؤولة عن:

نتائج تنفيذ سياسة الإنتاج في الميدان
جودة؛

القرارات المتخذة على أساس أبحاث التسويق ؛

· مراجعة العقد وتنفيذه.

3) مدير الجودة مسؤول في عمله أمام المدير ، ويدير تنفيذ وتحسين نظام الجودة في المؤسسة ، ويقيم فعالية تنفيذ المهام لتنفيذ سياسة الجودة ويكون مسؤولاً عن:

نتائج تنفيذ نظام الجودة في المؤسسة ؛

فعالية الإجراءات التصحيحية المتخذة ؛

وضع الأهداف وتطوير البرامج لتحقيق أهداف سياسة الجودة.

تحتجز التدقيق الداخليأنظمة الجودة

تشكيل ومراقبة تنفيذ برامج الإجراءات التصحيحية ؛

تطوير وتنفيذ وصيانة معايير المؤسسة في الإنتاج ؛

· تحديد ضرورة تطبيق معايير الدولة والمعايير المشتركة بين الولايات.

4) رئيس الحساباتيكون مسؤولاً في عمله أمام المدير ومسؤول عن محاسبة تكاليف الجودة ، بما في ذلك الخسائر المرتبطة بتقديم أعمال وخدمات غير مناسبة. كبير المحاسبين يدير محاسبةفي ZAO ElektraKIP

5) وكيل التوريد مسؤول في عمله أمام وكيل الإنتاج ومسؤول عن شراء المواد والمكونات والخدمات وتخزين وإصدار المواد والمكونات المشتراة للإنتاج وفقًا للتعليمات والمعايير المعتمدة للمنشأة.

6) مفتش شؤون الموظفين مسؤول في عمله أمام المدير ، وهو مسؤول عن اختيار وتدريب الموظفين.

7) رئيس قسم الإنتاج والتقنية مسؤول في عمله أمام المدير ويدير الإدارات التي تتولى إعداد الإنتاج. مسؤولة عن:

· تنفيذ البرامج العلمية والتقنية.

· الدعم الفني للسياسة التي تنتهجها الشركات في مجال الجودة.

شراء وتركيب وإصلاح المعدات ؛

تزويد المؤسسة بناقلات الطاقة.

8) رئيس العمال (رئيس الموقع) مسئول أمام رئيس الإنتاج ويكون مسئولاً عن:

تنظيم الإنتاج وفقًا للتصميم والتوثيق التكنولوجي ؛

ضمان أداء العمل من قبل العاملين والمتخصصين بالمؤهلات والخبرات المطلوبة.

9) رئيس دائرة الرقابة الفنية (QCD) مسؤول أمام نائب مدير الإنتاج وهو مسؤول عن:

إجراء مراقبة مدخلات المواد الخام والمواد المشتراة والمنتجات شبه المصنعة والمكونات ؛

القيام بمراقبة الأعمال ؛

التأكد من أن التحكم يتم بواسطة موظفين مؤهلين وعلى معدات صالحة للخدمة ؛

تنظيم إجراءات لوقف الإنتاج أو الشحن أو التركيب من أجل إزالة التناقضات ؛

· مراقبة تنفيذ خطط الجودة.

وثائق نظام إدارة الجودة.

بالإضافة إلى سياسة الجودة وبرنامج الجودة ، هناك عدد من الوثائق المهمة التي تشكل جزءًا لا يتجزأ من نظام إدارة الجودة.

يتم تنفيذ التدابير التي تؤثر على الجودة وفقًا للوثائق التالية:

· معايير الدولة;

· المعايير الدولية;

معايير المؤسسة

التعليمات والطرق.

تستخدم معايير المؤسسة لعمل نظام الجودة.

أثناء تحليل العقد ، بناءً على طلب المستهلك أو نواب مديري الإنتاج ، يتم اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى إعداد برنامج الجودة.

تشمل برامج الجودة:

أهداف الجودة المطلوب تحقيقها ؛

· متطلبات تأهيل الأفراد ومنح شهاداتهم ، واختيار الموظفين المؤهلين ، والتدريب ، والتعليم ، وإصدار الشهادات للموظفين ؛

متطلبات المواد الخام والمعدات ، وشراء المواد والمعدات اللازمة ؛

التخطيط وتطوير التصميم و التوثيق التكنولوجيلجميع المراحل التكنولوجية ، وكذلك "نقاط" التحكم ؛

متطلبات إعداد وثائق الجودة ؛

توزيع مسؤوليات وصلاحيات المديرين والمتخصصين في ضمان الجودة ومراقبة الجودة خلال مختلف مراحل تنفيذ العقد ؛

تدابير أخرى لتحقيق أهداف الجودة.

تطوير معايير المؤسسة.

1) قضايا النظام العامة:

2) التسويق:

3) ضمان تحسين المستوى الفني والجودة
عند تصميم وتطوير الأعمال:

4) تنظيم الخدمات اللوجستية:

5) إعداد الإنتاج وتطوير العمليات التكنولوجية:

6) ضبط الجودة في عملية تقديم الأعمال والخدمات:

7) إجراء الاختبارات والمسوحات. شهادة العمل:

8) إنجاز الأعمال والخدمات:

9) التثبيت والتشغيل:

10) تحفيز تحسين جودة العمل:

11) تدريب الموظفين:

12) الضمان القانوني لجودة المنتج:

في الوقت الحالي ، لكل صناعة نظامها الخاص لإصدار الشهادات والتوحيد القياسي. نظرًا لأن CJSC ElektraKIP تتعاون مع Gazprom وتعمل على أراضي روسيا ، تحتاج الشركة إلى الحصول على شهادة في نظام GAZCERT - نظام اعتماد Gazprom.

خاتمة

بيئة العمل هي مجموعة من كيانات الأعمال ، وترابطها لوصلات البنية التحتية وشروط أنشطتها.

يعد تحليل عوامل البيئة الخارجية والداخلية ككل من أهم العمليات المعقدة في تطوير استراتيجية الشركة وتخطيط أنشطتها.

يعد التحليل البيئي عملية مهمة للغاية ومعقدة للغاية تتطلب مراقبة دقيقة للعمليات التي تحدث في البيئة ، وتقييم العوامل وإقامة صلة بين العوامل ونقاط القوة والضعف في المنظمة ، فضلاً عن الفرص والتهديدات الواردة في البيئة الخارجية والداخلية. من الواضح ، بدون معرفة البيئة ، لن تكون المنظمة قادرة على الوجود. تدرس المنظمة البيئة من أجل ضمان تقدمها الناجح نحو أهدافها ، وتطور استراتيجية للتفاعل مع عناصر البيئة الخارجية والداخلية ، مما يوفر لها التعايش الأكثر راحة.

عوامل البيئة الداخلية والخارجية مترابطة. تعكس هذه العلاقة الدرجة التي يؤدي بها التغيير في عامل ما إلى إحداث تأثير فوري على طبيعة مظهر عامل آخر. نظرًا لأن أحد الخصائص المهمة التي تحدد استراتيجية وتكتيكات كيان تجاري هو اعتماده على البيئة الخارجية ، فإن تعريف هذه العوامل وترتيبها يصبح مكونًا مهمًا في آلية اتخاذ القرارات الإدارية.

وبالتالي ، فإن مراعاة خصائص وعوامل البيئة الداخلية والخارجية يساهم في زيادة القدرة على التكيف والمرونة لكيان الأعمال ، وكذلك ضمان كفاءة العمليات الاقتصادية التي تحدث في إطاره.

في اقتصاد السوق النمو الإقتصادي- هذا عملية اقتصادية، بما في ذلك الفترات النمو الاقتصادي و الإنكماش الاقتصادي في الوقت المناسب. مزيج من هذين المكونين يشكلان دورة الأعمال التجارية، التي تتميز بحدوث تقلبات دورية في النشاط الاقتصادي ، ناجمة مباشرة عن تقلبات في النسبة بين الاستهلاك والاستثمار. أي أن الدورة الاقتصادية (الأعمال) هي تقلب في مستوى النشاط الاقتصادي ، عندما يتم استبدال فترات النمو الاقتصادي بفترات انخفاضه.

عن الأسباب التطور الدوريالاقتصاد في نظرية الاقتصاد الكلي لا يوجد مفهوم واحد مقبول بشكل عام. لذلك ، على سبيل المثال ، ربط T. Malthus و J. Sismondi سبب الدورات بنقص الدخل المستهلك مقارنة بالدخل المتولد. رأى ك. ماركس السبب الرئيسي للدورة في التناقضات الرئيسية للرأسمالية - في التناقض بين الطبيعة الاجتماعية للإنتاج والشكل الخاص للاستيلاء على نتائج الإنتاج. رأى كينز السبب الجذري للدورة في زيادة المدخرات ونقص الاستثمار.

شرح A. Shpitgof سبب التقلبات الدورية من خلال زيادة إنتاج وسائل الإنتاج على إنتاج السلع الاستهلاكية. رأى E. Hansen سببها في التوسع والحد من رأس المال المصرفي (الائتمان) والحركة معدل الخصم. استمد شومبيتر سبب الدورات من الطبيعة الدورية للتنمية تطور تقني، ديناميات إدخال الابتكارات. باريتو ، أ.بيغو رأى سبب الدورة الاقتصادية في نسبة التفاؤل والتشاؤم في النشاط الاقتصادي للناس ، وشرح س. جيفونز ، أ. دورة العام.

كما ترى ، فإن الفارق في تحديد أسباب الدورة الاقتصادية واسع جدًا.

هناك أربع مراحل لدورة (الأعمال) الاقتصادية الكلاسيكية:

¨ أزمة (ركود ، ركود).

¨ اكتئاب (ركود).

¨ الإحياء (التوسع) ؛

¨ الارتفاع (الازدهار ، الذروة).

في الأدب الغربي الحديث ، يتم استخدام تقسيم أكثر اتساعًا ، مما يبرز مرحلتين: الركود والانتعاش.

تحت الأول (الركود) يشير إلى الأزمة والكساد. تحت (الارتفاع) الثاني - إحياء ، ازدهار.

دعونا نفكر بإيجاز في ما تتميز به هذه المراحل الأربع من الدورة.

1. أزمة(ركود ، ركود) - يتميز بتدهور جميع المؤشرات الرئيسية للنمو الاقتصادي: انخفاض حاد في الإنتاج ؛ انخفاض حاد في الدخل. انخفاض في التوظيف ؛ انخفاض في الاستثمار هبوط الأسعار قلة استغلال الطاقات الإنتاجية ؛ الإفلاس الجماعي نمو جيش العاطلين عن العمل ؛ إهلاك رأس المال الثابت ؛ تكدس.

2. اكتئاب(ركود) - يمثل أدنى نقطة ركود ويتميز بـ: البطالة الجماعية ؛ راتب منخفض مستوى منخفضفائدة القرض انخفاض في غير المحقق جرد؛ وقف تخفيضات الأسعار. تجمد الإنتاج في نفس الوقت عند هذا المستوى ، لا ينمو ولا ينخفض.

3. إحياء(التوسع) ، أو مرحلة الاسترداد ، وتتميز بمؤشرات مثل: التجديد الهائل لرأس المال الثابت ؛ انخفاض في البطالة. زيادة راتب؛ ارتفاع الأسعار وأسعار الفائدة. زيادة الطلب على السلع. تنتهي هذه المرحلة بالوصول إلى مستوى ما قبل الأزمة من التنمية.

4. تسلق(الازدهار ، الذروة) يتميز بالمؤشرات التالية: زيادة في معدل النمو الاقتصادي. زيادة الاستثمار النمو في أسعار الأسهم والأوراق المالية الأخرى ، ومعدلات الفائدة ؛ ارتفاع الأسعار والأجور والأرباح والإيجارات ودخل المقاولات.

بعد اجتياز هذه المراحل ، تتكرر الدورة مرة أخرى. لذلك يمكننا القول: إن الدورة الاقتصادية (الأعمال) هي الفترة الزمنية من أزمة اقتصادية إلى أخرى.

وأزمة فائض الإنتاج هي القضاء القسري على التفاوتات (فجوة غير مقبولة بين إنتاج السلع والخدمات واستهلاك السكان لها) والتثبيت المؤقت للتناسب. يكمن المخرج من الأزمة في تجديد رأس المال الثابت. كلما تم تحديثه بشكل أسرع ، كلما أسرعوا في الخروج من الأزمة.

الأزمات الاقتصادية الحديثةيكون لهم الخصائص. لقد أصبحت في الأساس ضعيفة ، قطاعية. لا يوجد تقسيم واضح إلى أربع مراحل من الدورة. هناك فترات من هذا القبيل في تطور الاقتصاد لا تتناسب مع أي من المراحل الأربع للدورة. لم تعد الأزمات تحدث بعد فترة من الذروة ، ولكن بعد فترة طويلة من الركود. هناك فترة "الزحف إلى أزمة". خلال الأزمة ، لا تنخفض الأسعار في أغلب الأحيان ، بل ترتفع.

كل هذا يرجع إلى عدد من الأسباب: التطور السريع للثورة العلمية والتكنولوجية. تغيير في الهيكل القطاعي. تقليص عمر رأس المال الثابت ؛ زيادة حادة في الأجور ؛ تعميق التقسيم الدوليتَعَب؛ عمليات التكامل العالمي ، عسكرة الاقتصاد ، إلخ.

بشكل عام ، هناك الأنواع التالية الأزمات الاقتصادية :

1. أزمة اقتصادية دورية أو عامة من فائض الإنتاج.

2. أزمة وسيطة.

3. أزمة جزئية.

4. أزمة الصناعة.

5. أزمة هيكلية.

6. الأزمة الزراعية - الأزمة الاقتصادية لفرط الإنتاج في الزراعة.

7. أزمة بيئية.

النوع الأول من الأزمات هو أعمق وأطول ويغطي جميع مجالات الاقتصاد. القول الثاني أقل عمقا. له طابع محلي. يقطع لبعض الوقت ، على سبيل المثال ، مراحل الدورة الاقتصادية (الأعمال) مثل الانتعاش والتعافي. النوع الثالث من الأزمات يغطي فقط بعض مجالات النشاط الاقتصادي. حسنًا ، النوع الرابع ليس سوى فرع من فروع الاقتصاد الوطني. النوع الخامس يرتبط بالتطور غير المتكافئ للصناعات الفردية ويغطي فترات من دورات التكاثر المتعددة. السادس طويل بشكل خاص ، والسابع نموذجي بالنسبة للبلدان التي لديها ما يكفي مستوى عالتطوير.

تعرض اقتصاد الاتحاد الروسي لأزمات اقتصادية في السنوات العشر الماضية ، والتي ارتبطت بالتحول إلى اقتصاد السوق ، والأخطاء في الخصخصة ، وتحرير الأسعار ، وتدمير مجمع اقتصادي وطني واحد ، وتصفية رأس المال العامل من الشركات ؛ انخفاض حاد في الاستثمار في قطاع حقيقياقتصاد الاتحاد الروسي ، انخفاض حاد في رأس المال الثابت ، تباطؤ في التقدم العلمي والتقني ، إلخ. المهمة هي القضاء على هذه اللحظات. المهمة الآن هي مضاعفة معدل النمو الاقتصادي خلال عشر سنوات.

تخصيص ملف كبير جدًا مجموعة متنوعة من أنواع دورة الأعمال(أكثر من ألف نوع). في هذه الحالة ، فإن المعايير الموضوعية لتمييزها هي: تكرار تجديد الأجزاء الفردية لرأس المال ؛ التغييرات بسبب تجديد عناصر المباني والهياكل ؛ التغييرات الناجمة عن العمليات الديموغرافية و زراعة.

بشكل عام ، نلاحظ ما يلي أنواع رئيسيةالدورات الاقتصادية.

J. دورة المطبخ(دورة المخزون) تستمر من سنتين إلى أربع سنوات ، وتسمى الدورة القصيرة. ربطه المؤلف بالتغيرات في احتياطيات الذهب العالمية. إي هانسن - ربطها بالتكاثر غير المتكافئ لرأس المال. دبليو ميتشل - مع تغيير في التداول النقدي.

دورة K. Zhuglyar ودورة K. Marx- تدوم عشر سنوات (دورة متوسطة). الأول ربطه بتواتر رأس المال الثابت ، وربطه ماركس بالتجديد الشامل لرأس المال الثابت.

دورة S. Kuznets- تدوم 18 - 20 سنة ، ما يسمى بدورة البناء. يرتبط بتكرار تجديد المساكن وبعض أنواع المنشآت الصناعية.

دورة "التقلبات الطويلة" ، أو دورة N. Kondratiev- مدته 1950-1960 سنة. يرتبط صعود أول دورة كبيرة بالنسبة له بالثورة الصناعية في إنجلترا ، والثانية - مع تطور النقل بالسكك الحديدية ، والثالثة - مع إدخال الكهرباء ، والهاتف ، والراديو ، والرابعة - مع صناعة السيارات. يربط العلماء المعاصرون الدورة الخامسة بتطور الإلكترونيات والهندسة الوراثية والمعالجات الدقيقة.

أسئلة للفحص الذاتي

1. ما الذي يجب أن يفهمه النمو الاقتصادي؟

2. كيف يمكن قياس النمو الاقتصادي؟

3. كيف ننفذ خاصية نوعية للنمو الاقتصادي؟

4. ما هي أنواع النمو الاقتصادي التي تعرفها؟

5. ما هو تكثيف الإنتاج وماذا يمكن أن يكون؟

6. ما هي عوامل النمو الاقتصادي التي يمكنك تسميتها؟

7. ما هي دورة العمل وما هي مراحلها؟

8. ما هي أنواع الأزمات الاقتصادية التي تتميز بها الظروف الحديثة؟

المنظمة هي كيان اجتماعي منسق بوعي مع حدود محددة تعمل على أساس دائم نسبيًا لتحقيق هدف أو أهداف مشتركة. المنظمة هي نظام. يميز بين الأنظمة المفتوحة والمغلقة. السمة الرئيسية للبيئة المغلقة هي أنها تتجاهل بشكل أساسي تأثير التأثيرات الخارجية.

يتضمن النظام المفتوح تفاعلًا ديناميكيًا مع العالم الخارجي. تحصل المنظمات على المواد الخام والموارد البشرية من البيئة الخارجية. يعتمدون على العملاء الخارجيين والعملاء الذين يستهلكون منتجاتهم. البنوك التي تتفاعل بنشاط مع البيئة الخارجية تفتح الودائع وتحولها إلى قروض واستثمارات وتستخدم الأرباح لدعم التنمية ودفع أرباح الأسهم ودفع الضرائب.

البيئة الخارجية المحيطة بالشركة ، والتي تخلق الظروف التي تعمل فيها ، متنوعة للغاية.

تتميز الخصائص الرئيسية التالية للبيئة الخارجية:

الترابط بين العوامل البيئية - مستوى القوة التي يؤثر بها تغيير أحد العوامل على عوامل أخرى. قد يؤدي التغيير في أحد العوامل البيئية إلى حدوث تغيير في عوامل أخرى ؛

تعقيد البيئة الخارجية - عدد العوامل التي يجب أن تستجيب لها المنظمة ، وكذلك مستوى التباين لكل عامل ؛

تنقل البيئة - السرعة التي تحدث بها التغييرات في بيئة المنظمة. بيئة المنظمات الحديثةيتغير بمعدل متزايد. قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين. في بيئة عالية التنقل ، يجب أن تعتمد المنظمة أو الإدارة على معلومات أكثر تنوعًا من أجل اتخاذ قرارات فعالة ؛

عدم اليقين في البيئة الخارجية - النسبة بين كمية المعلومات حول البيئة التي تمتلكها المنظمة ، والثقة في دقة هذه المعلومات.

كلما كانت البيئة الخارجية أكثر غموضًا ، زادت صعوبة اتخاذ قرارات فعالة.

المؤسسة عبارة عن نظام مفتوح لا يمكن أن يوجد إلا بشرط التفاعل النشط مع البيئة (الخارجية).

البيئة التسويقية للمؤسسة هي مجموعة من الجهات الفاعلة والقوى النشطة التي تعمل خارج الشركة وتؤثر على قدرة إدارة خدمة التسويق على إقامة علاقات تعاون ناجحة مع العملاء المستهدفين والحفاظ عليها.

تتكون بيئة التسويق من بيئة صغيرة وبيئة كلية.

يتم تمثيل البيئة المكروية بالقوى التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالشركة نفسها وقدرتها على خدمة العملاء ، أي الموردين ووسطاء التسويق والعملاء والمنافسين وجماهير الاتصال.

يتم تمثيل البيئة الكلية بقوى خطة اجتماعية أوسع تؤثر على البيئة المكروية ، مثل العوامل الديموغرافية والاقتصادية والتقنية والسياسية والثقافية.

تتميز البيئة التسويقية للمؤسسة بالعوامل المتغيرة باستمرار (الجدول 1).

هذه عوامل في بيئة التسويق الخارجية الكلية ، والتي تعتبر قوىها "عوامل لا يمكن السيطرة عليها" يجب على الشركة مراقبتها عن كثب والاستجابة لها.

أرز. 1 البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة

دراسة وتحليل وتوقع العوامل بيئةمهمة ضرورية لتنظيم ريادة الأعمال الفعالة من أجل تحقيق النتائج المثلى.

في البيئة الكلية للمؤسسة ، هناك عدد من العوامل أكبر بكثير من البيئة الدقيقة. وهي تتميز بتعدد التباين وعدم اليقين وعدم القدرة على التنبؤ بالنتائج.

الجدول 1 خصائص عوامل البيئة التسويقية الخارجية الكلية

	الخصائص الرئيسية
طبيعي	مستوى التنمية ، استخدام إمكانات الموارد الطبيعية. مصادر مصادر الوقود والطاقة والمواد الخام. المؤشرات البيئية ومعاييرها ومستوى الالتزام بها. تطوير النظام سيطرة الدولةحماية البيئة وكثافة استخدام (تطوير) الوقود والطاقة والمواد الخام
السكانية	التركيب والعدد والكثافة والخصائص التناسلية للسكان. الخصوبة ، والوفيات ، واستقرار الاقتران الأسري ، والدين ، والتجانس العرقي
اقتصادي	الوضع المالي للعمال والموظفين والمتقاعدين وقوتهم الشرائية. مؤشرات النظام المالي والائتماني. الظروف الاقتصادية والتضخم. تطور النظام الضريبي وملاءمته لسلة المستهلك من السكان. الأسعار واتجاهات استهلاك المستهلك ومرونة الطلب
السياسية والقانونية	تطوير الحماية القانونية للسكان والتشريعات المصاحبة لها النشاط الريادي. وجود تحالفات وبرامج للسياسة الخارجية تضمن استدامة واستقرار تكوين وتطوير علاقات السوق
العلمية والتقنية	حالة وتطور التقدم العلمي والتكنولوجي في الصناعات الأساسيةاقتصاد. تطوير الخصخصة والعمليات المبتكرة لموضوعات نظام التسويق. درجة إدخال التقنيات الجديدة ومستوى تطورها في الإنتاج الاجتماعي. المؤشرات الاقتصادية و الأمن التقنيالتقنيات الحالية والواعدة
الاجتماعية الثقافية	تنمية عقلية السوق لدى السكان ، المؤشرات الثقافية والأخلاقية للمستهلكين ، الثقافة التنظيمية والاستهلاكية ، استقرار العادات والطقوس ، ديناميات ثقافة السلوك

تحدد العوامل الاقتصادية للبيئة الكلية للتسويق القوة الشرائية للسكان ، ونسب توزيع الدخل ، اعتمادًا على الهيكل القطاعي للاقتصاد.

تتميز الأنواع التالية من الدول حسب الهيكل القطاعي للاقتصاد:

بلدان الكفاف - تعمل الغالبية العظمى من السكان في الزراعة البدائية. يتم استهلاك الجزء الرئيسي من الإنتاج. من وجهة نظر التسويق ، فرص التجارة محدودة في مثل هذه البلدان.

الدول المصدرة الموارد الطبيعية. تصدير الموارد هو الجزء الرئيسي من الدخل. من حيث البيئة التسويقية الكلية ، تمثل هذه البلدان سوق جيدلبيع آلات التعدين والشاحنات وما إلى ذلك.

البلدان ذات الصناعات النامية. تبلغ حصة الإنتاج الصناعي 10-20٪ من الناتج المحلي الإجمالي (الهند ، مصر ، الفلبين). مع نمو الإنتاج ، يزداد استيراد المواد الخام ويقل استيراد المنتجات النهائية. مع تطور الصناعة ، ظهرت طبقة جديدة من الأثرياء وطبقة متوسطة صغيرة ولكنها متنامية. يحتاج ممثلو كلتا الفئتين إلى سلع جديدة تمامًا ، والتي لا يمكن أن تدخل البلاد في كثير من الأحيان إلا من خلال الواردات.

البلدان ذات الاقتصادات الصناعية - هذه البلدان هي المصدر الرئيسي للسلع المصنعة ورأس المال. يشترون من بعضهم البعض المنتجات النهائية، وتصديرها مقابل المواد الخام والإمدادات. طبقة وسطى واسعة النطاق. من وجهة نظر البيئة الكلية للتسويق ، تمثل هذه البلدان سوقًا غنيًا لأي منتج.

تحدد السياسة الاقتصادية للدولة مؤشرات الاقتصاد الكلي مثل الضرائب ، وتكلفة سلة المستهلك ، ومعدل التضخم ، وتوافر الائتمان ، ومستويات الدخل الجاري للسكان ، والمدخرات ، ومستوى الأسعار. كل هذه العوامل تحدد الأنشطة التسويقية للشركة. وبالتالي ، فإن فقر (ثروة) المجتمع وغياب (وجود) الطلب على السلع والخدمات مترابطان بشكل وثيق.

يواجه المسوقون اليوم العديد من التحديات. بفضل التقدم العلمي والتكنولوجي في استخدام الطاقة الشمسية ، وظهور أجهزة الكمبيوتر المنزلية والروبوتات ، والتلفزيون الكبلي ، والطب الحديث ، وأنماط النقل الجديدة ، وأشكال جديدة من الترفيه والتسلية ، تفتح أمامهم وسائل اتصال جديدة ضخمة عدد فرص التسويق. في الوقت نفسه ، ستفرض القوى داخل البيئة الاجتماعية والاقتصادية قيودًا متزايدة على ممارسة أنشطة التسويق. وتبقى الكلمة الحاسمة مع الشركات التي ستكون قادرة على خلق قيم جديدة وإجراء تسويق مليء بالمسؤولية الأخلاقية تجاه المجتمع.

بعد سنوات قليلة من أزمة النفط الأولى ، قدمت البيئة الاقتصادية في اليابان صورة غير عادية. كان على الشركات اتخاذ تدابير تدفق نقدي جذرية للتعامل مع الوضع. على سبيل المثال ، في صناعة النسيج ، تم تشجيع العمال على الاستقالة طواعية ، ونقل العمال إلى الشركات التابعة ، والتوقف عن توظيف خريجي الجامعات.

نتيجة لدراسة الدورة ، سيكون مديرو المستقبل قادرين على التنقل بشكل أفضل في البيئة الاقتصادية المتغيرة باستمرار ، وتعديل أهدافهم وتقييماتهم ومعاييرهم ، واختيار أنسب الأساليب والأدوات لحل المشكلات.

تشكل الأعمال نظامًا ذاتي التنظيم ، يعتمد على كيانات الأعمال والأشياء والعلاقات والمصالح التجارية لكيانات الأعمال والبيئة الاقتصادية.

أخيرًا ، هناك اختلافات في الإنجاب. لو التكثيف الفنييتم (مستنسخًا) ، كقاعدة عامة ، بشكل منفصل ، على قدم وساق ، وفقًا لدورات تطور التقدم العلمي والتكنولوجي ، فإن تكثيف العمل هو عملية تكاثر ذات طبيعة دائمة ومستمرة. في الوقت نفسه ، لا يتم إعادة إنتاج العمل نفسه فحسب ، بل يتم أيضًا إعادة إنتاج كل ما يتعلق به ، وظروف العمل ، وإمكانات موارد العمل (السكان ، والصحة البدنية والعقلية للأمة ، وأخلاق المجتمع ، ومؤهلات العمال ، ودوافعهم ، إلخ. .) ، الظروف التي تشكل موارد العمل المحتملة (البيئة الاجتماعية والاقتصادية ، الرعاية الصحية ، التعليم ، الثقافة ، إلخ) ، نظام لتحفيز النشاط العمالي للموظفين (درجة تطابق أهداف المجتمع والمؤسسة مع أهداف الموظف ، وطبيعة العلاقة بين مقياس العمل ومقياس الاستهلاك ، وما إلى ذلك).

نظرًا لأن المؤسسة ومورديها ومستهلكينها يعملون ضمن بيئة كلية أكبر للقوى ، فإن العوامل الرئيسية التي تعمل في البيئة الكلية هي عوامل البيئة الاقتصادية.

يتأثر تطور الابتكارات بشكل كبير بالعوامل الخارجية. الشركاء الرئيسيون للمؤسسات هم الدولة بنظامها الضريبي والموردين والمقاولين والدائنين والبنوك. نوع من السوق هو سوق مبيعات له توازنه الخاص بين العرض والطلب. هذه العوامل في أي بيئة اقتصادية هي عناصر مخاطر مصاحبة لأي ابتكار. ومع ذلك ، في صناعة جمهورية بيلاروسيا ، تكوينها غريب.

على الرغم من التأخر في تطوير البنية التحتية لسوق العقارات مقارنة بالبنية التحتية لمناطق أخرى من اقتصاد السوق ، فإن العقارات هي أحد أكثر الأشياء الاستثمارية جاذبية. سرعة التطور السوق المحليةمع عدم استقرارها ، بسبب المرحلة المقابلة لوجود البيئة الاقتصادية ، فإنها تخلق ظروفًا للحصول على أرباح فائقة لا يمكن الحصول عليها في اقتصاد مستقر في ظروف المنافسة عالية التطور. مثل هذا الموقف سريع إلى حد ما بالمعنى التاريخي ، لذلك ، على الرغم من جاذبية المعاملات العقارية في مثل هذه الظروف ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار المخاطر العالية للغاية لمثل هذه الاستثمارات.

المحاولة الثالثة كانت في بيئة اقتصادية متغيرة جذريا. الآن الصانع (البائع) هو المالك الكامل ومسؤول عن نتائج أنشطته الاقتصادية والتجارية ، وللمستهلك فرصة اختيار المنتج الذي تناسبه خصائص المستهلك إلى أقصى حد وتتوافق مع إمكانياته .

يعتمد مستوى الابتكار في البيئة الاقتصادية على العديد من العوامل ، أهمها الإمكانات الفكرية المتراكمة ، والإطار التنظيمي والتشريعي ذي الصلة ، وتوافر الموارد الاستثمارية ذات الطبيعة الخطرة (تمويل المشاريع). أدت الحاجة إلى إعادة تجهيز تقني للقطاعات الرائدة في الاقتصاد الروسي (الهندسة ، والمعادن ، والبتروكيماويات ، والنقل) ، وانخفاض كبير في كمية ونوعية معاهد ومراكز الفروع العلمية والتقنية إلى حقيقة أن طبقة صغيرة مبتكرة بدأت الشركات والشركات الهندسية في التكون في روسيا ، من ناحية ، من ناحية أخرى ، تشكل الشركات الكبيرة والمقتنيات أقسامًا فرعية مرتبطة بتطوير وتنفيذ الابتكارات التي تزيد من كفاءة الأعمال.

بالإضافة إلى توسيع نطاق المنتجات ، الشركات الكبيرةبدأ العمل بنشاط في مختلف المناطق الاقتصادية. كانت هناك حاجة لإعداد بيانات مالية ليس فقط في القطاع القطاعي ، ولكن أيضًا في السياق الإقليمي ، وفقًا للإنتاج الذي ينتمي إلى أي بي أيون أو موقع أسواق البيع. في هذا الصدد ، تقدم الفقرة 9 من المعيار الدولي للتقارير المالية رقم 14 تعريف القطاع الجغرافي. القطاع الجغرافي هو مكون مميز لشركة تشارك في إنتاج السلع أو الخدمات في بيئة اقتصادية معينة والتي تخضع لمخاطر ومكافآت تختلف عن تلك الخاصة بالمكونات التي تعمل في بيئات اقتصادية أخرى. عند تحديد القطاعات الجغرافية ، يجب مراعاة العوامل التالية

الشيء الرئيسي في حل هذه المشكلة هو خلق ظروف تنافسية. التغييرات الجذرية في الآلية الاقتصادية وإدخال عناصر إدارية جديدة في الإسكان والخدمات المجتمعية (HCS) ، والبحث عن الاحتياطيات المالية لتحسين موثوقية أنظمة دعم الحياة قد غيرت البيئة الاقتصادية لتشكيل سياسة التسعير في إنتاج أعمال (خدمات) يحتمل أن تكون قادرة على المنافسة.

حتى في الصناعات المستقرة ، من الضروري مراجعة البرامج الحالية بشكل منهجي ، حيث تتغير باستمرار البيئة الاقتصادية وأذواق المستهلكين واحتياجاتهم والظروف التنافسية وتقنيات الإنتاج. من المهم للغاية التعرف على هذه التغييرات في الوقت المناسب وتكييف البرامج الحالية مع الظروف المتغيرة.

سيتسبب مسار العمل الذي تختاره المنظمة على أساس المعلومات المذكورة أعلاه في مشاركة مواردها في الإنتاج لفترة طويلة ، وسيتأثر وضع الشركة بالبيئة الاقتصادية ، أي المنتجات التي تنتجها وأسواقها وقدرتها على الاستجابة للتغيرات المستقبلية. يحدد اختيار الدورة المنظور طويل المدى للمؤسسة ، وبالتالي ، القرارات التي يمكن أن تتخذها في المستقبل. عادة ما تسمى هذه القرارات طويلة الأجل أو استراتيجية. مثل هذه القرارات لها تأثير كبير جدًا على الوضع المستقبلي للمنظمة ، لذلك من المهم أن يتم جمع معلومات دقيقة حول قدرات المنظمة وبيئتها الاقتصادية. في هذا الصدد ، يجب أن تكون القرارات الاستراتيجية من اختصاص الإدارة العليا.

لقد أثبتت التجربة العالمية حيوية وفعالية آلية السوق في ضمان توازن الاقتصاد ، في الاستخدام الرشيد للعمالة والموارد المادية والمالية ، في خلق صناعات مرنة تستجيب لطلبات المستهلكين والإنجازات العلمية والعلمية. تقدم تكنولوجي. يحفز نظام التنظيم هذا اتخاذ إجراءات حاسمة في إتقان طرق جديدة للإدارة ، وأنشطة إعادة الهيكلة. تصبح المنظمة التجارية الكيان التجاري الرئيسي. إنها منتج سلعي مستقل ، المساحة الاقتصادية لها عمليا غير محدودة ، ولكنها تعتمد بشكل كامل على القدرة على العمل دون خسارة ، والتكيف مع البيئة الاقتصادية المتغيرة.

ومع ذلك ، فإن الوحدة الأساسية للتقارير في المزرعة التي جمعتها الشركات الغربية والمحلية لا تعني هويتها. هناك العديد من الميزات ، يتم تحديدها مسبقًا من خلال حقيقة أن الشركات الغربية تعمل في اقتصاد سوق متطور. يؤثر السوق باعتباره الموطن الاقتصادي للمؤسسة بشكل غير مباشر على اختيار أساليب وأدوات الإدارة داخل الشركة. علاوة على ذلك ، يجبر السوق باستمرار على توجيه الإدارة داخل الشركة لتحقيق الأهداف الخارجية للمؤسسة ككيان سوقي. يشجع هذا الظرف المؤسسة باستمرار على تحسين الإدارة الداخلية ، والتحكم في عملية التنفيذ واستخدام تقنيات وأساليب الإدارة الجديدة.

من السهل القيام بهيكلة أكثر تفصيلاً للوظائف التي يؤديها المدير المالي ، مع الأخذ في الاعتبار الحالتين التاليتين: أولاً ، أي مؤسسة ليست معزولة - فهي مجبرة على التفاعل مع بيئتها الاقتصادية ؛ وثانيًا ، جميع الأشياء الرئيسية لـ يتم تنظيم انتباه المدير المالي في تمثيل معمم في البيانات المحاسبية (المالية) ، وخاصة في الميزانية العمومية ، وهو الأفضل النموذج الماليالشركات.

المعلومات الثانوية في البيئة الاقتصادية واسعة ومتناثرة في العديد من المصادر. مصادر المعلومات الثانوية هي البيانات من المنظمات الدولية مثل صندوق النقد الدولي ، والمنظمة الأوروبية للتعاون والتنمية ، والأمم المتحدة وغيرها.