„Rachunkowość i Bankowość”, 2013, N 9

Nie jest tajemnicą, że każdy rosyjski bank komercyjny musi mieć strategię rozwoju. Jego format jest oczywiście inny, są banki, gdzie zajmuje on 2-3 strony i to im odpowiada, co jest ewidentnie nienormalne. Jednak kontrola nad realizacją strategii rozwoju banku jest w bankach zjawiskiem znacznie rzadszym, gdyż w zasadzie nie poświęca się jej należytej uwagi, gdyż nie ma w tej kwestii bezpośrednich wymagań ze strony Banku Rosji.

Według nich w wielu rosyjskich bankach nie jest prowadzona kontrola realizacji strategii rozwoju co najmniej w sensie sporządzania odpowiednich dokumentów i procedur regulacyjnych.

Warto zauważyć, że taka kontrola dotyczy także kwestii planowanie strategiczne działalności banku. To właśnie tego rodzaju kontrola pozwala odpowiedzieć na pytanie: czy misja banku jest realizowana w kontekście jego działalności jako organizacja kredytowa pod względem osiągania celów? Dane kontrolne raportu z realizacji strategii rozwoju pozwalają na całościowe przedstawienie obrazu banku.

Plan realizacji strategii rozwoju

Wskazane jest, aby bank co roku przyjmował plan realizacji strategii rozwoju dla W tym roku Z wskaźniki finansowe. Plan ten zawiera strategiczne cele rozwoju banku na rok bieżący. Wszystkie oddziały banku pracują nad jego wdrożeniem.

Można nawet mówić nie o celowości, ale o konieczności przyjęcia takiego planu, gdyż znacząco zmniejsza on ryzyko strategiczne banku z punktu widzenia Banku Rosji. Jednocześnie wiele banków nie posiada nawet takich dokumentów regulacyjnych jak „Metodologia oceny ryzyka strategicznego” czy „Polityka w zakresie ryzyka strategicznego” lub uważa się je za czysto formalne.

Cele strategiczne banku, których osiągnięcie powinien zapewnić plan, to:

• rozwój wewnętrznej bazy metodologicznej planowania i monitorowania działalności banku;
• wdrożenie systemu planowania i monitorowania działalności banku na jakościowo nowym poziomie technologicznym.

W tym celu plan powinien przewidywać rozwiązanie następujących głównych zadań:

• opracować i zatwierdzić numer dokumenty wewnętrzne poświęconych zagadnieniom planowania strategicznego i monitorowania postępu realizacji strategii, przygotowanych z uwzględnieniem uznanych w środowisku biznesowym nowoczesne podejścia. Przy opracowywaniu tych dokumentów proponuje się wykorzystanie metodologii zrównoważonej karty wyników – BSC (Balanced Scorecard) jako głównej metodologii wykorzystywanej do monitorowania postępu realizacji strategii;
• aktualizować dokumenty wewnętrzne dotyczące zagadnień bieżącego planowania i kontroli w związku z przepisami:

1. dokumenty odzwierciedlające powyższe podejścia do rozwoju systemu planowania strategicznego i kontroli;
2. dokumenty określające nowy system wynagrodzeń i zachęt dla pracowników banku;

• automatyzacja na jednej platformie programowej procedur planowania i kontroli, w tym realizacja kontroli strategicznej, określonej w dokumentach wewnętrznych banku, zostanie zapewniona w ramach prac nad przeniesieniem procedur z zakresu zarządzania aktywami i pasywami na nowy poziom technologiczny .

Pod względem poprawy struktura organizacyjna Plan banku powinien uwzględniać mechanizmy rozwiązywania następujących zadań:

• tworzenie kolegialnych organów roboczych z udziałem przedstawicieli spółek zależnych organizacje finansowe, a także organizacje niekredytowe w celu połączenia podejść metodologicznych w celu rozwiązania szeregu problemów w dziedzinie zarządzania w tych obszarach, tam, gdzie ma to zastosowanie. W szczególności właściwe wydaje się uwzględnienie wśród zagadnień wymagających opracowania skoordynowanych podejść:

1. kwestie finansowania działalności zależnych organizacji finansowych, w tym związane z pozyskiwaniem przez te organizacje pożyczone pieniądze na rynkach kapitałowych;
2. zagadnienia opracowania ram metodologicznych, w tym oceny ryzyka kredytowego, strukturalnego banku i zagregowanej oceny ryzyka;
3. zagadnienia zarządzania personelem;

• W związku z planowanym rozszerzeniem obecności geograficznej banku należy podjąć następujące działania:

1. utworzyć nowe przedstawicielstwa w regionach Federacji Rosyjskiej i za granicą;
2. w razie potrzeby tworzyć nowe piony w wewnętrznej strukturze organizacyjnej banku zgodnie z decyzjami organów zarządzających;
3. zapewnić warunki funkcjonowania utworzonych jednostek strukturalnych;

• zdefiniowanie funkcjonalności, uprawnień i odpowiedzialności w odniesieniu do nowych elementów struktury organizacyjnej. Wdrożyć związane z tym usprawnienia dokumentów wewnętrznych banku.

Ponadto potrzeba poprawy struktury organizacyjnej lub funkcjonalności jej elementów składowych może wynikać ze zmian w przepisach prawnych i innych przepisach regulujących działalność banku. akty prawne, a mianowicie:

• podejmowanie decyzji o utworzeniu nowych spółek zależnych;
• reorganizacja osobista podziały strukturalne banku w celu opracowania systemu zarządzania jego działalnością.

W celu rozwiązania problemów doskonalenia systemu zarządzania personelem plan powinien być ukierunkowany na wykorzystanie nowoczesnych podejść i najlepszych światowych praktyk w zakresie zarządzania personelem, kontynuacja prac mających na celu zwiększenie elastyczności tego systemu, co oznacza możliwość jego szybkiej i skutecznej adaptacji ze względu na zmiany:

• akty legislacyjne i wykonawcze regulujące działalność banku;
• warunki na rynku pracy;
• sytuacja społeczno-polityczna i inne czynniki.

Rozwiązywanie problemów związanych z poszukiwaniem, selekcją i zatrudnianiem personelu powinno odbywać się przede wszystkim poprzez zatrudnianie z zewnątrz wysoko wykwalifikowanych specjalistów, w oparciu o warunki rynku pracy. Jednocześnie kontynuowane będzie podejście do formowania personelu w drodze wewnętrznej selekcji personelu, z uwzględnieniem ustalonej rezerwy kadrowej. W tym celu planowane jest opracowanie systemu adaptacji nowych pracowników, a także dalsza realizacja programu Zarządzania Karierą Pracowników.

W celu zwiększenia poziomu motywacji pracowników plan powinien przewidywać wprowadzenie nowego systemu wynagradzania i motywacji pracowników. W ramach działań mających na celu doskonalenie systemu szkoleń i rozwój zawodowy plan powinien zapewniać rozwiązania następujących zadań:

• poszerzenie listy działań edukacyjnych mających na celu rozwój określonych cech osobistych i umiejętności zarządzania;
• kontynuacja realizacji programów szkoleniowych ukierunkowanych na rozwój cech przywódczych i menedżerskich menedżerów, nabycie niezbędnych profesjonalna wiedza i umiejętności.

Aby wdrożyć najlepsze praktyki HR, plan powinien osiągać następujące cele:

• rozszerzenie interakcji w ramach stowarzyszeń międzypaństwowych w kwestiach rozwoju zawodowego kadr i wymiany doświadczeń, w tym w ramach opracowania Porozumienia o współpracy pomiędzy bankami – członkami Międzybankowego Stowarzyszenia Szanghajskiej Organizacji Współpracy oraz Memorandum o współpracy między państwem instytucje finansowe zajmujące się rozwojem i wspieraniem eksportu krajów członkowskich BRICS;
• studiowanie i wykorzystywanie doświadczeń rosyjskich i zagranicznych instytucji rozwojowych poprzez organizowanie wydarzeń służących wymianie doświadczeń;
• przeniesienie systemu zarządzania personelem na jedną platformę programową.

W zakresie rozwoju wsparcia informatycznego i technologicznego działalności banku na planowany okres plan powinien przewidywać:

• rozwój usług informatycznych niezbędnych dla procesów biznesowych banku, pod względem ich składu i poziomu zdeterminowanego funkcjonalnością, dostępnością, pojemnością, bezpieczeństwem, ciągłością świadczenia usług informatycznych;
• doskonalenie systemu zarządzania działalnością informatyczną banku;
• Efektywne zarządzanie zasoby finansowe i ludzkie niezbędne do świadczenia usług informatycznych i funkcjonowania informatycznego systemu zarządzania.

Należy zauważyć, że taki plan nie jest identyczny plan finansowy oraz budżet banku na rok bieżący. Plan realizacji strategii rozwoju zawiera także założenia jakościowe działania banku, nie wyłączając ilościowych wskaźników bilansowych. Plan realizacji strategii rozwoju jest kwestią obowiązkową ład korporacyjny i jest orientacyjnym dokumentem planistycznym w banku.

Plan realizacji strategii na bieżący rok jest bardzo ściśle powiązany z zagadnieniami budżetowania w banku. W zasadzie można wyrazić pogląd, że taki plan uwzględnia także wiele zagadnień budżetowych w kontekście celów strategicznych. Jednocześnie plan nie uwzględnia w pełni wszystkich zagadnień budżetu banku w ujęciu obszarów działania w podziale na dywizje.

Nie sposób nie poruszyć faktu, że planowanie orientacyjne, czyli tzw. planowanie wyznaczania celów według kluczowych wskaźników prowadzi do jasnego zrozumienia przez kierownictwo banku celów, które należy osiągnąć w krótkim okresie. Takie planowanie pozwala wybrać właściwy i najlepsze praktyki osiągnięcie swoich celów. Należy również wziąć pod uwagę zależność lub wpływ wskaźników zmiany otoczenie zewnętrzne(ustawodawstwo, działania konkurencji, pojawienie się nowych technologii, baza klientów itp.) i otoczenie wewnętrzne banku (personel, organizacja zarządzająca, stosowane technologie bankowe, zasoby itp.).

Ocena wskaźników zmian w otoczeniu zewnętrznym może wyglądać następująco:

• Bank celowo poszerza bazę klientów, pozostając jednocześnie skupiony na obsłudze małych przedsiębiorstw sektor realny Ekonomia;
• uważa otoczenie konkurencyjne za korzystne z punktu widzenia stosowania norm prawnych;
• systematycznie dokonuje zakupów sprzętu poprawiającego niezawodność funkcjonowania banku jako instytucji kredytowej;
• Zauważa dużą trudność w finansowaniu środków na rozwój na rynku.

Ocena wskaźników zmian w otoczeniu wewnętrznym banku może wyglądać następująco:

• bank ocenia istniejący zespół jako zespół profesjonalistów zdolnych sprostać wszystkim powierzonym mu zadaniom;
• usprawnia procedury ładu korporacyjnego, uznając istniejący system zarządzania za optymalny.

Ogólna ocena:

• wskaźniki otoczenia zewnętrznego są obecnie niekorzystne dla banku pod względem zasobów finansowania, jednakże zgromadzone zasoby banku pozwalają mu przezwyciężyć te niekorzystne momenty dla jego rozwoju;
• Wskaźniki otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego banku to warunki lub zmienne dynamicznej części strategii rozwoju w zakresie zależności działań banku od wskaźników jako wariacyjnego modelu rozwoju biznesu. W zasadzie nawet nie wszystkie duże banki Pierwsza 100 uwzględnia takie wskaźniki w swoich strategiach rozwoju, gdyż wskaźników tych bardzo często nie można ocenić zarówno ze względu na ich jakościowy charakter, jak i nieoczekiwane pojawienie się nowych aspektów zjawisk w życiu społecznym kraju. Należy zaznaczyć, że wpływ wskaźników jest jednym z zagadnień samooceny ładu korporacyjnego w bankach komercyjnych.

Przykład 1. Plan realizacji strategii banku na ____ rok

1. O strategicznych celach działalności banku

Strategia rozwoju banku zakłada wzmacnianie i poszerzanie pozycji banku w rynek finansowy w następujących obszarach:

• wzmacnianie i poszerzanie pozycji banku na rynku finansowym powinno być rozwijane w kierunkach zgodnych z jego strategią rozwoju.

Konieczne jest budowanie bazy klientów. Aby to zrobić, potrzebujesz:

1. organizować wydajne, wysokiej jakości i zaawansowane technologicznie obsługę rozliczeniową i kasową klientów, spełniając wymagania współczesnego rozwoju biznesu;
2. stworzyć mechanizm, który będzie przyciągał i skutecznie umieszczał gotówka i zasoby, które są w stanie zapewnić równowagę pomiędzy wskaźnikami takimi jak niezawodność, płynność i zwrot z aktywów;
3. stworzyć mechanizm, który ułatwi szybkie wyszukiwanie i finansowanie najbardziej rentownych transakcji i projektów produkcyjnych, handlowych i inwestycyjnych. Jednocześnie należy zapewnić pilność, spłatę i płatność;
4. zapewniają skuteczne wsparcie dla systemu oceny i zarządzania ryzykiem, kompleksowego systemu zarządzania zgodnego z wymaganiami aktualne ustawodawstwo oraz standardy regulacyjne dotyczące działalności banku. Zapobiega to ryzyku nieprzewidzianych strat i nie szkodzi jego reputacji;

• wdrożenie procedur kontrola wewnętrzna.

Ponadto, aby rozszerzyć pozycję banku, konieczne jest przeprowadzenie procedury kontroli wewnętrznej. W celu efektywniejszego funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej konieczne jest przeprowadzanie okresowych kontroli przestrzegania przez pracowników banku przepisów, obowiązujących przepisów prawa, standardów dotyczących działalność zawodowa, odpowiedni poziom wiarygodności, odpowiadający charakterowi operacji prowadzonych w banku oraz minimalizowanie ryzyk związanych z jego działalnością.

Dzięki ciągłemu monitorowaniu można szybko zidentyfikować i skorygować braki w systemie kontroli wewnętrznej. Strategia rozwoju banku i perspektywy jego rozwoju przewidują jasny podział uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych jednostek strukturalnych odpowiedzialnych za prowadzenie działalności. W przypadkach, gdy funkcje działów pokrywają się lub obietnice transakcji wysokie ryzyko należy przeprowadzić dodatkową kontrolę, podjąć kolegialną decyzję i dokonać oceny prawnej operacji i transakcji przeprowadzanych przez bank;

• wdrożenie zasad kontroli wewnętrznej w celu zwalczania prania pieniędzy i finansowania terroryzmu.

Poszerzanie bazy klientów poprzez pozyskiwanie nowych klientów, których działalność nie została dostatecznie zbadana na początkowym etapie interakcji z bankiem, zwiększa ryzyko wykorzystania mechanizmu banku do celów legalizacji (prania) dochodów pochodzących z przestępstwa.

Bank poszerzając bazę klientów i oferowany asortyment produktów wykorzystuje specjalny program do badania, identyfikacji klienta i monitorowania bieżącej działalności. Wdrożenie zautomatyzowane system bankowy, udostępnianie funkcji identyfikacji klienta, monitorowania płatności pod kątem identyfikacji podejrzane transakcje lub transakcji podlegających obowiązkowej kontroli, eliminuje możliwość prania dochodów z przestępstwa za pośrednictwem bankowych instrumentów rozliczeniowych.

Przestrzeganie przyjętych procedur kontroli wewnętrznej czuwają pracownicy odpowiednich pionów strukturalnych banku na wszystkich poziomach zarządzania ryzykiem w kolejności wstępnej, bieżącej i późniejszej poprzez kontrolę administracyjną i finansową.

2. O zachętach do pracy

Zapewnienie zgodności pracowników banku powołanych na stanowiska kierownicze i inne, wymagane przez obowiązujące akty prawne i regulacyjne (w tym ustawy Banku Rosji) specjalne wymagania dotyczące wykształcenia, kwalifikacji, doświadczenia i innych aspektów ich biografii, to ustalone wymagania. Ścisłe przestrzeganie przez wszystkich pracowników banku, niezależnie od zajmowanego stanowiska i pełnionych funkcji, kodeksu ładu korporacyjnego, który zawiera najważniejsze postanowienia dotyczące kultury biznesowej banku.

Celem polityki bankowej w najbliższej przyszłości będzie doskonalenie zarządzania personelem, a następnie utrzymanie go na nowoczesnym poziomie w celu rozwiązania strategii rozwoju bankowości.

Główny kierunek polityki personalnej składa się z następujących głównych punktów:

• budowanie długotrwałych relacji z zespołem, kierowanie funduszami i wysiłki na rzecz doskonalenia osobowości absolutnie każdego pracownika z późniejszą jego konsolidacją w zespole;
• ustalenie systemu wynagrodzeń, który będzie odpowiednio uwzględniał wyniki i koszty pracy zespołu;
• skuteczne podejście do zespołu Polityka finansowa, które obejmować będzie świadczenia społeczne i systemy niematerialnych zachęt do procesu pracy;
• proces adaptacji nowych pracowników do zespołu oraz skuteczna i terminowa realizacja doboru kadr;
• doskonalenie zespołu;
• podnoszenie i utrzymywanie kwalifikacji pracowników i menedżerów;
• rozwój komunikacji wewnątrz banku;
• tworzenie i późniejsze utrzymywanie bankowej kultury korporacyjnej;
• optymalizacja sytuacji społeczno-psychologicznej;
• tworzenie świadczeń i gwarancji dla personelu przewidzianych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

Profesjonalizm w pracy pracowników banku, oparty na przestrzeganiu zasad etyki biznesowej i zasad kultury korporacyjnej, jest bodaj najważniejszym warunkiem rozwoju banku.

3. O kompetencjach zarządu banku

Rada dyrektorów bankowości z reguły zapewnia ogólne zarządzanie działalnością. Wyjątek stanowią kwestie związane z organami wykonawczymi i kompetencjami banku walne zgromadzenie Uczestnicy.

Do wyłącznych kompetencji zarządu bankowego zgodnie ze statutem należy:

• utworzenie efektywnej wewnętrznej kontroli bankowej wraz z jej późniejszym funkcjonowaniem;
• regularne rozpatrywanie na posiedzeniach zarządu banku zagadnień organizacji kontroli wewnętrznej i środków zwiększających jej skuteczność, a także omawianie ich z właściwymi organami wykonawczymi;
• przegląd dokumentacji dotyczącej wdrożenia systemu kontroli wewnętrznej, przygotowanej wcześniej przez wykonawcze władze bankowe, służbę kontroli wewnętrznej lub pracownika odpowiedzialnego za zwalczanie prania pieniędzy i finansowania terroryzmu oraz inne departamenty bankowości strukturalnej, organizacja audytu przeprowadzenie audytu;
• podejmowanie działań ułatwiających aktywne wdrażanie przez wykonawcze organy bankowe uwag i instrukcji służby kontroli wewnętrznej, organy nadzorcze, organizacja audytująca przeprowadzająca audyt;
• Przeprowadzanie terminowej weryfikacji zgodności kontroli wewnętrznych z warunkami i zakresem Bankowość kiedy się zmieniają;
• rozpatrzenie i późniejsze zatwierdzenie regulaminów bankowej służby kontroli wewnętrznej, planów przeprowadzania kontroli bankowej służby kontroli wewnętrznej oraz sprawozdań i propozycji ich realizacji;
• opiniowanie raportów kontrolera działalności bankowej na rynku papierów wartościowych w roli uczestnik zawodowy;
• zatwierdzenie powołania kandydata na stanowisko szefa służby kontroli wewnętrznej banku;
• zgłaszanie propozycji kandydatów, których powołanie na stanowiska wymaga zgody Banku Rosji;
• rekomendacje przy rozwiązywaniu problemów związanych z reorganizacją banku, zawieraniem przez niego transakcji, podziałem zysków, uczestnictwem w stowarzyszeniach organizacje komercyjne i innych priorytetowych obszarach swojej działalności;
• rekomendacje dotyczące wysokości wypłaconego odszkodowania, wynagrodzenia audytorowi banku lub członkom komisji audytu;
• rozpatrywanie innych kwestii nie związanych z wyłączną kompetencją walnego zgromadzenia uczestników bankowości, a także bankowości organy wykonawcze.

4. O strategii rozwoju bankowości

Podstawą osiągnięcia celów strategicznych postawionych przed Bankiem jest rozwój instytucjonalny. Musi zapewniać infrastrukturę odpowiadającą potrzebom rozwojowym i wsparciu biznesowemu klientów banku.

Bank rozwiązuje problemy tworzenia systemów zarządzania ryzykiem, systemów raportowania zarządczego, zautomatyzowanego obiegu dokumentów, zarządzania personelem oraz modernizacji systemów księgowych. Jednym z głównych projektów banku jest optymalizacja struktury organizacyjnej. Specjalna uwaga wpłacane do systemu kontroli i zarządzania ryzykiem, bez wzmocnienia których nie da się stworzyć dużej i stabilnej instytucji finansowej.

Działalność bankowa opiera się na następujących zasadach:

• pierwszym i głównym jest praca w ramach dostępnych zasobów. Zapewnia to dopasowanie charakteru aktywów banku do charakterystyki mobilizowanych przez niego środków, zapewnienie korzystnego dopasowania pozyskiwanych środków do środków własnych, a także kontrola nad płynnością banku;
• Drugą ważną zasadą jest żywotność ekonomiczna, na której opiera się działalność bankowa, co oznacza odpowiedzialność bankowości ekonomicznej za wyniki swojej działalności. Niezależność ta wyraża się w swobodnym dysponowaniu własnymi środkami bankowymi lub pozyskanymi środkami, a także w swobodzie wyboru partnerów i klientów. Należy jednak zaznaczyć, że swoboda działania oznacza ścisłe przestrzeganie wymogów obowiązującego prawodawstwa. Konsekwencją niezależności ekonomicznej jest odpowiedzialność ekonomiczna. Bank przejmuje ryzyko swojej działalności, odpowiadając za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem i środkami;
• budowanie wzajemnego zrozumienia z partnerami i klientami na zasadzie obopólnie korzystnych, przy jednoczesnym łączeniu interesów klienta z własnymi środkami, to trzecia zasada;
• Czwartą zasadą bankowości jest to, że jest regulowana.

Zakres działalności bankowej koncentruje się na wszystkich segmentach sektora finansowego i finansowego usługi bankowe w pełnej zgodności z licencją. Zapewnia to:

• redukcja ewentualnych zagrożeń dzięki zapewnionym usługi bankowe i dywersyfikację bieżącej działalności;
• doskonalenie i podnoszenie poziomu jakości obsługa bankowa;
• wyeliminowanie ewentualnego pogorszenia sytuacji inwestorów.

• świadczenie przez bank wysokiej jakości i kompleksowe usługi finansowe swoim klientom;
• tworzenie niezawodnych gwarantowanych warunków obsługi transakcji klientów;
• wprowadzenie nowych konkurencyjnych technologii bankowych;
• rozwój stabilnej bazy klientów i jej późniejsza rozbudowa poprzez zaangażowanie w obsługę klientów;
• wprowadzenie nowych produktów, a także zwiększenie zakresu usług bankowych;
• późniejsze rozwinięcie statutu fundusz bankowy;
• osiągać sytuacja finansowa, a także osiągnięcie rentowności prowadzonej działalności przy możliwym ryzyku, jednak nie wyższym niż akceptowalne.

Dzięki rozwój bankowości w tych obszarach wzrośnie efektywność jego funkcjonowania, rozszerzy się zakres działania, opracowane zostaną mechanizmy reagowania na zmiany sytuacji gospodarczej, a co najważniejsze, zapewniona zostanie stabilna sytuacja finansowa.

Powyższe obiecujące kierunki działania polegają na osiągnięciu głównego celu – zapewnieniu dalszego rozwoju fundusze własne, w tym zyski banków. Ponadto pomyślna praca w tych obszarach jest źródłem własnego rozwoju i postępu banku.

Sprawozdanie z realizacji strategii rozwoju

Raz na sześć miesięcy zarząd zatwierdza sprawozdanie z realizacji planu strategii rozwoju. Istnieje także możliwość przeglądu raportu w krótszym czasie, np. raz na kwartał. Raport taki zawiera opis głównej działalności banku w podziale na obszary działalności oraz dane referencyjne dla jego planowania finansowego. Raport pozwala zarządowi zorientować się w aktualnym stanie rzeczy w banku i w związku z tym na kwestiach, na które należy zwrócić uwagę ze względu na niewystarczający wysiłek organów wykonawczych jego zarządu.

Raport może opierać się na dwóch głównych modelach:

1. podejście tematyczne – bloki pytań dotyczące głównych obszarów działalności banku. W tym przypadku raport zawiera główne wskaźniki zarządzania bankiem i jego pionami strukturalnymi;
2. podejście problemowe – grupowanie według problematycznych zagadnień działalności banku, które wymagają zgody i reakcji zarządu banku w perspektywie strategicznej.

Jeżeli stosujesz podejście tematyczne, warto uwzględnić takie obszary jak: kredytowanie, baza klientów, kontrola wymiany, operacje na metalach szlachetnych, pożyczki międzybankowe, transakcje wekslowe. Informacje dla każdego obszaru powinny zapewniać członkom zarządu ogólne informacje na temat wskaźników, bez wchodzenia w niepotrzebne szczegóły. Raport nie powinien mieć charakteru formalnego, ale powinien pozwalać na przedstawienie obrazu stan aktulany spraw w banku, będącym dokumentem sprawozdawczym zarządu. Można powiedzieć, że jest to najważniejszy dokument sprawozdawczości zarządczej banku czy informacji z zakresu rachunkowości zarządczej.

Informacje rachunkowości zarządczej to dane finansowe i operacyjne dotyczące rodzajów działalności i procesów realizowanych w banku, funkcjonowania jego pionów strukturalnych, wytwarzanych przez niego produktów i usług oraz klientów banku. Do chwili obecnej nie ma jednoznacznej definicji rachunkowości zarządczej. Wszelkie regulacje ramy prawne dla rachunkowości zarządczej brakuje. Czasami dla uproszczenia rachunkowość zarządcza ogranicza się jedynie do zadań gromadzenia, agregowania (grupowania) informacji i generowania sprawozdawczości zarządczej, czyli tzw. kształtowanie środowiska informacyjnego dla kadry kierowniczej i menedżerów podejmujących decyzje zarządcze.

Sprawozdawczość zarządcza w banku ma na celu dodatkowe ujawnienie kwestii operacyjnych, które wymagają stałego monitorowania przez kierownictwo banku. W większości rosyjskich banków ma to charakter monitorowania sytuacyjnego, a nie bieżącego raportowania. Jednocześnie należy zaznaczyć, że szereg parametrów takiego raportowania jest obowiązkowych, w tym dokumenty pochodzące od służby kontroli wewnętrznej oraz odpowiedzialnego urzędnika ds. przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu.

Ważne jest, aby zarząd zawsze miał krótkoterminową wizję osiągnięcia strategicznych celów rozwoju banku. Kwestia tych informacji jest decydująca dla wykonywania funkcji kontrolnych nad działalnością organów. Zarząd powinien zawsze posiadać wszechstronne rozeznanie w sytuacji w banku, zarówno ogólnie pod kątem perspektywy, jak i indywidualnych kwestii rozwojowych. Dlatego też zarząd powinien zawsze rozumieć to, co dzieje się w organizacji, aby móc podejmować strategiczne decyzje dotyczące zarządzania biznesem banku.

Dyrektywa Banku Rosji z dnia 30 kwietnia 2008 r. N 2005-U „W sprawie oceny sytuacji ekonomicznej banków” odnosi się do ryzyka strategicznego kwestii kontroli strategii rozwoju banku przez zarząd. Bank Rosji uważa taką kontrolę w tym przypadku za obowiązkową. Już sam charakter pytań oceniających zawartych w tej instrukcji wskazuje na pewną koncentrację regulatora na zwiększaniu odpowiedzialności banków w monitorowaniu realizacji własnych strategii rozwoju i wyklucza w pewnym stopniu formalne podejście do tej kwestii.

Sprawozdanie z realizacji strategii rozwoju, obok sprawozdawczości zarządczej i księgowej banku, musi zawierać analizę osiągnięcia szeregu wskaźników sumarycznych, które kompleksowo obrazują jego postęp. Mechanizm taki tworzony jest w oparciu o szeroko stosowany we współczesnej praktyce zarządzania strategicznego system zrównoważonej karty wyników (BSS), który obejmuje następujące elementy:

• mapa strategiczna banku oraz mapy strategiczne niezależnych pionów strukturalnych. Mapa strategiczna wizualizuje strategię według celów i głównych obszarów działania, powiązanych związkami przyczynowo-skutkowymi;
• system zrównoważonych kluczowych wskaźników efektywności finansowej i niefinansowej (KPI) charakteryzujących cele strategiczne banku;
• portfel inicjatyw strategicznych niezbędnych do realizacji strategii;
• budżet strategiczny banku, który stanowi integralną część jego budżetu i obejmuje koszty realizacji programów i projektów banku zmierzających do osiągnięcia celów strategicznych.

Integralnym wskaźnikiem realizacji strategii rozwoju jest konkurencyjność banku. Ocenia się ją budując dynamiczny model konkurencyjności, odzwierciedlający dynamikę wskaźnika integralnego w analizowanym okresie.

Ocena konkurencyjności Bank komercyjny obejmuje budowę modelu jej działania oraz modelu oceny poziomu jej konkurencyjności. Opracowany dynamiczny model symulacyjny do oceny poziomu konkurencyjności banków komercyjnych pozwala na określenie wartości głównych wskaźników finansowych i wskaźniki ekonomiczne w przyszłych okresach, które charakteryzują efektywność działalności finansowej banku, analizują poziom jego konkurencyjności, zmieniając jej główne elementy, a także pomagają poprawić efektywność zarządzania bankiem.

Model dynamiczny składa się ze zbioru powiązanych ze sobą elementów, które są zawarte w modelu jako zmienne. Głównym składnikiem dynamicznego modelu symulacyjnego CB jest zysk.

Do oceny konkurencyjności biur projektowych zdefiniowano następujące wskaźniki:

• poziom konkurencyjności usługi;
• poziom ryzyko kredytowe;
• wskaźnik ryzyka bankowego.

Opracowany model pozwala określić poziom konkurencyjności banku w ogólna perspektywa; Dla dokładniejszej oceny konieczne jest wprowadzenie dodatkowych parametrów charakteryzujących konkurencyjność banku. Uzyskane wyniki pozwolą jej kierownictwu na dokładniejsze opracowanie strategii rozwoju uwzględniającej jej konkurencyjność.

Na podstawie obliczenia poziomu konkurencyjności i identyfikacji czynników zarząd banku może go określić przewagi konkurencyjne i określić perspektywy rozwoju biznesu.

Dalsze badania nad oceną poziomu konkurencyjności powinny mieć na celu z jednej strony opracowanie mechanizmu oceny konkurencyjności, który pozwoli, w oparciu o istniejące etapy oceny i odpowiednie metody analizy, opracowywać decyzje zarządcze zwiększające poziom konkurencyjności banku, a z drugiej strony na rozwój informacyjno-analitycznego systemu oceny konkurencyjności banku, zmniejszy utratę informacji pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania i ułatwi podejmowanie świadomych, szybkich decyzji zarządczych.

Przykład 2. Sprawozdanie (raz na pół roku) z realizacji planu realizacji strategii rozwoju banku na ____ lat

Na dzień__ ________ 20__ aktywa banku wynosiły ________ tysięcy rubli. Zadłużenie netto z tytułu kredytów osiągnęło ________ tysięcy rubli. Zysk na podstawie wyników za pierwsze półrocze 20__ wyniósł ________ tysięcy rubli. Fundusze klientów na dzień 1__20__ osiągnęły ________ tysięcy rubli.

Kapitał autoryzowany

W pierwszej połowie 20__ kapitał zakładowy bank nie wzrósł i wyniósł ________ rubli.

Kredyty międzybankowe

Stałymi kontrahentami kredytów międzybankowych są _______ banki, wśród których są wiodące banki rosyjskie. W pierwszej połowie 20__ roku średniomiesięczne obroty międzybankowe wyniosły ________ miliardów rubli. Umieszczone maksymalnie w ____ 20__ ________ milionów rubli, przyciągnięte w ___ 20__ maksymalnie w ________ milionach rubli. Działalność banknotowa aktywnie się rozwija.

Kontrola waluty

Średnio w pierwszym półroczu 20__ roku bank obsługiwał ________ paszportów transakcyjnych, przelewów zagranicznych w dolarach – średnio miesięcznie _______ mln dolarów, maksymalnie w ________ 20__ na kwotę ________ tysięcy dolarów amerykańskich. Przelewy na euro są nieznaczne, maksymalnie wynoszą ________ euro w lutym 20__.

Transakcje rachunkowe

Średnio co miesiąc w pierwszej połowie 20__ roku bank emitował ________ własne rachunki w wysokości ________ milionów rubli miesięcznie. Transakcje z rachunkami stron trzecich wyniosły średnio ________ milionów rubli miesięcznie. Głównymi emitentami bonów rabatowych są ________.

Baza klientów

Salda kont klientów mają tendencję do zwiększania się. Obroty debetowe na rachunkach klientów w pierwszej połowie 20__ roku wynosiły średnio ponad ________ miliardów rubli miesięcznie. Baza klientów jest stabilna. Średnio miesięcznie otwierano ________ kont.

Pożyczanie

W pierwszym półroczu 20__ roku pożyczki udzielane były średnio miesięcznie ________ klientom. Zadłużenie z tytułu pożyczki wyniosło ________ milionów rubli. Przedsiębiorstwa w regionie moskiewskim otrzymują pożyczki.

Przyszłość to audyt strategiczny

W szerszym ujęciu pojawia się pytanie, czy misja banku jako instytucji kredytowej jest w zasadzie realizowana. Do takiej oceny konieczne jest przeprowadzenie audytu strategicznego, będącego oceną całego banku z uwzględnieniem otoczenia zewnętrznego. Audyt strategiczny jest równie trudny do oceny, jak efektywność procesów biznesowych banku.

Standardowe służby kontroli wewnętrznej nie są w stanie dokonać takiej oceny ze względu na brak niezbędnych kwalifikacji i doświadczenia zarządczego. Służby kontroli wewnętrznej, w ramach kontroli wewnętrznej banków, zazwyczaj dokonują oceny Operacje bankowe tylko z punktu widzenia ich zgodności z dokumentami regulacyjnymi Banku Rosji.

Prawdopodobnie wskazane jest utworzenie tymczasowej grupy roboczej w celu przeprowadzenia audytu strategicznego na podstawie decyzji zarządu. Przedział czasu na taki audyt wynosi jeden rok; sprawozdanie z wyników audytu strategicznego zatwierdzane jest przez zarząd. Taki raport by na to pozwolił kompleksowa ocena strategiczna wizja miejsca banku w rosyjskim systemie bankowym.

Formularz raportu jako propozycja kwestionariusza podlega także zatwierdzeniu przez zarząd banku. Prawdopodobnie słuszne byłoby opracowanie odrębnego zapisu dotyczącego audytu strategicznego w banku, a włączenie audytu strategicznego do audytów służby kontroli wewnętrznej banku byłoby mało zasadne. Członkowie grupy roboczej muszą mieć niezbędny dostęp do całej dokumentacji wewnętrznej banku, aby móc wyciągać wiarygodne wnioski na temat jego działalności. Wskazane byłoby określenie czasu pracy takiej grupy roboczej w przedziale 15 – 30 dni kalendarzowych.

Należy zaznaczyć, że w dokumenty regulacyjne Bank Rosji nie ma koncepcji audytu strategicznego, ledwo dotykając procedur wdrażania strategii rozwoju banku. A w najbliższej przyszłości Bank Rosji nie zamierza zwracać szczególnej uwagi na tę kwestię. Brakuje także rekomendacji w formie ankiety ze strony regulatora, rekomendacje dotyczą jedynie opracowania strategii rozwoju banku i jej treści. Na razie Bank Rosji koncentruje się na opracowywaniu planowania biznesowego w ramach bieżącego planowania finansowego.

* * *

W związku z tym zbadaliśmy główne procedury monitorowania realizacji strategii rozwoju banku i przedstawiliśmy praktyczne formy tej procedury. Mamy nadzieję, że w przyszłości banki, choć z pewną dozą formalności, zwrócą na tę kwestię większą uwagę. Niestety, raz jeszcze podkreślamy, że Bank Rosji traktuje te problemy jako nieistotne.

Dyrektywa N 2005-U dotycząca strategicznej oceny ryzyka nakłada na bank obowiązek sprawowania takiej kontroli. Dotyczy to jednak wyłącznie ryzyka strategicznego i niczego więcej. Na bieżąco regulator nie wymaga od banków prowadzenia takiego monitoringu, stosując bardziej „zaostrzone” kryteria oceny banków przez swoją jednostkę nadzorczą.

Szef

Dział prawny

OJSC „Międzynarodowy Bank”

finansów i inwestycji”

• Raport Społecznej Odpowiedzialności Biznesu
• Raport finansowy
• Strategia rozwoju Sbierbanku do 2018 roku
• Notowania akcji Sbierbanku
• Ratingi kredytowe
• Kalkulator inwestorski
• Często zadawane pytania

Dodatkowe materiały

• Spółki zależne i stowarzyszone
• Udział w stowarzyszeniach
• Wybrane wskaźniki finansowe według jurysdykcji

Realizacja strategii

Strategia rozwoju Grupy Sberbank do 2018 roku została zatwierdzona przez Radę Nadzorczą w dniu 11 listopada 2013 roku. W 2014 roku Bank opracował i wdrożył mechanizm realizacji strategii oraz rozpoczął wdrażanie kluczowych programów strategicznych. Przemiany systemowe przewidziane w Strategii nie tracą na aktualności nawet w zmienionych warunkach, a niektóre zmiany jakościowe wymagają jeszcze szybszej realizacji.

Na koniec 2014 roku Bank osiągnął znaczący postęp w każdym ze strategicznych obszarów rozwoju. Największe sukcesy Sberbank wykazał w obszarze innowacyjnej bankowości, zwiększania efektywności operacyjnej i cross-sellingu.

Z klientem na całe życie:

„Będziemy budować bardzo głębokie, pełne zaufania relacje z naszymi klientami, staniemy się użyteczną, czasem niezauważalną i integralną częścią ich życia. Naszym celem jest przekraczanie oczekiwań naszych klientów”

Sbierbank systematycznie pracuje nad ciągłym podnoszeniem jakości usług świadczonych klientom i poszerzaniem swojej oferty produktowej.

Wyniki corocznego badania wykazały, że postrzeganie Sbierbanku przez klientów znacznie wzrosło w wielu wskaźnikach:

W 2014 roku Bank udoskonalił model współpracy ze wszystkimi segmentami klientów korporacyjnych. Jednym z efektów był wzrost liczby produktów przypadających na jednego klienta we wszystkich masowych segmentach biznesu korporacyjnego:

Sbierbank przywiązuje dużą wagę do promowania sprzedaży krzyżowej w segmencie detalicznym. W 2014 roku liczba produktów na aktywnego klienta detalicznego wzrosła do 2,0.

Sbierbank stworzył jeden z największych i najbardziej dostępnych programy bankowe lojalność w Rosji. Na koniec 2014 roku liczba klientów podłączonych do programu sięgnęła 14,2 mln osób. Sieć afiliacyjna obejmuje ponad 1000 wiodących firm.

Zespół i kultura:

„Dążymy do tego, aby nasi pracownicy i kultura korporacyjna Sberbanku stały się jednym z głównych źródeł naszej przewagi konkurencyjnej”

• W 2014 roku Sbierbank zajął 3. miejsce wśród najlepszych pracodawców w Rosji dla studentów i absolwentów w rankingu Universum Global.
• Poziom rotacji personelu w Sberbanku w 2014 roku spadł o jedną czwartą, a wskaźnik zaangażowania wzrósł z 61% do 69%.
• W 2014 roku rozpoczął działalność Uniwersytet Korporacyjny Sberbank. Dany instytucja edukacyjna nie ma odpowiednika w Rosji wśród uniwersytetów korporacyjnych. W 2014 roku w ramach programów i projektów Uniwersytetu Korporacyjnego przeszkolono 26,1 tys. osób.
• W ramach komunikacji strategii, misji i wartości na wszystkich poziomach organizacji odbyły się konferencje strategiczne we wszystkich bankach terytorialnych i zależnych. Każdy menadżer na swoim szczeblu brał udział w promowaniu zaktualizowanej misji i wartości Grupy. Zapewnia to jednolite zrozumienie ścieżek rozwoju Sbierbanku i skoordynowaną pracę całego zespołu.

Przełom technologiczny:

„Dokończymy modernizację technologiczną Banku i nauczymy się integrować wszystko, co najważniejsze nowoczesne technologie i innowacja”

W Strategii Rozwoju na lata 2014-2018 zidentyfikowano dwa kluczowe kierunki rozwoju technologii: dokończenie modernizacji rozpoczętej w 2008 roku oraz stworzenie warunków do wdrażania najbardziej innowacyjnych rozwiązań. W 2014 roku Grupa Sberbank poczyniła znaczne postępy we wszystkich obszarach:

• DenizBank jest uznawany za najbardziej innowacyjny bank na świecie według Instytutu Administracji Bankowej (BAI) ze względu na jakość i innowacyjność procesów wewnętrznych.
• Sberbank Online został uznany za najlepszy bank mobilny i bank internetowy w Rosji i regionie Centralnym Europy Wschodniej(wg Global Finance i Synnovate).
• Liczba aktywnych użytkowników usługi SMS Mobile Bank wzrosła o 40%, Sberbank Online o 109%.
• Z usługi Sberbank Business Online korzysta 1,65 miliona klientów. Codziennie przetwarzanych jest ponad 1 milion dokumentów.
• Proces ujednolicenia zautomatyzowanych systemów bankowych (ABS) banków terytorialnych Sbierbanku i przejścia na jedną platformę informatyczną jest ukończony w 95%.
• Rozpoczęto prace nad opracowaniem koncepcji optymalnej oferty produktowej dla Klienta w ramach projektów rozwoju technologii Big Data.

Wynik finansowy:

„Poprawimy zyski finansowe naszej firmy dzięki lepszemu zarządzaniu kosztami i zarządzaniu ryzykiem/zwrotem”.

• Sbierbank osiągnął dobre wyniki i nadal pracuje nad poprawą efektywności operacyjnej – wzrost przychodów znacząco przewyższył wzrost wydatków, w efekcie relacja wydatków do przychodów operacyjnych spadła do 43,4% (-2,7 pkt. proc. w porównaniu do wyniku za 2013 rok).
• Wprowadzono metodologię wykorzystania wskaźnika zwrotu z kapitału uwzględniającego ryzyko ( Zwrot z kapitału skorygowany o ryzyko (RAROC) - zwrot z kapitału skorygowany o ryzyko RAROC). Stosowanie RAROC zapewnia elastyczność w ofercie cenowej dla klienta na poszczególne produkty, w oparciu o stosunek poziomu ryzyka do całkowitej rentowności we wszystkich obszarach współpracy banku z danym klientem.
• Wprowadzono narzędzia i infrastrukturę do wyliczania wskaźników płynności Bazylea III w bankach zależnych.

Dojrzała organizacja:

„Będziemy rozwijać umiejętności organizacyjne i zarządcze, tworzyć procesy odpowiadające skali Grupy Sbierbanku i naszemu poziomowi ambicji”

• Osiągnięto znaczący postęp we wdrażaniu skutecznych systemów zarządzania ryzykiem w bankach zależnych Grupy.
• Pod koniec 2014 roku portal kariery „Sbierbank Talentów” znalazł się w TOP 8 najlepszych stron internetowych na świecie w kategorii „Zakopane skarby”. Portal ten został pomyślnie zintegrowany z wewnętrznym systemem SAP Recruiting oraz z trzema wiodącymi platformami internetowego poszukiwania pracy (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• W ramach podnoszenia poziomu ładu korporacyjnego i zgodności z najlepszymi światowymi praktykami, w 2014 roku rozpoczęto realizację planu wdrożenia zapisów Nowa edycja Kodeksu Ładu Korporacyjnego Banku Rosji utworzono Biuro Sekretarza Korporacyjnego i podjęto decyzję o zmniejszeniu liczebności Rady Nadzorczej z 17 do 14 osób, zgodnie ze standardami najlepszych światowych praktyk w zakresie ładu korporacyjnego.
• Kontynuowano rozwój systemu raportowania zarządczego (System Informacji Zarządczej), który dostarcza kierownictwu informacji o kluczowych wskaźnikach biznesowych banku. W ramach doskonalenia systemu MIS w 2014 roku udało się uzyskać prezentację informacji w ujęciu kluczowych wskaźników z szczegółowością aż do pojedynczego klienta lub jednostki biznesowej. System MIS stanowi podstawę planowania biznesowego i budowy programów motywacyjnych na wszystkich poziomach zarządzania bankiem.

Narzędzia

Główną zasadą naszej strategii jest wysoki poziom integracji biznesu korporacyjnego i detalicznego. Mając ugruntowaną pozycję na rynku jako banku uniwersalnego, nadal dynamicznie się rozwijamy.

Dmitrij Orłow
Prezes Zarządu

Strategia Banku Vozrozhdenie opiera się na rozwoju w kluczowych obszarach związanych z potrzebami sektora korporacyjnego i detalicznego Rosyjska gospodarka oraz zapewnienie długoterminowego wzrostu wartości biznesu w interesie swoich akcjonariuszy.

Głównym priorytetem Banku jest kompleksowa obsługa osób prawnych i osób fizycznych, podnoszenie jakości obsługi w celu wzmacniania konkurencyjności i rozwoju marki. Bank w sposób organiczny łączy inwestycje w rozwój biznesu z polityką optymalizacji kosztów w celu zwiększenia efektywności i zapewnienia wysokiej rentowności działalności.

Działalność korporacyjna jest kluczowym obszarem rozwoju Banku Vozrozhdenie. W działalności korporacyjnej Bank koncentruje się na rozwijaniu długoterminowej współpracy z klientami przy zachowaniu optymalnej równowagi ryzyk. Zwiększanie bazy klientów odbywa się poprzez przyciąganie małych i średni biznes, indywidualna praca z dużymi klientami, koncentrująca się na klientach banku, których sieć oddziałów pokrywa się z regionalną obecnością oddziałów banku.

Kluczowym czynnikiem sukcesu jest zintegrowane podejście do obsługi każdego klienta korporacyjnego i jego pracowników, poprawy jakości obsługi i zróżnicowanego podejścia do pracy z różnymi segmentami klientów. Bank buduje relacje z klientem w oparciu o jego potrzeby i ofertę osobna usługa, ale niezbędny zestaw produktów dla każdego klienta.

Segment detaliczny to drugi kluczowy obszar rozwoju biznesu, zarówno w nadchodzących latach, jak i w dłuższej perspektywie.

Główne obszary produktowe segmentu detalicznego to:

• Depozyty;
• Konsument i kredyt hipoteczny;
• Transakcje kartami bankowymi, w tym udzielanie kredytów na ich podstawie;
• Obsługa płatności i gotówki dla osób fizycznych, w tym poprzez bankowość zdalną.

Należy zaznaczyć, że za najważniejsze źródło finansowania bank uznaje depozyty gospodarstw domowych operacje kredytowe oraz jako czynnik stabilizujący działalność banku, nawet w okresie znaczących zmian warunków rynkowych.

Do głównych wyzwań technologicznych wymagających rozwiązań pozwalających na realizację strategii banku należą:

• Optymalizacja wewnętrznych procesów biznesowych w celu zapewnienia stabilność finansowa bank poprzez zwiększanie efektywności modelu biznesowego, wysokie standardy jakości transakcji oraz konserwatywną politykę w zakresie ryzyka;
• Tworzenie nowoczesnej infrastruktury usługowej, świadczenie na jej podstawie wysokiej jakości usług bankowych i zapewnienie klientom wysokiego poziomu bezpieczeństwa informacji;
• Podnoszenie jakości obsługi klientów poprzez wykorzystanie zaawansowanych technologii informacyjno-telekomunikacyjnych;
• Poprawa jakości i efektywności interakcji z władzami rządowymi i innymi organizacjami;
• Podnoszenie kwalifikacji kadr w zakresie technologii informatycznych i telekomunikacyjnych;
• Przeciwdziałanie wykorzystaniu technologii informatycznych i telekomunikacyjnych zagrażających działalności banku.

Biorąc pod uwagę dywersyfikację geograficzną swojej działalności, bank realizuje strategię rozwój regionalny, polegający na rozwijaniu swojej obecności w regionach, w których znajdują się już oddziały banku. Planowana jest rozbudowa infrastruktury sprzedażowej opartej o biura i urządzenia samoobsługowe w połączeniu z bankowością internetową i mobilną, mając na celu długoterminowy i zrównoważony rozwój wszystkich obszarów biznesowych oraz zgodnie z potrzebami rynku w każdym konkretnym regionie.

Strategia marketingowa Banku Vozrozhdenie jest nierozerwalnie związana z celami biznesowymi banku i ma na celu zwiększenie konkurencyjności produktów oraz zwiększenie lojalności i satysfakcji klientów poprzez:

• Rozwój kanałów sprzedaży (m.in sieć oddziałów);
• Tworzenie i wspieranie produktów, które lepiej odpowiadają potrzebom klientów niż produkty konkurencji;
• Zapewnienie wysokich standardów obsługi klientów;
• Rozwój marki banku.

Strategia banku zakłada ciągły rozwój systemu ładu korporacyjnego zgodnie z najlepszymi światowymi praktykami i interesem akcjonariuszy. Bank dąży do poprawy efektywności Zarządu, m.in. poprzez stosowanie procedur samooceny oraz optymalizację procesów interakcji z kadrą zarządzającą. Zwiększa się udział Zarządu w bieżącej działalności banku poprzez doskonalenie procedur monitorowania realizacji jego decyzji przez kierownictwo operacyjne banku.

Nasza strategia w działaniu

	Zrównoważona polityka kredytowa i surowcowa	Niezawodne zarządzanie ryzykiem	Klienci korporacyjni Obsługa na każdym etapie rozwoju biznesu	Klienci detaliczni Obsługa klienta na każdym etapie koło życia	Poprawa efektywności operacyjnej
Postęp w 2013 roku	Wzrost udziału majątku obrotowego o 1,5 punktu procentowego. do 79,9% Poprawa relacji kredytów do depozytów o 8,4 pkt proc. do 104,7% Zwiększanie wrażliwości na warunki rynkowe podczas zarządzania stopy procentowe	Zaostrzenie wymogów w zakresie koncentracji ryzyka kredytowego w portfelu kredytów korporacyjnych Utworzenie Pionu Zarządzania Ryzykiem Operacyjnym w ramach Departamentu Kontroli Ryzyka Utworzenie Działu Zastawów	Wzrost liczby klientów w porównaniu do Poprzedni rok dla wszystkich istotnych segmentów Zakończenie wdrożenia nowoczesny system usługi bankowości zdalnej (Klient Internetowy) Udana współpraca z Bankiem MŚP Wdrożenie programu mikrobiznesowego w 19 oddziałach	Wzrost portfela kredytów detalicznych powyżej rynku Synergia pomiędzy biznesem detalicznym a obszarami biznesowymi opartymi na karty bankowe, rozwój bankowości zdalnej Przeprowadzenie drugiej i rozpoczęcie trzeciej sekurytyzacji portfela kredytów hipotecznych	Wprowadzenie szeregu istotnych innowacji w ramach projektu optymalizacji modelu operacyjnego: analiza FRAUD, automatyczne płatności, centralizacja otwierania rachunków itp. Utworzenie Centrum Operacyjnego Ścisła kontrola nad kosztami operacyjnymi
Cele na rok 2014	Stosunek rubla do waluty w bilansie wynosi nie więcej niż 80/20 Udział aktywa płynne - 17-18% Wskaźnik kredyty/depozyty - 100%±10 p.p.	Dalsze zmniejszenie koncentracji w portfelu kredytowym Opracowanie systemu oceny ryzyka zgodnie z wymogami Bazylei II i III Kontrola jakości kredytu	Zwiększenie udziału akcji kredytowej dla małych i średnich przedsiębiorstw Tworzenie zdywersyfikowanej bazy klientów. Wzrost poziomu sprzedaży krzyżowej i przychodów prowizyjnych. Rozwój faktoringu. Optymalizacja i rozwój usługi windykacyjnej Wprowadzenie programu mikroprzedsiębiorstw we wszystkich branżach przewidzianych w projekcie (28)	Aktywny rozwój zdalnych kanałów sprzedaży Wdrożenie systemu ujednoliconych, ukierunkowanych ofert produktowych dla klientów we wszystkich kanałach sprzedaży Wzrost sprzedaży krzyżowej	Rozpoczęcie wdrażania w całym banku głównych zmian centralizacyjnych Zdefiniowanie nowego formatu biura Zmiana systemu planowania
Ryzyko	Dewaluacja rubla Niedobór płynności na rynku	Zamknięte rynki kapitałowe Spowolnienie gospodarcze (pogorszenie wskaźników makroekonomicznych)	Spowolnienie gospodarcze (pogorszenie wskaźników makroekonomicznych) Pogorszenie wiarygodności kredytowej firm z segmentu małych i średnich przedsiębiorstw Zwiększona konkurencja na rynku produktów generujących dochody pozaodsetkowe	Spowolnienie gospodarcze (pogarszające się wskaźniki gospodarcze) Opóźnienie w realizacji projektu ze względu na powolne wdrażanie nowych technologii Spadek dochodów gospodarstw domowych i efektywnego popytu	Ryzyko wolniejszego wdrożenia, pogorszenia jakości usług Dewaluacja rubla i rosnące koszty IT Konkurencyjne otoczenie i niska aktywność biznesowa
KPI	Marża odsetkowa netto Wzrost aktywów Wskaźnik kredyty/depozyty	Rezerwy/zadłużenie problemowe 90+ Koszt ryzyka Adekwatność funduszy własnych zgodnie z Bazyleą III (H 1.0.)	Tempo wzrostu portfela kredytów korporacyjnych Udział w portfelu MŚP Udział w portfelu mikroprzedsiębiorstw	Wzrost portfela kredytów detalicznych Wzrost portfela kredytów hipotecznych Wskaźnik cross-sellingu – liczba produktów przypadająca na jednego klienta	Stosunek kosztów do dochodów Tempo wzrostu kosztów operacyjnych Udział dochodów pozaodsetkowych
Kluczowe wskaźniki operacyjne na rok 2013	4,50% Marża odsetkowa netto	108% Rezerwy / Problemowy dług 90+	2% Wzrost portfela kredytów korporacyjnych	30% Wzrost portfela kredytów detalicznych	59,9% Wskaźnik kosztów do dochodów przed rezerwami

Praktyczne kroki wdrożenia strategii

Praktyczne kroki w celu wdrożenia strategii Banku Vozrozhdenie są podzielone na główne obszary działalności banku (korporacyjne i firmy detaliczne) i mają na celu realizację zrównoważonej polityki kredytowej i surowcowej, niezawodna kontrola ryzyka i zwiększoną efektywność działań.

W ramach rozwoju biznesu korporacyjnego Bank zamierza:

• Zwiększ efektywność interakcji z bazą klientów poprzez współpracę z maksymalną liczbą przedsiębiorstw w regionach obecności banku,
• Rozwijaj sprzedaż w mediach i mały biznes,
• Zdywersyfikuj bazę klientów, aby zmniejszyć ryzyko związane z opieką duzi klienci, przede wszystkim poprzez działania mające na celu przyciągnięcie małych i średnich przedsiębiorstw do ich obsługi,
• Wzmocnić wysiłki mające na celu utrzymanie klientów,
• Rozwijaj sprzedaż krzyżową
• Opracowywanie nowych produktów w oparciu o pojawiające się potrzeby klientów,
• Przyciągnij nowych klientów,
• Zwiększenie liczby projektów płacowych w celu poszerzenia bazy klientów posiadaczy kart bankowych,
• Rozwijaj sieć przejęć.

W segmencie działalności detalicznej bank stawia sobie strategiczne zadanie utrzymania swojej pozycji w TOP-15 rosyjskich banków pod względem wolumenu środków pozyskanych od społeczeństwa. Udział funduszy gospodarstw domowych w bilansie Banku Vozrozhdenie zostanie utrzymany na poziomie nie mniejszym niż 40%.

Planowane jest zwiększenie udziału banku w rynku depozytów do 1%. Jednocześnie poziom rentowności depozytów będzie budowany w oparciu o rynek i oferty głównych konkurencyjnych banków, a także wewnętrzne zapotrzebowanie banku na zasoby.

Bank Vozrozhdenie planuje stałą poprawę właściwości konsumenckich depozytów i powiązanych usług, koncentrując się na zmianach popytu ze strony konsumentów i innych warunkach rynkowych.

Planuje się, że kształtowanie portfela kredytów detalicznych banku będzie odbywać się poprzez udzielanie kredytów dotychczasowym klientom z potwierdzoną historią kredytową lub płatniczą, a także osobom fizycznym pracującym w przedsiębiorstwach będących klientami banku w ramach projektów wynagrodzeń.

Jednocześnie Bank Vozrozhdenie będzie w dalszym ciągu rozwijać infrastrukturę do obsługi kart bankowych jako podstawę przyciągania klientów do projekty wynagrodzeń a następnie aktywną sprzedaż krzyżową całej linii produktów i usług klientom prywatnym.

Celem strategicznym Banku Vozrozhdenie jest rozwój technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych w celu zwiększenia konkurencyjności, zmniejszenia kosztów i pracochłonności bankowości procesy technologiczne, zwiększając efektywność systemu zarządzania bankiem.

Aby osiągnąć te cele, Bank planuje:

• Rozwijać usługi świadczone w ramach wielokanałowej bankowości zdalnej (MDBS) w zakresie zarządzania kontami i aktywami klientów;
• Stale optymalizuj i zwiększaj mobilność infrastruktury informatycznej poprzez centralizację i wirtualizację zasobów obliczeniowych, integrację systemy informacyjne i ujednolicenie bankowych procesów technologicznych;
• Opracować system monitorowania bankowych procesów technologicznych;
• Rozwijaj systemy podejmowania decyzji poprzez centralizację systemów raportowania, oceny ryzyka i zarządzania.

W ramach rozwoju strategii rozwoju regionalnego Bank planuje wzmacniać swoją pozycję w następujących regionach:

• Region Moskwy. W ten region obejmuje oddziały banków zlokalizowane w Moskwie, obwodzie moskiewskim i sąsiednich regionach - Tuła, Jarosław, Kaługa i Ryazan.
• Region Południe. Region ten obejmuje oddziały banków zlokalizowane w obwodach rostowskim i wołgogradzkim, na terytoriach Krasnodaru i Stawropola.
• Region północno-zachodni. W regionie tym znajdują się oddziały banków zlokalizowane w Petersburgu, Murmańsku, Pietrozawodsku i Kaliningradzie.

Priorytety strategiczne

Strategiczne priorytety Banku Vozrozhdenie związane są z rozwojem głównych obszarów działalności:

• Rozwój segmentu działalności korporacyjnej
• Rozwój segmentu działalności detalicznej
• Wzrost przychodów pozaodsetkowych
• Rozwój technologii biznesowych
• Rozwój sieci oddziałów banku
• Ulepszanie systemu zarządzanie wewnętrzne
• Opracowanie systemu zarządzania ryzykiem.

Roman PASHKOV, Kierownik Działu Prawnego Międzynarodowego Banku Finansów i Inwestycji OJSC

Nie jest tajemnicą, że każdy rosyjski bank komercyjny musi mieć strategię rozwoju. Jego format jest oczywiście inny, są banki, gdzie zajmuje on 2-3 strony i im to wystarcza, co jest wyraźnie nienormalne. Jednak kontrola nad realizacją strategii rozwoju banku jest w bankach zjawiskiem znacznie rzadszym, ponieważ w zasadzie nie poświęca się jej należytej uwagi, ponieważ nie ma bezpośrednich wymagań ze strony Banku Rosji w tej kwestii.

W wielu rosyjskich bankach nie jest prowadzona kontrola nad realizacją strategii rozwoju, przynajmniej w sensie sporządzania odpowiednich dokumentów i procedur regulacyjnych.
Można zauważyć, że kontrola taka dotyczy także zagadnień strategicznego planowania działalności banku. To właśnie tego rodzaju kontrola pozwala odpowiedzieć na pytanie: czy misja banku w kontekście jego działalności jako instytucji kredytowej jest realizowana w zakresie osiągania docelowych wskaźników? Dane kontrolne raportu z realizacji strategii rozwoju pozwalają na całościowe przedstawienie obrazu banku.

Plan realizacji strategii rozwoju
Wskazane jest, aby bank co roku przyjmował przez zarząd plan realizacji strategii rozwoju na rok bieżący wraz ze wskaźnikami finansowymi. Plan ten zawiera strategiczne cele rozwoju banku na rok bieżący. Wszystkie oddziały banku pracują nad jego wdrożeniem.
Można wręcz mówić nie o celowości, ale o konieczności przyjęcia takiego planu, gdyż znacząco ogranicza on ryzyko strategiczne banku z punktu widzenia Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej. Jednocześnie wiele banków nie posiada nawet takich dokumentów regulacyjnych jak „Metodologia oceny ryzyka strategicznego” czy „Polityka w zakresie ryzyka strategicznego” lub uważa się je za czysto formalne.
Cele strategiczne banku, których osiągnięcie powinien zapewnić plan, to:
rozwój wewnętrznej bazy metodologicznej planowania i monitorowania działalności banku;
wdrożenie systemu planowania i monitorowania działalności banku na jakościowo nowym poziomie technologicznym.
W tym celu plan powinien przewidywać rozwiązanie następujących głównych zadań:
opracowuje i zatwierdza szereg dokumentów wewnętrznych dotyczących zagadnień planowania strategicznego i monitorowania postępu realizacji strategii, przygotowanych z uwzględnieniem nowoczesnych podejść uznawanych w środowisku biznesowym. Przy opracowywaniu tych dokumentów planuje się wykorzystanie metodologii zrównoważonej karty wyników – BSC (Balanced Scorecard) jako głównej metodyki monitorowania postępu realizacji strategii;
aktualizować dokumenty wewnętrzne dotyczące zagadnień bieżącego planowania i kontroli w związku z przepisami:
1) dokumenty odzwierciedlające powyższe podejścia do tworzenia systemu planowania strategicznego i kontroli;
2) dokumenty określające nowy system wynagradzania i motywowania pracowników banku;
automatyzacja na jednej platformie programowej procedur planowania i kontroli, w tym realizacja kontroli strategicznej, określonej w dokumentach wewnętrznych banku, zostanie zapewniona w ramach prac nad przeniesieniem procedur z zakresu zarządzania aktywami i pasywami na nowy poziom technologiczny .
W zakresie doskonalenia struktury organizacyjnej banku plan powinien uwzględniać mechanizmy rozwiązania następujących zadań:
tworzenie kolegialnych organów roboczych z udziałem przedstawicieli zależnych organizacji finansowych, a także organizacji niekredytowych, w celu zbliżenia podejść metodologicznych do rozwiązywania szeregu problemów z zakresu zarządzania w tych obszarach, gdzie ma to zastosowanie. W szczególności właściwe wydaje się uwzględnienie wśród zagadnień wymagających opracowania skoordynowanych podejść:
1) zagadnienia finansowania działalności zależnych organizacji finansowych, w tym związane z pozyskiwaniem przez te organizacje pożyczonych środków na rynkach kapitałowych;
2) zagadnienia opracowania ram metodycznych, w tym oceny ryzyka kredytowego, strukturalnego banku i zagregowanej oceny ryzyka;
3) zagadnienia zarządzania personelem;
W związku z planowanym rozszerzeniem obecności geograficznej banku należy podjąć następujące działania:
1) utworzyć nowe przedstawicielstwa w regionach Federacji Rosyjskiej i za granicą;
2) w razie potrzeby tworzy nowe piony w wewnętrznej strukturze organizacyjnej banku, zgodnie z decyzjami organów zarządzających;
3) zapewniać warunki funkcjonowania tworzonych jednostek strukturalnych;
zdefiniowanie funkcjonalności, uprawnień i odpowiedzialności w odniesieniu do nowych elementów struktury organizacyjnej. Wdrożyć związane z tym usprawnienia dokumentów wewnętrznych banku.
Ponadto konieczność usprawnienia struktury organizacyjnej lub funkcjonalności jej elementów składowych może wynikać ze zmian w przepisach prawa i innych aktach prawnych regulujących działalność banku, a mianowicie:
podejmowanie decyzji o utworzeniu nowych spółek zależnych;
reorganizacja poszczególnych pionów strukturalnych banku w celu rozwoju systemu zarządzania jego działalnością.
W celu rozwiązania problemów doskonalenia systemu zarządzania personelem plan powinien być ukierunkowany na wykorzystanie nowoczesnych podejść i najlepszych światowych praktyk w zakresie zarządzania personelem, kontynuacja prac mających na celu zwiększenie elastyczności tego systemu, co oznacza możliwość jego szybkiej i skutecznej adaptacji ze względu na zmiany:
akty legislacyjne i wykonawcze regulujące działalność banku;
warunki na rynku pracy;
sytuacja społeczno-polityczna i inne czynniki.
Rozwiązywanie problemów związanych z poszukiwaniem, selekcją i zatrudnianiem personelu powinno odbywać się przede wszystkim poprzez zatrudnianie z zewnątrz wysoko wykwalifikowanych specjalistów, w oparciu o warunki rynku pracy. Jednocześnie kontynuowane będzie podejście do formowania personelu w drodze wewnętrznej selekcji personelu, z uwzględnieniem ustalonej rezerwy kadrowej. W tym celu planowane jest opracowanie systemu adaptacji nowych pracowników, a także dalsza realizacja programu „Zarządzanie karierą pracownika”.
W celu zwiększenia poziomu motywacji pracowników plan powinien przewidywać wprowadzenie nowego systemu wynagradzania i motywacji pracowników. W ramach działań mających na celu doskonalenie systemu szkoleń i doskonalenia zawodowego plan powinien zapewniać rozwiązanie następujących zadań:
poszerzenie listy działań edukacyjnych mających na celu rozwój określonych cech osobistych i umiejętności zarządzania;
kontynuacja realizacji programów szkoleniowych mających na celu rozwój cech przywódczych i menedżerskich menedżerów, zdobycie niezbędnej wiedzy i umiejętności zawodowych.
Aby wdrożyć najlepsze praktyki HR, plan powinien osiągać następujące cele:
poszerzanie interakcji w ramach stowarzyszeń międzypaństwowych w kwestiach doskonalenia zawodowego kadr i wymiany doświadczeń, w tym w ramach opracowywania Porozumienia o współpracy pomiędzy bankami – członkami Międzybankowego Stowarzyszenia Szanghajskiej Organizacji Współpracy oraz Memorandum o współpracy pomiędzy państwowymi finansami instytucje rozwoju i wspierania eksportu krajów członkowskich BRICS;
studiowanie i wykorzystywanie doświadczeń rosyjskich i zagranicznych instytucji rozwojowych poprzez organizowanie wydarzeń służących wymianie doświadczeń;
przeniesienie systemu zarządzania personelem na jedną platformę programową.
W zakresie rozwoju wsparcia informatycznego i technologicznego działalności banku na planowany okres plan powinien przewidywać:
rozwój usług informatycznych niezbędnych dla procesów biznesowych banku, pod względem ich składu i poziomu zdeterminowanego funkcjonalnością, dostępnością, pojemnością, bezpieczeństwem, ciągłością świadczenia usług informatycznych;
doskonalenie systemu zarządzania działalnością informatyczną banku;
efektywne zarządzanie zasobami finansowymi i ludzkimi niezbędnymi do świadczenia usług informatycznych oraz funkcjonowaniem informatycznego systemu zarządzania.
Należy zaznaczyć, że plan taki nie jest tożsamy ​​z planem finansowym, a także budżetem banku na rok bieżący. Plan realizacji strategii rozwoju zawiera także założenia jakościowe działania banku, nie wyłączając ilościowych wskaźników bilansowych. Plan realizacji strategii rozwoju jest obowiązkowym zagadnieniem ładu korporacyjnego i stanowi orientacyjny dokument planistyczny dla banku.
Plan realizacji strategii na bieżący rok jest bardzo ściśle powiązany z zagadnieniami budżetowania w banku. W zasadzie można wyrazić pogląd, że taki plan uwzględnia także wiele zagadnień budżetowych w kontekście celów strategicznych. Jednocześnie plan nie uwzględnia w pełni wszystkich zagadnień budżetu banku w ujęciu obszarów działania w podziale na dywizje.
Nie sposób nie wspomnieć o tym, że planowanie orientacyjne, czyli planowanie wyznaczania celów według kluczowych wskaźników (wskaźników), prowadzi do jasnego zrozumienia przez kierownictwo banku celów, które należy osiągnąć w krótkim okresie. Takie planowanie pozwala wybrać właściwe i optymalne metody osiągnięcia swoich celów. Należy także wziąć pod uwagę zależność lub wpływ wskaźników zmian w otoczeniu zewnętrznym (ustawodawstwo, działania konkurencji, pojawienie się nowych technologii, baza klientów itp.) i otoczeniem wewnętrznym banku (personel, organizacja zarządzająca, stosowane technologie bankowe, zasoby itp.).
Ocena wskaźników zmian w otoczeniu zewnętrznym może wyglądać następująco:
bank celowo poszerza bazę klientów, pozostając jednocześnie skupiony na obsłudze małych przedsiębiorstw realnego sektora gospodarki;
uważa otoczenie konkurencyjne za korzystne z punktu widzenia stosowania norm prawnych;
systematycznie dokonuje zakupów sprzętu poprawiającego niezawodność funkcjonowania banku jako instytucji kredytowej;
Zauważa dużą trudność w finansowaniu środków na rozwój na rynku.
Ocena wskaźników zmian w otoczeniu wewnętrznym banku może wyglądać następująco:
bank ocenia istniejący zespół jako zespół profesjonalistów zdolnych sprostać wszystkim powierzonym mu zadaniom;
usprawnia procedury ładu korporacyjnego, uznając istniejący system zarządzania za optymalny.
Ogólna ocena:
wskaźniki otoczenia zewnętrznego są obecnie niekorzystne dla banku pod względem zasobów finansowania, jednakże zgromadzone zasoby banku pozwalają mu przezwyciężyć te niekorzystne momenty dla jego rozwoju;
Wskaźniki otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego banku to warunki lub zmienne dynamicznej części strategii rozwoju w kontekście uzależnienia działań banku od wskaźników jako wariacyjnego modelu rozwoju biznesu. W zasadzie nawet nie wszystkie duże banki z pierwszej 100 uwzględniają takie wskaźniki w swoich strategiach rozwoju, gdyż wskaźników tych bardzo często nie da się ocenić zarówno ze względu na ich jakościowy charakter, jak i nieoczekiwane pojawienie się nowych aspektów zjawisk w życiu społecznym kraju . Należy zaznaczyć, że wpływ wskaźników jest jednym z zagadnień samooceny ładu korporacyjnego w bankach komercyjnych.

Przykład
Plan realizacji strategii banku na __rok
1. O strategicznych celach działalności banku
Strategia rozwoju banku zakłada wzmacnianie i poszerzanie pozycji banku na rynku finansowym w następujących obszarach:
wzmacnianie i poszerzanie pozycji banku na rynku finansowym powinno być rozwijane w kierunkach zgodnych z jego strategią rozwoju.
Konieczne jest budowanie bazy klientów. Aby to zrobić, potrzebujesz:
1) organizować szybkie, wysokiej jakości, zaawansowane technologicznie usługi rozliczeniowe i kasowe dla klientów spełniających wymagania współczesnego rozwoju biznesu;
2) stworzyć mechanizm przyciągający i efektywnie alokujący środki i zasoby, który będzie w stanie zapewnić równowagę pomiędzy takimi wskaźnikami, jak niezawodność, płynność i zwrot z aktywów;
3) stworzyć mechanizm, który ułatwi szybkie wyszukiwanie i finansowanie najbardziej rentownych transakcji i projektów produkcyjnych, handlowych i inwestycyjnych. Jednocześnie należy zapewnić pilność, spłatę i płatność;
4) zapewniać skuteczne wsparcie systemu oceny i zarządzania ryzykiem, zintegrowanego systemu zarządzania, spełniającego wymagania obowiązującego ustawodawstwa i standardów regulacyjnych związanych z działalnością banku. Zapobiega to ryzyku nieprzewidzianych strat i nie szkodzi jego reputacji;
wdrażanie procedur kontroli wewnętrznej.
Ponadto, aby rozszerzyć pozycję banku, konieczne jest przeprowadzenie procedury kontroli wewnętrznej. W celu efektywniejszego funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej konieczne jest przeprowadzanie okresowych kontroli przestrzegania przez pracowników banku przepisów, obowiązujących przepisów prawa, standardów związanych z działalnością zawodową, odpowiedniego poziomu rzetelności odpowiadającego charakterowi operacji prowadzonych w banku i minimalizacji ryzyka jego działalności.
Dzięki ciągłemu monitorowaniu można szybko zidentyfikować i skorygować braki w systemie kontroli wewnętrznej. Strategia rozwoju banku i perspektywy jego rozwoju przewidują jasny podział uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych jednostek strukturalnych odpowiedzialnych za prowadzenie działalności. W przypadku, gdy funkcje oddziałów pokrywają się lub transakcja obarczona jest wysokim ryzykiem, należy przeprowadzić dodatkową kontrolę, podjąć zbiorową decyzję i dokonać oceny prawnej operacji i transakcji przeprowadzanych przez bank;
wdrożenie zasad kontroli wewnętrznej w celu zwalczania prania pieniędzy i finansowania terroryzmu.
Poszerzanie bazy klientów poprzez pozyskiwanie nowych klientów, których działalność nie została dostatecznie zbadana na początkowym etapie interakcji z bankiem, zwiększa ryzyko wykorzystania mechanizmu banku do celów legalizacji (prania) dochodów pochodzących z przestępstwa.
Bank poszerzając bazę klientów i oferowany asortyment produktów wykorzystuje specjalny program do badania, identyfikacji klienta i monitorowania bieżącej działalności. Wprowadzenie zautomatyzowanego systemu bankowego, który zapewnia funkcje identyfikacji klientów, monitorowania płatności pod kątem identyfikacji transakcji podejrzanych lub podlegających obowiązkowej kontroli, eliminuje możliwość prania pieniędzy pochodzących z przestępstwa za pośrednictwem bankowych instrumentów rozliczeniowych.
Przestrzeganie przyjętych procedur kontroli wewnętrznej czuwają pracownicy odpowiednich pionów strukturalnych banku na wszystkich poziomach zarządzania ryzykiem w kolejności wstępnej, bieżącej i późniejszej poprzez kontrolę administracyjną i finansową.
2. O zachętach do pracy
Zapewnienie zgodności pracowników banku powołanych na stanowiska kierownicze i inne, dla których obowiązujące akty prawne i regulacyjne (w tym ustawy Banku Rosji) nakładają specjalne wymagania dotyczące wykształcenia, kwalifikacji, doświadczenia i innych aspektów ich biografii, z tymi ustalonymi wymaganiami. Ścisłe przestrzeganie przez wszystkich pracowników banku, niezależnie od zajmowanego stanowiska i pełnionych funkcji, kodeksu ładu korporacyjnego, który zawiera najważniejsze postanowienia dotyczące kultury biznesowej banku.
Celem polityki bankowej w najbliższej przyszłości będzie doskonalenie zarządzania personelem, a następnie utrzymanie go na nowoczesnym poziomie w celu rozwiązania strategii rozwoju bankowości.
Główny kierunek polityki personalnej składa się z następujących głównych punktów:
budowanie długotrwałych relacji z zespołem, kierowanie funduszami i wysiłki na rzecz doskonalenia osobowości absolutnie każdego pracownika z późniejszą jego konsolidacją w zespole;
ustalenie systemu wynagrodzeń, który będzie odpowiednio uwzględniał wyniki i koszty pracy zespołu;
ustalenie skutecznej polityki finansowej wobec zespołu, która obejmie świadczenia socjalne oraz systemy pozamaterialnych zachęt do procesu pracy;
proces adaptacji nowych pracowników do zespołu oraz skuteczna i terminowa realizacja doboru kadr;
doskonalenie zespołu;
podnoszenie i utrzymywanie kwalifikacji pracowników i menedżerów;
rozwój komunikacji wewnątrz banku;
tworzenie i późniejsze utrzymywanie bankowej kultury korporacyjnej;
optymalizacja sytuacji społeczno-psychologicznej;
tworzenie świadczeń i gwarancji dla personelu przewidzianych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.
Profesjonalizm w pracy pracowników banku, oparty na przestrzeganiu zasad etyki biznesowej i zasad kultury korporacyjnej, jest bodaj najważniejszym warunkiem rozwoju banku.
3. O kompetencjach zarządu banku
Rada dyrektorów bankowości z reguły zapewnia ogólne zarządzanie działalnością. Wyjątek stanowią sprawy związane z organami wykonawczymi banku i kompetencjami walnego zgromadzenia uczestników.
Do wyłącznych kompetencji zarządu bankowego zgodnie ze statutem należy:
utworzenie efektywnej wewnętrznej kontroli bankowej wraz z jej późniejszym funkcjonowaniem;
regularne rozpatrywanie na posiedzeniach zarządu banku zagadnień organizacji kontroli wewnętrznej i środków zwiększających jej skuteczność, a także omawianie ich z właściwymi organami wykonawczymi;
przegląd dokumentacji dotyczącej wdrożenia systemu kontroli wewnętrznej, przygotowanej wcześniej przez władze bankowe wykonawcze, służbę kontroli wewnętrznej lub pracownika odpowiedzialnego za przeciwdziałanie praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu, inne piony bankowości strukturalnej oraz organizację audytorską wykonującą rewizja;
podejmowanie działań ułatwiających aktywne wdrażanie przez organy bankowości wykonawczej uwag i instrukcji służby kontroli wewnętrznej, organów nadzoru oraz organizacji audytorskiej przeprowadzającej badanie;
przeprowadzanie terminowej weryfikacji zgodności kontroli wewnętrznej z warunkami i skalą działalności bankowej w przypadku ich zmiany;
rozpatrzenie i późniejsze zatwierdzenie regulaminów bankowej służby kontroli wewnętrznej, planów przeprowadzania kontroli bankowej służby kontroli wewnętrznej oraz sprawozdań i propozycji ich realizacji;
opiniowanie raportów kontrolera działalności bankowej na rynku papierów wartościowych w roli uczestnika zawodowego;
zatwierdzenie powołania kandydata na stanowisko szefa służby kontroli wewnętrznej banku;
zgłaszanie propozycji kandydatów, których powołanie na stanowiska wymaga zgody Banku Rosji;
rekomendacje przy rozwiązywaniu problemów związanych z reorganizacją banku, zawieraniem przez niego transakcji, podziałem zysków, uczestnictwem w stowarzyszeniach organizacji komercyjnych i innych priorytetowych obszarach jego działalności;
rekomendacje dotyczące wysokości wynagrodzenia wypłaconego audytorowi banku lub członkom komisji audytu;
rozpatrywanie innych kwestii nie należących do wyłącznej kompetencji walnych zgromadzeń uczestników banków oraz organów wykonawczych banków.
4. O strategii rozwoju bankowości
Podstawą osiągnięcia celów strategicznych postawionych przed Bankiem jest rozwój instytucjonalny. Musi zapewniać infrastrukturę odpowiadającą potrzebom rozwojowym i wsparciu biznesowemu klientów banku.
Bank rozwiązuje problemy tworzenia systemów zarządzania ryzykiem, systemów raportowania zarządczego, zautomatyzowanego obiegu dokumentów, zarządzania personelem oraz modernizacji systemów księgowych. Jednym z głównych projektów banku jest optymalizacja struktury organizacyjnej. Szczególną uwagę zwraca się na system kontroli i zarządzania ryzykiem, bez wzmocnienia którego nie da się stworzyć dużej i stabilnej instytucji finansowej.
Działalność bankowa opiera się na następujących zasadach:
pierwszym i głównym jest praca w ramach dostępnych zasobów. Zapewnia to dopasowanie charakteru aktywów banku do charakterystyki mobilizowanych przez niego środków, zapewnienie korzystnego dopasowania pozyskiwanych środków do środków własnych, a także kontrola nad płynnością banku;
Drugą ważną zasadą jest żywotność ekonomiczna, na której opiera się działalność bankowa, co oznacza odpowiedzialność bankowości ekonomicznej za wyniki swojej działalności. Niezależność ta wyraża się w swobodnym dysponowaniu własnymi środkami bankowymi lub pozyskanymi środkami, a także swobodzie wyboru partnerów i klientów. Należy jednak zaznaczyć, że swoboda działania oznacza ścisłe przestrzeganie wymogów obowiązującego prawodawstwa. Konsekwencją niezależności ekonomicznej jest odpowiedzialność ekonomiczna. Bank przejmuje ryzyko swojej działalności, odpowiadając za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem i środkami;
budowanie wzajemnego zrozumienia z partnerami i klientami na zasadzie obopólnie korzystnych, przy jednoczesnym łączeniu interesów klienta z własnymi środkami, to trzecia zasada;
Czwartą zasadą bankowości jest to, że jest regulowana.
Zakres działalności bankowej koncentruje się na wszystkich segmentach rynku usług finansowych i bankowych w pełnej zgodności z licencją. Zapewnia to:
ograniczenie ewentualnych ryzyk wynikających ze świadczonych usług bankowych i dywersyfikacja bieżącej działalności;
doskonalenie i podnoszenie poziomu jakości usług bankowych;
wyeliminowanie ewentualnego pogorszenia sytuacji inwestorów.
Za główne cele bankowości uważa się:
świadczenie przez bank swoim klientom wysokiej jakości i kompleksowych usług finansowych;
tworzenie niezawodnych gwarantowanych warunków obsługi transakcji klientów;
wprowadzenie nowych konkurencyjnych technologii bankowych;
rozwój stabilnej bazy klientów i jej późniejsza rozbudowa poprzez zaangażowanie w obsługę klientów;
wprowadzenie nowych produktów, a także zwiększenie zakresu usług bankowych;
późniejsza rozbudowa autoryzowanego funduszu bankowego;
wzmocnienie pozycji finansowej, a także osiągnięcie rentowności działalności przy możliwym ryzyku, ale nie wyższym niż akceptowalny.
Dzięki rozwojowi bankowości w tych obszarach wzrośnie efektywność jej funkcjonowania, rozszerzy się zakres działania, opracowane zostaną mechanizmy reagowania na zmiany sytuacji gospodarczej, a co najważniejsze, zapewniona zostanie stabilna sytuacja finansowa.
Powyższe obiecujące obszary działalności zakładają osiągnięcie głównego celu – zapewnienie dalszego wzrostu kapitałów własnych, w tym zysku banku. Ponadto pomyślna praca w tych obszarach jest źródłem własnego rozwoju i postępu banku.

Sprawozdanie z realizacji strategii rozwoju
Raz na sześć miesięcy zarząd zatwierdza sprawozdanie z realizacji planu strategii rozwoju. Istnieje także możliwość przeglądu raportu w krótszym czasie, np. raz na kwartał. Raport taki zawiera opis głównej działalności banku w podziale na obszary działalności oraz dane referencyjne dla jego planowania finansowego. Raport pozwala zarządowi zorientować się w aktualnym stanie rzeczy w banku i w związku z tym na kwestiach, na które należy zwrócić uwagę ze względu na niewystarczający wysiłek organów wykonawczych jego zarządu.
Raport może opierać się na dwóch głównych modelach:
1) podejście tematyczne – bloki pytań dotyczące głównych obszarów działalności banku. W tym przypadku raport zawiera główne wskaźniki zarządzania bankiem i jego pionami strukturalnymi;
2) podejście problemowe – grupowanie według problematycznych zagadnień działalności banku, które wymagają zgody i reakcji zarządu banku w perspektywie strategicznej.
Jeśli zastosujemy podejście tematyczne, wówczas wskazane jest uwzględnienie takich obszarów jak: kredytowanie, baza klientów, kontrola walutowa, transakcje na metalach szlachetnych, kredyty międzybankowe, transakcje na rachunkach. Informacje dla każdego obszaru powinny zapewniać członkom zarządu ogólne informacje na temat wskaźników, bez wchodzenia w niepotrzebne szczegóły. Sprawozdanie nie powinno mieć charakteru formalnego, ale powinno dawać obraz aktualnego stanu rzeczy w banku, będąc dokumentem sprawozdawczym zarządczym. Można powiedzieć, że jest to najważniejszy dokument sprawozdawczości zarządczej banku czy informacji z zakresu rachunkowości zarządczej.
Informacje rachunkowości zarządczej to dane finansowe i operacyjne dotyczące rodzajów działalności i procesów realizowanych w banku, funkcjonowania jego pionów strukturalnych, wytwarzanych produktów i usług oraz klientów banku. Do chwili obecnej nie ma jednoznacznej definicji rachunkowości zarządczej. Nie ma regulacyjnych ram prawnych dotyczących rachunkowości zarządczej. Czasami dla uproszczenia rachunkowość zarządcza ogranicza się jedynie do zadań gromadzenia, agregowania (grupowania) informacji i generowania raportowania zarządczego, czyli tworzenia środowiska informacyjnego dla kadry kierowniczej i menedżerów podejmujących decyzje zarządcze.
Sprawozdawczość zarządcza w banku ma na celu dodatkowe ujawnienie kwestii operacyjnych, które wymagają stałego monitorowania przez kierownictwo banku. W większości rosyjskich banków ma to charakter monitorowania sytuacyjnego, a nie bieżącego raportowania. Jednocześnie należy zaznaczyć, że szereg parametrów takiego raportowania jest obowiązkowych, w tym dokumenty pochodzące od służby kontroli wewnętrznej oraz odpowiedzialnego urzędnika ds. przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu.
Ważne jest, aby zarząd zawsze miał krótkoterminową wizję osiągnięcia strategicznych celów rozwoju banku. Kwestia tych informacji jest decydująca dla wykonywania funkcji kontrolnych nad działalnością organów. Zarząd powinien zawsze posiadać wszechstronne rozeznanie w sytuacji w banku, zarówno ogólnie pod kątem perspektywy, jak i indywidualnych kwestii rozwojowych. Dlatego też zarząd powinien zawsze rozumieć to, co dzieje się w organizacji, aby móc podejmować strategiczne decyzje dotyczące zarządzania biznesem banku.
Dyrektywa Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej z dnia 30 kwietnia 2008 r. nr 2005-U „W sprawie oceny sytuacji ekonomicznej banków” odnosi się do ryzyka strategicznego kwestii kontroli strategii rozwoju banku przez zarząd. Bank Rosji uważa taką kontrolę w tym przypadku za obowiązkową. Już sam charakter pytań oceniających zawartych w tej instrukcji wskazuje na pewną koncentrację regulatora na zwiększaniu odpowiedzialności banków w monitorowaniu realizacji własnych strategii rozwoju i wyklucza w pewnym stopniu formalne podejście do tej kwestii.
Wraz z menadżerskimi i sprawozdania księgowe Sprawozdanie banku z realizacji strategii rozwoju musi zawierać analizę osiągnięcia szeregu wskaźników sumarycznych, które kompleksowo obrazują jej postęp. Mechanizm taki tworzony jest w oparciu o szeroko stosowany we współczesnej praktyce zarządzania strategicznego system zrównoważonej karty wyników (BSS), który obejmuje następujące elementy:
mapa strategiczna banku oraz mapy strategiczne niezależnych pionów strukturalnych. Mapa strategiczna wizualizuje strategię według celów i głównych obszarów działania, powiązanych związkami przyczynowo-skutkowymi;
system zrównoważonych kluczowych wskaźników efektywności finansowej i niefinansowej (KPI) charakteryzujących cele strategiczne banku;
portfel inicjatyw strategicznych niezbędnych do realizacji strategii;
budżet strategiczny banku, który stanowi integralną część jego budżetu i obejmuje koszty realizacji programów i projektów banku zmierzających do osiągnięcia celów strategicznych.
Integralnym wskaźnikiem realizacji strategii rozwoju jest konkurencyjność banku. Ocenia się ją budując dynamiczny model konkurencyjności, odzwierciedlający dynamikę wskaźnika integralnego w analizowanym okresie.
Ocena konkurencyjności banku komercyjnego obejmuje budowanie modelu jego działania oraz modelu oceny poziomu jego konkurencyjności. Opracowany dynamiczny model symulacyjny do oceny poziomu konkurencyjności banku komercyjnego umożliwia określenie wartości głównych wskaźników finansowych i ekonomicznych w przyszłych okresach charakteryzujących efektywność działalności finansowej banku, analizę poziomu jego konkurencyjności , zmieniając jego główne elementy, a także pomaga poprawić efektywność zarządzania bankiem.
Model dynamiczny składa się ze zbioru powiązanych ze sobą elementów, które są zawarte w modelu jako zmienne. Głównym składnikiem dynamicznego modelu symulacyjnego CB jest zysk.
Do oceny konkurencyjności biur projektowych zdefiniowano następujące wskaźniki:
poziom konkurencyjności usługi;
poziom ryzyka kredytowego;
wskaźnik ryzyka bankowego.
Opracowany model pozwala określić poziom konkurencyjności banku w ujęciu ogólnym; Dla dokładniejszej oceny konieczne jest wprowadzenie dodatkowych parametrów charakteryzujących konkurencyjność banku. Uzyskane wyniki pozwolą jej kierownictwu na dokładniejsze opracowanie strategii rozwoju uwzględniającej jej konkurencyjność.
Na podstawie obliczenia poziomu konkurencyjności oraz identyfikacji czynników zarząd banku może określić jego przewagi konkurencyjne oraz określić perspektywy rozwoju biznesu.
Dalsze badania nad oceną poziomu konkurencyjności powinny mieć na celu z jednej strony opracowanie mechanizmu oceny konkurencyjności, który pozwoli, w oparciu o istniejące etapy oceny i odpowiednie metody analizy, opracowywać decyzje zarządcze zwiększające poziom konkurencyjności banku, a z drugiej strony na rozwój informacyjno-analitycznego systemu oceny konkurencyjności banku, zmniejszy utratę informacji pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania i ułatwi podejmowanie świadomych, szybkich decyzji zarządczych.

Przykład

Sprawozdanie (raz na pół roku) z realizacji planu realizacji strategii rozwoju banku na __ rok
Na dzień ___ _____ 20___ aktywa banku wynosiły ___ tysięcy rubli. Zadłużenie netto z tytułu kredytów osiągnęło ____ tysięcy rubli. Zysk na podstawie wyników za I półrocze 20__ wyniósł __ tysięcy rubli. Środki klientów na dzień 01__20__ osiągnęły ___ tysięcy rubli.

Kapitał autoryzowany
WI półroczu 20___ kapitał zakładowy banku nie uległ zwiększeniu i wyniósł ______ rubli.

Kredyty międzybankowe
Stałymi kontrahentami kredytów międzybankowych są ___ banki, w tym wiodące banki rosyjskie. W pierwszej połowie 20____ miesięczny obrót międzybankowy wynosił średnio ____ miliardów rubli. Umieszczone na maksymalnie ____ 20___ ___ milionów rubli, przyciągnięte w ___ 20___ na maksymalnie ____ milionów rubli. Działalność banknotowa aktywnie się rozwija.

Kontrola waluty
Średnio w pierwszym półroczu 20___ bank obsługiwał ____ paszporty transakcyjne, przelewy zagraniczne w dolarach – średnio miesięcznie ____ mln dolarów, maksymalnie w ____ 20___ w kwocie ____ tys. dolarów amerykańskich. Przelewy na euro są nieznaczne, maksymalnie wynoszą ____ euro w lutym 20____.

Transakcje rachunkowe
Średnio co miesiąc w I połowie 20___ roku bank wystawiał ____ własne rachunki na kwotę ____ milionów rubli miesięcznie. Transakcje z rachunkami stron trzecich wynosiły średnio ____ milionów rubli miesięcznie. Głównymi emitentami bonów rabatowych są _____.

Baza klientów
Salda kont klientów mają tendencję do zwiększania się. Obrót debetowy na rachunkach klientów wynosił średnio ponad ____ miliardów rubli miesięcznie w pierwszej połowie 20___. Baza klientów jest stabilna. Średnio miesięcznie otwierano ___ kont.

Pożyczanie
Średnio w I półroczu 20___ pożyczek udzielano ___ klientom miesięcznie. Zadłużenie z tytułu pożyczki wyniosło ___ milionów rubli. Przedsiębiorstwa w regionie moskiewskim otrzymują pożyczki.

Przyszłość to audyt strategiczny
W szerszym ujęciu pojawia się pytanie, czy misja banku jako instytucji kredytowej jest w zasadzie realizowana. Do takiej oceny konieczne jest przeprowadzenie audytu strategicznego, będącego oceną całego banku z uwzględnieniem otoczenia zewnętrznego. Audyt strategiczny jest równie trudny do oceny, jak efektywność procesów biznesowych banku.
Standardowe służby kontroli wewnętrznej nie są w stanie dokonać takiej oceny ze względu na brak niezbędnych kwalifikacji i doświadczenia zarządczego. Służby kontroli wewnętrznej, w ramach kontroli wewnętrznej banków, zwykle oceniają operacje bankowe jedynie pod kątem ich zgodności z dokumentami regulacyjnymi Banku Rosji.
Prawdopodobnie wskazane jest utworzenie tymczasowej grupy roboczej w celu przeprowadzenia audytu strategicznego na podstawie decyzji zarządu. Przedział czasu na taki audyt wynosi jeden rok; sprawozdanie z wyników audytu strategicznego zatwierdzane jest przez zarząd. Raport taki pozwoliłby na kompleksową ocenę strategicznej wizji miejsca banku w rosyjskim systemie bankowym.
Formularz raportu jako propozycja kwestionariusza podlega także zatwierdzeniu przez zarząd banku. Prawdopodobnie słuszne byłoby opracowanie odrębnego zapisu dotyczącego audytu strategicznego w banku, a włączenie audytu strategicznego do audytów służby kontroli wewnętrznej banku byłoby mało zasadne. Członkowie grupy roboczej muszą mieć niezbędny dostęp do całej dokumentacji wewnętrznej banku, aby móc wyciągać wiarygodne wnioski na temat jego działalności. Wskazane byłoby określenie czasu pracy takiej grupy roboczej w przedziale 15-30 dni kalendarzowych.
Należy zauważyć, że dokumenty regulacyjne Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej nie zawierają koncepcji audytu strategicznego, ledwo dotykając procedur wdrażania strategii rozwoju banku. A w najbliższej przyszłości Bank Rosji nie zamierza zwracać szczególnej uwagi na tę kwestię. Brakuje także rekomendacji w formie ankiety ze strony regulatora, rekomendacje dotyczą jedynie opracowania strategii rozwoju banku i jej treści. Na razie Bank Centralny Federacji Rosyjskiej koncentruje się na opracowywaniu planowania biznesowego w ramach bieżącego planowania finansowego.

***
W związku z tym zbadaliśmy główne procedury monitorowania realizacji strategii rozwoju banku i przedstawiliśmy praktyczne formy tej procedury. Mamy nadzieję, że w przyszłości banki, choć z pewną dozą formalności, zwrócą na tę kwestię większą uwagę. Niestety, raz jeszcze podkreślamy, że Bank Rosji traktuje te problemy jako nieistotne.
Dyrektywa nr 2005-U dotycząca strategicznej oceny ryzyka wymaga, aby bank sprawował taką kontrolę. Dotyczy to jednak wyłącznie ryzyka strategicznego i niczego więcej. Na bieżąco regulator nie wymaga od banków prowadzenia takiego monitoringu, stosując bardziej „zaostrzone” kryteria oceny banków przez swoją jednostkę nadzorczą.

Strategia biznesowa Bank Światowy V Federacja Rosyjska. Status postępu

Raport z postępu prac nad realizacją strategii Grupy Banku Światowego dla Federacji Rosyjskiej

Aplikacje w języku angielskim:

STRESZCZENIE

I. W ciągu ostatnich 12 miesięcy rosyjska gospodarka utrwaliła imponujące ożywienie po kryzysie finansowym z sierpnia 1998 r. Jednocześnie Rosja poczyniła postępy w tworzeniu warunków dla stabilizacji politycznej sprzyjającej długoterminowym reformom strukturalnym. Niniejszy raport z postępu prac nad wspólną strategią Bank-IFC dla Federacji Rosyjskiej, opracowaną w grudniu 1999 r., odzwierciedla te procesy, dzięki którym Bank ma możliwość ostrożnej i stopniowej zmiany swoich działań w kierunku większej elastyczności programu pomocy. Nowa strategia dla Federacji Rosyjskiej zostanie przedstawiona Radzie Dyrektorów Wykonawczych Banku Światowego do końca 2001 roku. Oczekuje się, że do tego czasu zgromadzone zostanie dłuższe doświadczenie we wdrażaniu reform, na podstawie którego zostanie podjęta decyzja zostanie dokonane dalszy rozwój programy pomocowe Grupy Banku.

II. Pozytywne wydarzenia w Rosji w ostatnim czasie – zwłaszcza zwiększona stabilność gospodarcza i polityczna – a także przyjęcie przez ten kraj własnego programu reformy ekonomiczne w połączeniu ze znaczną poprawą realizacji projektów wspieranych przez Grupę Banku, stanowią podstawę do intensyfikacji działalności Grupy Banku w Rosji w porównaniu z okresem pokryzysowym po sierpniu 1998 r. Chociaż w Rosji pozostaje wiele trudnych problemów, ( choć powoli i z pewnymi istotnymi wyjątkami, np. w sektorze finansowym) osiągnęła imponujący postęp w większości obszarów, które zdaniem Banku mają kluczowe znaczenie dla osiągnięcia zrównoważonego wzrostu. Ogólnie rzecz biorąc, program rządu rosyjskiego stanowi dobrą podstawę do wdrożenia reform strukturalnych, które w przyszłości zapewnią wznowienie zrównoważonego wzrostu i redukcję biedy.

iii. Główny kierunek dotychczasowej strategii Grupy Banku, opisany w ramach CAS-99, pozostaje w mocy pomimo poważnych zmian warunków działania. Program Grupy Banku będzie w dalszym ciągu skupiał się na reformach systemowych i instytucjonalnych oraz działaniach na poziomie regionalnym i lokalnym w celu promowania wspólnego dialogu na tematy Polityka ekonomiczna oraz promowanie silnych ram polityki gospodarczej na poziomie federalnym, regionalnym i lokalnym. W tych ramach nacisk nadal będzie położony na wzmacnianie instytucji i poprawę odpowiedzialności sektora publicznego, dalszą restrukturyzację przedsiębiorstw i doskonalenie klimat inwestycyjny i wzmocnienie systemu ochrona socjalna populacja. Jeżeli znaczna część pomocy IBRD ma na celu poprawę ogólnych warunków gospodarczych i instytucji rządowych, wówczas IFC uzupełni te prace, zapewniając bezpośrednią pomoc sektorowi realnemu. Takie synergie są szczególnie ważne, jeśli chodzi o pomoc w tworzeniu korzystniejszego klimatu inwestycyjnego.

IV. W raporcie opisano zmiany w kryteriach rozszerzenia zakresu wsparcia finansowego Banku Światowego dla Rosji. Ponieważ najważniejsze reformy uzgodnione wcześniej w ramach anulowanej pożyczki SAL-3 zostały obecnie uwzględnione w programie rządu rosyjskiego, odpowiednie warunki, które były związane z realizacją pożyczki SAL-3, zostały obecnie sformułowane jako warunki związane z realizacją rosyjskiej Program rządowy, który poszerza podstawę oceny postępów. Podobnie kluczowa dla pracy Banku jest pomoc dalsze wdrażanie Reformy strukturalne są obecnie programem samego Rządu Federacji Rosyjskiej. Bank będzie monitorował jego realizację i może udzielić kredytu na restrukturyzację gospodarczą na wsparcie programu, co będzie uzależnione od potrzeb finansowych i wdrożenia reform.