"المحاسبة والمصارف" ، 2013 ، ن 9

ليس سراً أن كل بنك تجاري روسي يجب أن يكون لديه استراتيجية تنمية. شكلها مختلف بالطبع ، فهناك بنوك تأخذ 2-3 صفحات وهي تناسبها ، وهو أمر غير طبيعي بشكل واضح. ومع ذلك ، فإن السيطرة على تنفيذ استراتيجية التنمية للبنك هي ظاهرة نادرة جدًا في البنوك ، لأنها ، من حيث المبدأ ، لا تحظى بالاهتمام الواجب ، نظرًا لعدم وجود متطلبات مباشرة من بنك روسيا بشأن هذه المسألة.

وبحسب البيان ، فإن الرقابة على تنفيذ استراتيجية التنمية في العديد من البنوك الروسية لا يتم تنفيذها على الأقلمن حيث إعداد الوثائق والإجراءات التنظيمية ذات الصلة.

وتجدر الإشارة إلى أن هذه الرقابة تنطبق ، من بين أمور أخرى ، على القضايا تخطيط استراتيجيالأنشطة المصرفية. هذا التحكم هو الذي يسمح بالإجابة على السؤال: هل مهمة البنك يتم الوفاء بها في سياق أنشطته كما مؤسسة ائتمانيةمن حيث تحقيق الأهداف؟ تقدم معالم التقرير حول تنفيذ استراتيجية التنمية صورة للبنك بالكامل.

خطة تنفيذ استراتيجية التنمية

من المناسب أن يعتمد البنك سنويًا من قبل مجلس الإدارة خطة لتنفيذ استراتيجية التنمية الخاصة به هذا العاممع الأداء المالي. تحتوي هذه الخطة على الأهداف الإستراتيجية لتطوير البنك للعام الحالي. تعمل جميع إدارات البنك على تنفيذه.

يمكن للمرء أن يتحدث ليس عن الملاءمة ، ولكن عن الحاجة إلى اعتماد مثل هذه الخطة ، لأنها تقلل بشكل كبير من المخاطر الإستراتيجية للبنك من وجهة نظر بنك روسيا. في الوقت نفسه ، لا يوجد لدى العديد من البنوك مثل هذه الوثائق التنظيمية مثل "منهجية لتقييم المخاطر الاستراتيجية" أو "السياسة في مجال المخاطر الاستراتيجية" ، أو أنها تعتبر رسمية بحتة.

الأهداف الإستراتيجية للبنك ، والتي يجب أن تضمن الخطة تحقيقها ، هي:

تطوير قاعدة منهجية داخلية للتخطيط والرقابة على أنشطة البنك ؛
إدخال نظام تخطيط ومراقبة لأنشطة البنك على مستوى تكنولوجي جديد نوعيًا.

وتحقيقا لهذه الغاية ، يجب أن تتضمن الخطة المهام الرئيسية التالية:

تطوير واعتماد عدد من المستندات الداخليةبشأن التخطيط الاستراتيجي والتحكم في تنفيذ الاستراتيجية ، مع مراعاة تلك المعترف بها في مجتمع الأعمال الأساليب الحديثة. عند تطوير هذه الوثائق ، من المفترض أن تستخدم منهجية بطاقة الأداء المتوازن - BSC (بطاقة الأداء المتوازن) باعتبارها المنهجية الرئيسية المستخدمة للتحكم في تنفيذ الاستراتيجية ؛
تحديث الوثائق الداخلية الخاصة بالتخطيط والرقابة الحاليين بالتزامن مع أحكام:

الوثائق التي تعكس النهج المذكورة أعلاه لتطوير التخطيط الاستراتيجي ونظام التحكم ؛
وثائق تحدد نظامًا جديدًا للمكافآت والحوافز لموظفي البنك ؛

سيتم ضمان الأتمتة على منصة برمجية واحدة لإجراءات التخطيط والرقابة ، بما في ذلك تنفيذ مراقبة الإستراتيجية ، التي تحددها الوثائق الداخلية للبنك ، كجزء من الانتقال إلى مستوى تكنولوجي جديد من الإجراءات في مجال إدارة الأصول والخصوم.

من حيث التحسين الهيكل التنظيمييجب أن تتضمن خطة البنك آليات لحل المهام التالية:

إنشاء هيئات عمل جماعية بمشاركة ممثلي المنظمات المالية الفرعية ، وكذلك المنظمات غير الائتمانية للجمع بين الأساليب المنهجية لحل عدد من المشاكل في مجال الإدارة في تلك المجالات عند الاقتضاء. على وجه الخصوص ، من بين القضايا التي تتطلب تطوير نهج منسقة ، يبدو من المناسب إدراج ما يلي:

قضايا تمويل أنشطة المنظمات المالية الفرعية ، بما في ذلك تلك المتعلقة بإشراك هذه المنظمات مال مستلففي أسواق رأس المال.
قضايا تطوير القاعدة المنهجية ، بما في ذلك تقييم الائتمان والمخاطر الهيكلية للبنك وتقييم المخاطر الإجمالية ؛
قضايا إدارة شؤون الموظفين ؛

فيما يتعلق بالتوسع المخطط في جغرافية تواجد البنك ، يجب القيام بما يلي:

إنشاء مكاتب تمثيلية جديدة لها في مناطق الاتحاد الروسي وفي الخارج ؛
إذا لزم الأمر ، إنشاء أقسام جديدة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي للبنك وفقًا لقرارات الهيئات الإدارية ؛
توفير شروط عمل الوحدات الهيكلية المنشأة ؛

تعريف الوظائف والصلاحيات والمسؤوليات فيما يتعلق بالعناصر الجديدة للهيكل التنظيمي. القيام بالتحسين المتعلق بوثائق البنك الداخلية.

بالإضافة إلى ذلك ، قد تكون الحاجة إلى تحسين الهيكل التنظيمي أو وظائف العناصر المكونة له بسبب التغييرات في اللوائح التشريعية وغيرها من اللوائح التي تحكم أنشطة البنك. الأفعال القانونية، يسمى:

اتخاذ القرارات بشأن إنشاء شركات تابعة جديدة ؛
إعادة تنظيم الفرد الانقسامات الهيكليةمن أجل تطوير نظام إدارة لأنشطته.

من أجل حل مشاكل تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين ، يجب أن تركز الخطة على تطبيق الأساليب الحديثة وأفضل الممارسات العالمية في مجال إدارة شؤون الموظفين ، واستمرار العمل بهدف زيادة مرونة هذا النظام ، مما يعني إمكانية التكيف السريع والفعال بسبب التغيرات:

القوانين التشريعية والتنظيمية المنظمة لأنشطة البنك ؛
ظروف سوق العمل؛
الوضع الاجتماعي والسياسي وعوامل أخرى.

يجب أن يتم حل القضايا المتعلقة بالبحث عن الموظفين واختيارهم وتوظيفهم في المقام الأول من خلال التوظيف الخارجي للمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ، على أساس حالة سوق العمل. وإلى جانب ذلك ، سيستمر نهج تشكيل الموظفين من خلال التوظيف الداخلي ، مع مراعاة احتياطي الأفراد المشكَّلين. لهذه الأغراض ، من المخطط تطوير نظام لتكييف الموظفين الجدد ، بالإضافة إلى مواصلة تنفيذ برنامج "إدارة التوظيف الوظيفي".

لزيادة مستوى تحفيز الموظفين ، يجب أن تنص الخطة على إدخال نظام جديد لمكافآت وتحفيز الموظفين. كجزء من الأنشطة التي تهدف إلى تحسين نظام التدريب والتطوير المهني ، يجب أن تضمن الخطة حل المهام التالية:

توسيع قائمة الأنشطة التعليمية التي تهدف إلى تطوير بعض الصفات الشخصية والمهارات الإدارية ؛
استمرار تنفيذ البرامج التدريبية التي تركز على تنمية الصفات القيادية والإدارية للمديرين واكتساب ما يلزم المعرفة المهنيةوالمهارات.

لتطبيق أفضل الممارسات في مجال إدارة شؤون الموظفين ، يجب أن تحقق الخطة الأهداف التالية:

توسيع نطاق التفاعل في إطار الجمعيات بين الدول بشأن قضايا التطوير المهني للأفراد وتبادل الخبرات ، بما في ذلك في إطار تطوير اتفاقية التعاون بين البنوك الأعضاء في الرابطة بين البنوك لمنظمة شنغهاي للتعاون ومذكرة التعاون بين المؤسسات المالية الحكومية لتنمية ودعم صادرات البلدان الأعضاء في البريكس ؛
دراسة واستخدام خبرات مؤسسات التنمية الروسية والأجنبية من خلال تنظيم فعاليات لتبادل الخبرات ؛
نقل نظام إدارة الموظفين إلى منصة برمجية واحدة.

في مجال تطوير دعم تقنية المعلومات لأنشطة البنك للفترة المخطط لها ، يجب أن توفر الخطة ما يلي:

تطوير خدمات تكنولوجيا المعلومات التي تتطلبها العمليات التجارية للبنك ، من حيث تكوينها ومستواها ، والتي تحددها الوظيفة ، والتوافر ، والقدرة ، والأمن ، واستمرارية خدمات تكنولوجيا المعلومات ؛
تحسين نظام إدارة تكنولوجيا المعلومات في البنك ؛
الإدارة الفعالةالموارد المالية والبشرية اللازمة لتقديم خدمات تكنولوجيا المعلومات وتشغيل نظام إدارة نشاط تكنولوجيا المعلومات.

وتجدر الإشارة ، مع ذلك ، إلى أن مثل هذه الخطة ليست متطابقة خطة ماليةوكذلك ميزانية البنك للعام الحالي. كما تحتوي خطة تنفيذ استراتيجية التنمية على إرشادات نوعية لأنشطة البنك ، ولا تستبعد المؤشرات الكمية في الميزانية العمومية. تعد خطة تنفيذ استراتيجية التنمية إحدى القضايا الإلزامية حوكمة الشركاتوهي وثيقة تخطيط إرشادية في البنك.

ترتبط خطة تنفيذ الاستراتيجية للعام الحالي ارتباطًا وثيقًا بقضايا الميزانية في البنك. من حيث المبدأ ، يمكن للمرء أن يعبر عن فكرة أن مثل هذه الخطة تتضمن أيضًا العديد من قضايا الميزانية في سياق الأهداف الاستراتيجية. في الوقت نفسه ، لا تعكس الخطة بشكل كامل جميع قضايا ميزانية البنك في سياق الأنشطة من قبل الإدارات.

من المستحيل عدم التطرق إلى حقيقة أن التخطيط الإرشادي ، أي يؤدي تخطيط تحديد الأهداف على أساس المؤشرات الرئيسية (المؤشرات) إلى فهم واضح من قبل إدارة البنك للأهداف التي يجب تحقيقها على المدى القصير. مثل هذا التخطيط يسمح لك باختيار الحق و أفضل الممارساتتحقيق الأهداف المحددة. من الضروري أيضًا النظر في اعتماد أو تأثير مؤشرات التغيير بيئة خارجية(التشريعات ، إجراءات المنافسين ، ظهور تقنيات جديدة ، قاعدة العملاء ، إلخ) والبيئة الداخلية للبنك (الموظفون ، التنظيم الإداري ، التقنيات المصرفية التطبيقية ، الموارد ، إلخ).

قد يبدو تقييم مؤشرات التغيرات في البيئة الخارجية كما يلي:

يعمل البنك على زيادة قاعدة عملائه عن قصد ، مع الاستمرار في التركيز على خدمة الشركات الصغيرة قطاع حقيقياقتصاد؛
تعتبر البيئة التنافسية مواتية من وجهة نظر انطباق معايير التشريع ؛
شراء المعدات بشكل منهجي لتحسين موثوقية عمل البنك كمؤسسة ائتمانية ؛
يلاحظ الصعوبة الكبيرة في تمويل موارد التنمية في السوق.

قد يبدو تقييم مؤشرات التغييرات في البيئة الداخلية للبنك كما يلي:

يقوم البنك بتقييم الفريق الحالي كفريق من المهنيين القادرين على حل جميع المهام ؛
تحسين إجراءات حوكمة الشركات ، مع الأخذ في الاعتبار أن نظام الإدارة الحالي هو الأمثل.

تقييم عام:

مؤشرات البيئة الخارجية في الوقت الحالي غير مواتية للبنك من حيث موارد التمويل ، ومع ذلك ، فإن الموارد المتراكمة للبنك تجعل من الممكن التغلب على هذه اللحظات غير المواتية لتطوره ؛
مؤشرات البيئة الداخلية والخارجية للبنك هي شروط أو متغيرات للجزء الديناميكي من استراتيجية التنمية في سياق اعتماد إجراءات البنك على المؤشرات كنموذج متغير لتطوير الأعمال. في الأساس ، ليس كل شيء البنوك الكبرىتتضمن أفضل 100 مؤشرات مثل هذه المؤشرات في استراتيجياتها التنموية ، حيث لا يمكن في كثير من الأحيان تقييم هذه المؤشرات بسبب طبيعتها النوعية والمظهر غير المتوقع لجوانب جديدة من الظواهر في الحياة العامة للبلاد. وتجدر الإشارة إلى أن تأثير المؤشرات هو أحد قضايا التقييم الذاتي لحوكمة الشركات في البنوك التجارية.

مثال 1. خطة تنفيذ استراتيجية البنك لمدة ____ سنة

1. حول الأهداف الإستراتيجية للبنك

تتضمن إستراتيجية التنمية للبنك تقوية وتوسيع مكانة البنك من خلال السوق الماليفي المجالات التالية:

يجب تطوير وتعزيز مكانة البنك في السوق المالية وتوسيع نطاقها بما يتوافق مع توجهات استراتيجيته التنموية.

نحن بحاجة إلى تطوير قاعدة عملائنا. لهذا تحتاج:

تنظيم كفاءة وعالية الجودة والتكنولوجيا الفائقة خدمات التسوية والنقدالعملاء الذين يستوفون متطلبات تطوير الأعمال الحديثة ؛
إنشاء آلية من شأنها جذب والتخصيص بشكل فعال نقديوالموارد القادرة على توفير التوازن بين مؤشرات مثل الموثوقية والسيولة وربحية الأصول ؛
إنشاء آلية من شأنها تسهيل البحث السريع وتمويل أكثر العمليات والمشاريع الإنتاجية والتجارية والاستثمارية ربحية. في الوقت نفسه ، يجب ضمان الاستعجال والسداد والدفع ؛
تنفيذ الدعم الفعال لتقييم وإدارة المخاطر ، وهو نظام إدارة متكامل يتوافق مع المتطلبات التشريعات الحاليةواللوائح المتعلقة بأنشطة البنك. هذا يمنع مخاطر الخسائر غير المتوقعة ولا يضر بسمعته ؛

تنفيذ الإجراءات تحكم داخلي.

أيضًا ، من أجل توسيع مواقع البنك ، من الضروري تنفيذ إجراء رقابة داخلية. من أجل تحقيق أداء أكثر كفاءة لنظام الرقابة الداخلية ، من الضروري إجراء عمليات تفتيش دورية للامتثال من قبل موظفي البنك للوائح والتشريعات الحالية والمعايير المتعلقة النشاط المهني، مستوى مناسب من الموثوقية ، يتوافق مع طبيعة العمليات التي تتم في البنك ، ويقلل من مخاطر أنشطته.

من خلال إجراء المراقبة المستمرة ، يمكن تحديد نقاط الضعف في نظام الرقابة الداخلية وتصحيحها بسرعة. توفر استراتيجية تطوير البنك وآفاق تطوره توزيعًا واضحًا للصلاحيات والمسؤوليات لكل وحدة من وحداته الهيكلية المسؤولة عن إجراء العمليات. في الحالات التي تتقاطع فيها وظائف الإدارات أو تنطوي المعاملة على مخاطر عالية ، يجب إجراء رقابة إضافية واتخاذ قرار جماعي وإجراء تقييم قانوني للعمليات والمعاملات التي يقوم بها البنك ؛

تطبيق قواعد الرقابة الداخلية لمواجهة تقنين عائدات الجريمة وتمويل الإرهاب.

إن توسيع قاعدة العملاء من خلال جذب عملاء جدد ، والذين لم يتم دراسة أنشطتهم في المرحلة الأولى من التفاعل مع البنك بشكل كافٍ ، يزيد من مخاطر استخدام آلية البنك لأغراض تقنين (غسل) عائدات الجريمة.

عند توسيع قاعدة العملاء ونطاق المنتجات المقترحة ، يستخدم البنك برنامجًا خاصًا للدراسة والتعرف على العميل وكذلك مراقبة العمليات الجارية. إدخال الآلي النظام المصرفي، والتي تنص على وظائف تحديد العميل ، ومراقبة المدفوعات من موقع التحديد المعاملات المشبوهةأو المعاملات الخاضعة للرقابة الإلزامية ، يستبعد إمكانية تقنين عائدات الجريمة من خلال أدوات التسوية الخاصة بالبنك.

يتم تنفيذ الامتثال لإجراءات الرقابة الداخلية المعتمدة من قبل موظفي الأقسام الهيكلية ذات الصلة بالبنك على جميع مستويات إدارة المخاطر بالترتيب الأولي والحالي واللاحق من خلال الرقابة الإدارية والمالية.

2. حول حوافز النشاط العمالي

ضمان امتثال موظفي البنك المعينين في المناصب الإدارية وغيرها التي تنطبق عليها القوانين التشريعية والتنظيمية الحالية (بما في ذلك أعمال بنك روسيا) متطلبات خاصةفيما يتعلق بالتعليم والمؤهلات ومدة الخدمة والجوانب الأخرى لسيرهم الذاتية ، هذا المتطلبات المعمول بها. التقيد الصارم من قبل جميع موظفي البنك ، بغض النظر عن مناصبهم ووظائفهم الرسمية ، بقانون حوكمة الشركات الذي يحتوي على الأحكام الرئيسية المتعلقة بثقافة العمل في البنك.

في المستقبل القريب ، سيكون الهدف من السياسة المصرفية هو تحسين إدارة الموظفين مع صيانتها اللاحقة على مستوى حديث من أجل حل استراتيجية التطوير المصرفي.

يتكون الاتجاه الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين من النقاط الرئيسية التالية:

بناء علاقات مع الفريق على المدى الطويل ، وتوجيه الأموال والجهود لتحسين شخصية كل موظف على الإطلاق مع توحيده اللاحق في الفريق ؛
إنشاء نظام للأجور يأخذ في الاعتبار بشكل مناسب نتائج وتكاليف عمل الفريق ؛
المنشآت فيما يتعلق بالفريق الفعال السياسة المالية، والتي ستشمل المزايا الاجتماعية وأنظمة الحوافز غير المادية لعملية نشاط العمل ؛
عملية التكيف في فريق الموظفين الجدد ، وكذلك التنفيذ الفعال وفي الوقت المناسب للتوظيف ؛
تحسين الفريق
تحسين مؤهلات الموظفين والمديرين والمحافظة عليها ؛
التنمية داخل بنك الاتصالات ؛
تشكيل ثقافة الشركات المصرفية والحفاظ عليها لاحقًا ؛
تحسين الوضع الاجتماعي والنفسي ؛
إنشاء مزايا وضمانات للموظفين ، المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي.

ربما تكون الاحتراف في عمل موظفي البنك ، القائمة على مراعاة أخلاقيات العمل ومبادئ ثقافة الشركة ، أهم شرط لتطوير البنك.

3. في اختصاص مجلس إدارة المصرف

مجلس إدارة البنك هو المسؤول كقاعدة عامة عن الإدارة العامة للنشاط. الاستثناءات هي القضايا المتعلقة بالهيئات التنفيذية للبنك والاختصاص اجتماع عاممشاركون.

يشمل الاختصاص الحصري لمجلس إدارة البنوك وفقًا للميثاق ما يلي:

إنشاء رقابة مصرفية داخلية فعالة مع عملها اللاحق ؛
النظر المنتظم في اجتماعات مجلس إدارة البنك في تنظيم الرقابة الداخلية وإجراءات زيادة فعاليتها ، وكذلك مناقشتها مع الهيئات التنفيذية المختصة ؛
النظر في الوثائق المتعلقة بتنفيذ نظام الرقابة الداخلية ، والتي يتم إعدادها مسبقًا من قبل الهيئات المصرفية التنفيذية ، أو خدمة الرقابة الداخلية أو الموظف المسؤول عن مكافحة غسل الأموال وتمويل الإرهاب ، والأقسام المصرفية الهيكلية الأخرى ، وهيئة التدقيق المنفذة. التدقيق؛
اتخاذ الإجراءات التي تساهم في التنفيذ الفعال من قبل الأجهزة المصرفية التنفيذية لملاحظات وتعليمات خدمة الرقابة الداخلية ، هيئات الرقابة، وهي منظمة تدقيق تقوم بعملية تدقيق ؛
التحقق في الوقت المناسب من امتثال الرقابة الداخلية للشروط والنطاق الخدمات المصرفيةعندما يتغيرون
النظر مع الموافقة اللاحقة على اللائحة الخاصة بخدمة الرقابة الداخلية المصرفية ، وخطط تنفيذ عمليات تدقيق خدمة الرقابة الداخلية المصرفية ، والتقارير والمقترحات الخاصة بتنفيذها ؛
النظر في تقارير مراقب الأنشطة المصرفية في سوق الأوراق المالية في دوره مشارك محترف;
الموافقة على تعيين مرشح لمنصب رئيس البنك لخدمة الرقابة الداخلية ؛
تقديم مقترحات للمرشحين الذين يتطلب تعيينهم في مناصب موافقة بنك روسيا ؛
توصيات في حل القضايا المتعلقة بإعادة تنظيم البنك وإبرام الصفقات وتوزيع الأرباح والمشاركة في الجمعيات المنظمات التجاريةوالمجالات الأخرى ذات الأولوية لأنشطتها ؛
توصيات بشأن مبلغ التعويض المدفوع ، والمكافآت لمدقق حسابات البنك أو أعضاء لجنة المراجعة ؛
النظر في القضايا الأخرى التي لا تتعلق بالاختصاص الحصري للاجتماع المصرفي العام للمشاركين ، وكذلك الخدمات المصرفية الهيئات التنفيذية.

4. حول استراتيجية التنمية المصرفية

أساس تحقيق الأهداف الإستراتيجية للبنك هو التطوير المؤسسي. يجب أن يوفر بنية تحتية تلبي احتياجات تطوير ودعم أعمال عملاء البنك.

يحل البنك مشاكل إنشاء أنظمة إدارة المخاطر ، وأنظمة إعداد التقارير الإدارية ، وإدارة المستندات الآلية ، وإدارة شؤون الموظفين ، وتحديث أنظمة المحاسبة. أحد أهم مشاريع البنك هو تحسين هيكله التنظيمي. انتباه خاصتعطى لنظام الرقابة وإدارة المخاطر ، وبدون تعزيزه يستحيل إنشاء مؤسسة مالية كبيرة ومستقرة.

يتكون النشاط المصرفي على أساس المبادئ التالية:

الأول والأساسي هو العمل ضمن حدود الموارد المتاحة. يتم ضمان ذلك من خلال مطابقة طبيعة أصول البنك مع خصائص الموارد التي يعبئها ، مما يضمن توافقًا ملائمًا بين الموارد التي يتم جذبها وأمواله الخاصة ، فضلاً عن التحكم في سيولة البنك ؛
المبدأ الثاني المهم هو الجدوى الاقتصادية التي يقوم عليها النشاط المصرفي ، فهي تعني المسؤولية المصرفية الاقتصادية عن نتائج أنشطتها. يتم التعبير عن هذه الاستقلالية في حرية التصرف في أموال البنك الخاصة أو الموارد المقترضة ، وكذلك في حرية اختيار الشركاء والعملاء. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن حرية التصرف تعني الالتزام الصارم بمتطلبات التشريع الحالي. نتيجة الاستقلال الاقتصادي هي المسؤولية الاقتصادية. يتحمل البنك المخاطر نتيجة لعملياته ، ويتعامل مع التزاماته بجميع ممتلكاته وأمواله ؛
المبدأ الثالث هو بناء التفاهم المتبادل مع الشركاء والعملاء على أساس المنفعة المتبادلة ، مع الجمع بين مصالح العميل ووسائله الخاصة ؛
المبدأ الرابع للعمل المصرفي هو أنه منظم.

يركز نطاق الأنشطة المصرفية على جميع قطاعات سوق الخدمات المالية والمصرفية مع الامتثال الكامل للترخيص. هذا يوفر:

الحد من المخاطر المحتملة بسبب خدمات بنكيةوتنويع العمليات الجارية ؛
تحسين وتحسين مستوى الجودة خدمة مصرفية;
استبعاد احتمال تدهور الوضع بالنسبة للمستثمرين.

توفيرها من قبل البنك بجودة عالية وشاملة الخدمات الماليةلعملائهم
خلق ظروف مضمونة موثوقة لخدمة عمليات العملاء ؛
إدخال تقنيات مصرفية تنافسية جديدة ؛
تطوير قاعدة عملاء مستقرة مع توسعها اللاحق من خلال المشاركة في خدمة العملاء ؛
إدخال منتجات جديدة ، بالإضافة إلى زيادة نطاق الخدمات المصرفية ؛
التوسع اللاحق للقانون صندوق مصرفي;
تعزيز المركز المالي ، وكذلك تحقيق ربحية العمليات الجارية مع وجود مخاطر محتملة ، ولكن ليس أعلى من المقبول.

شكرا ل التطوير المصرفيفي هذه المجالات ، ستزداد كفاءة عملها ، وسيتوسع نطاق الأنشطة ، وسيتم تطوير آليات للاستجابة للتغيرات في الوضع في الاقتصاد ، والأهم من ذلك ، سيتم ضمان وضع مالي مستقر.

ما سبق اتجاهات واعدةالأنشطة تعني تحقيق الهدف الرئيسي - ضمان مزيد من النمو الصناديق الخاصة، بما في ذلك أرباح البنوك. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العمل الناجح في هذه المجالات هو مصدر تطور البنك وتقدمه.

تقرير عن تنفيذ استراتيجية التنمية

كل ستة أشهر ، يوافق مجلس الإدارة على تقرير عن تنفيذ خطة استراتيجية التنمية. من الممكن أيضًا النظر في التقرير في وقت أقصر ، على سبيل المثال ، مرة واحدة كل ثلاثة أشهر. يحتوي مثل هذا التقرير على وصف لعمليات البنك الرئيسية حسب نوع العمل والأرقام المعيارية للتخطيط المالي. يسمح التقرير لمجلس الإدارة بالحصول على فكرة عن الوضع الحالي للبنك ، وبالتالي ، تلك القضايا التي يجب الانتباه إليها بسبب الجهود غير الكافية من جانب الهيئات التنفيذية لإدارته.

يمكن بناء التقرير على نموذجين رئيسيين:

نهج موضوعي - مجموعات من الأسئلة حول المجالات الرئيسية لأنشطة البنك. في هذه الحالة ، يحتوي التقرير على المؤشرات الإدارية الرئيسية لعمل البنك وأقسامه الهيكلية ؛
نهج إشكالي - تجميع القضايا الإشكالية لأنشطة البنك التي تتطلب حلًا واستجابة من مجلس إدارته في منظور استراتيجي.

إذا تم تطبيق نهج موضوعي ، فمن المستحسن تضمين مجالات مثل الإقراض وقاعدة العملاء ، مراقبة العملة، المعاملات بالمعادن الثمينة ، الإقراض بين البنوك ، معاملات الفواتير. يجب أن تزود المعلومات الخاصة بكل مجال أعضاء مجلس الإدارة بمعلومات عامة عن المؤشرات ، دون الخوض في التفاصيل غير الضرورية. لا ينبغي أن يكون التقرير ذا طبيعة رسمية ، ولكن يجب أن يسمح بتقديم صورة الوضع الحاليالقضايا في البنك ، كونها وثيقة تقارير الإدارة. يمكننا القول إنها أهم وثيقة لتقارير إدارة البنك أو معلومات المحاسبة الإدارية.

معلومات المحاسبة الإدارية هي بيانات مالية وتشغيلية عن أنواع الأنشطة والعمليات التي يتم تنفيذها في البنك ، وعمل أقسامه الهيكلية ، والمنتجات والخدمات التي ينتجها ، وعملاء البنك. حتى الآن ، لا يوجد تعريف لا لبس فيه للمحاسبة الإدارية. أي معياري الإطار التشريعيلا محاسبة إدارية. في بعض الأحيان ، من أجل التبسيط ، تقتصر المحاسبة الإدارية فقط على مهام جمع المعلومات وتجميعها (تجميعها) وإنشاء تقارير الإدارة ، أي تشكيل بيئة معلومات للمديرين والمديرين الذين يتخذون قرارات الإدارة.

تهدف التقارير الإدارية في البنك إلى الإفصاح الإضافي عن القضايا التشغيلية التي تتطلب مراقبة مستمرة من قبل إدارة البنك. في معظم البنوك الروسية ، يكون ذلك من طبيعة مراقبة الموقف ، وليس تقديم التقارير على أساس مستمر. في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن عددًا من معايير مثل هذا الإبلاغ إلزامي ، بما في ذلك وثائق خدمة الرقابة الداخلية ، المسؤول المسؤول عن مكافحة غسل الأموال / تمويل الإرهاب.

من القضايا المهمة أن مجلس الإدارة يجب أن يكون لديه دائمًا فكرة على المدى القصير حول تنفيذ الأهداف الإستراتيجية لتنمية البنك. ومسألة مثل هذا الإعلام حاسمة لأداء وظائف الرقابة على أنشطة الهيئات الإدارية. يجب أن يكون لدى مجلس الإدارة دائمًا فهم شامل للوضع في البنك ، سواء بشكل عام في شكل منظور أو بشأن قضايا التنمية الفردية. وبالتالي ، يجب أن يكون مجلس الإدارة دائمًا على دراية بما يحدث في المنظمة من أجل اتخاذ قرارات استراتيجية بشأن إدارة أعمال البنك.

تعليمات صادرة عن بنك روسيا رقم 2005-U بتاريخ 30 أبريل 2008 "بشأن التقييم الوضع الاقتصاديتشير البنوك "إلى قضايا المخاطر الإستراتيجية للتحكم في إستراتيجية تطوير البنك من قبل مجلس الإدارة. يعتبر بنك روسيا أن هذه الرقابة في هذه الحالة إلزامية. تشير طبيعة أسئلة التقييم الخاصة بهذه التعليمات إلى تركيز معين على جهة تنظيمية بشأن زيادة مسؤولية البنوك في مراقبة تنفيذ استراتيجيات التنمية الخاصة بها وتستبعد إلى حد ما النهج الرسمي للأعمال.

إلى جانب التقارير الإدارية والمحاسبية للبنك ، يجب أن يحتوي التقرير الخاص بتنفيذ استراتيجية التنمية على تحليل لإنجاز عدد من المؤشرات الموجزة التي تغطي تقدم البنك بشكل شامل. يتم إنشاء مثل هذه الآلية على أساس بطاقة الأداء المتوازن (BSC) المستخدمة على نطاق واسع في الممارسة الحديثة للإدارة الاستراتيجية ، والتي تشمل العناصر التالية:

خريطة إستراتيجية للبنك وخرائط إستراتيجية للوحدات الهيكلية المستقلة. تصور الخريطة الاستراتيجية الاستراتيجية من حيث الأهداف ومجالات النشاط الرئيسية ، التي توحدها علاقات السبب والنتيجة ؛
نظام متوازن لمؤشرات الأداء الرئيسية المالية وغير المالية (KPIs) التي تميز الأهداف الإستراتيجية للبنك ؛
مجموعة من المبادرات الاستراتيجية اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية ؛
الميزانية الإستراتيجية للبنك ، وهي جزء لا يتجزأ من ميزانيته وتتضمن تكاليف تنفيذ برامج ومشاريع البنك الهادفة إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية.

تعتبر القدرة التنافسية للبنك من المؤشرات الأساسية لتنفيذ استراتيجية التنمية. يتم تقييمه من خلال بناء نموذج ديناميكي للتنافسية يعكس ديناميكيات المؤشر المتكامل خلال الفترة التي تم تحليلها.

تقييم التنافسية بنك تجارييتضمن بناء نموذج لأنشطتها ونموذج لتقييم مستوى قدرتها التنافسية. يسمح لك نموذج المحاكاة الديناميكي المطور لتقييم مستوى القدرة التنافسية لـ CB بتحديد قيم التمويل الرئيسي و المؤشرات الاقتصاديةفي الفترات المستقبلية التي تميز الفعالية الأنشطة الماليةيقوم البنك بتحليل مستوى تنافسيته وتغيير مكوناته الرئيسية ويساهم أيضًا في تحسين كفاءة إدارة البنك.

يتكون النموذج الديناميكي من مجموعة من العناصر المترابطة التي تم تضمينها في النموذج كمتغيرات. المكون الرئيسي لنموذج المحاكاة الديناميكي لـ KB هو الربح.

لتقييم القدرة التنافسية لمكاتب التصميم ، يتم تحديد المؤشرات التالية:

مستوى القدرة التنافسية للخدمة ؛
مستوى مخاطر الائتمان;
مؤشر المخاطر المصرفية.

يسمح النموذج المطور بتحديد مستوى القدرة التنافسية للبنك في نظرة عامة؛ للحصول على تقييم أكثر دقة ، من الضروري إدخال معايير إضافية تميز القدرة التنافسية للبنك. ستسمح النتائج التي تم الحصول عليها لإدارتها بتطوير استراتيجية إنمائية بشكل أكثر دقة ، مع مراعاة قدرتها التنافسية.

بناءً على حساب مستوى التنافسية وتحديد العوامل ، يمكن لإدارة البنك تحديدها مزايا تنافسيةوتحديد آفاق تطوير الأعمال.

ينبغي توجيه المزيد من البحوث في تقييم مستوى التنافسية ، من ناحية ، إلى تطوير آلية لتقييم القدرة التنافسية ، والتي ستسمح ، بناءً على مراحل التقييم الحالية وأساليب التحليل المناسبة ، بتطوير قرارات الإدارة لزيادة مستوى القدرة التنافسية للبنك ، ومن ناحية أخرى ، تطوير نظام المعلومات والتقييم التحليلي للقدرة التنافسية للبنك ، سيقلل من فقدان المعلومات بين مستويات الإدارة المختلفة وسيساهم في تبني قرارات الإدارة التشغيلية السليمة.

مثال 2. تقرير (كل ستة أشهر) عن تنفيذ خطة تنفيذ استراتيجية التنمية للبنك لمدة __ ____ سنة

اعتبارًا من ________ 20__ ، بلغت أصول البنك ________ ألف روبل. بلغ صافي ديون القروض _______ ألف روبل. بلغ الربح بناءً على نتائج النصف الأول من 20 ____ ألف روبل. اعتبارًا من 1 __ 20__ ، وصلت أموال العملاء إلى ________ ألف روبل.

رأس المال المصرح به

في النصف الأول من عام 20 __ رأس المال المصرح بهلم يزيد البنك وبلغ ________ روبل.

الإقراض بين البنوك

الأطراف المقابلة الدائمة للإقراض بين البنوك هي _______ البنوك ، من بينها البنوك الرائدة البنوك الروسية. وفقًا لنتائج النصف الأول من عام 20__ ، بلغ متوسط حجم التداول على القروض بين البنوك ________ مليار روبل شهريًا. الحد الأقصى ____ 20__ ________ مليون روبل ، الجذب في ___ 20__ بحد أقصى ________ مليون روبل. عمليات الأوراق النقدية تتطور بنشاط.

مراقبة العملات

على أساس شهري متوسط في النصف الأول من 20__ ، تمت خدمة ________ جوازات سفر المعاملات من قبل البنك ، والتحويلات إلى الخارج بالدولار - بمتوسط ________ مليون دولار شهريًا ، بحد أقصى ________ 20__ بمبلغ ________ ألف دولار أمريكي. التحويلات باليورو لا تكاد تذكر ، بحد أقصى ________ يورو في 20 فبراير__.

معاملات الفواتير

في المتوسط ، شهريًا في النصف الأول من عام 20__ ، أصدر البنك ________ الفواتير الخاصةبمبلغ ________ مليون روبل شهريًا. بلغت المعاملات مع السندات الإذنية من طرف ثالث متوسط ________ مليون روبل في الشهر. المصدرون الرئيسيون للسندات الإذنية المخصومة ________.

قاعدة العملاء

تميل أرصدة حساب العميل إلى الزيادة. في النصف الأول من عام 20__ ، بلغ متوسط معدل دوران حسابات العملاء أكثر من ________ مليار روبل على أساس شهري. قاعدة العملاء مستقرة. في المتوسط ، تم فتح حسابات ________ شهريًا.

الإقراض

في المتوسط ، تم إيداعها شهريًا في النصف الأول من 20__ إلى ________ من العملاء. بلغ دين القرض _______ مليون روبل. شركات منطقة موسكو لها الفضل.

المستقبل - التدقيق الاستراتيجي

وعلى نطاق أوسع ، فإن السؤال المطروح هو ما إذا كانت مهمة البنك كمؤسسة ائتمانية تتحقق من حيث المبدأ. لمثل هذا التقييم ، من الضروري إجراء تدقيق استراتيجي كتقييم للبنك بأكمله ، مع مراعاة البيئة الخارجية. التدقيق الاستراتيجي هو تقييم صعب مثل فعالية العمليات التجارية للبنك.

خدمات الرقابة الداخلية القياسية غير قادرة على إجراء مثل هذا التقييم بسبب نقص المؤهلات اللازمة والخبرة الإدارية. عادة ما يتم تقييم خدمات الرقابة الداخلية ، كجزء من الرقابة الداخلية للبنوك عمليات البنكفقط من حيث امتثالهم للوثائق التنظيمية لبنك روسيا.

على الأرجح ، لإجراء تدقيق استراتيجي ، يُنصح بتشكيل مجموعة عمل مؤقتة بناءً على قرار مجلس الإدارة. الفترة الزمنية لمثل هذا التدقيق هي سنة واحدة ؛ يتم اعتماد تقرير نتائج التدقيق الاستراتيجي من قبل مجلس الإدارة. مثل هذا التقرير من شأنه أن يسمح تقييم شاملرؤية إستراتيجية لمكانة البنك كجزء من النظام المصرفي الروسي.

كما يخضع شكل التقرير ، كاستبيان مقترح ، لموافقة مجلس إدارة البنك. قد يكون من الصواب تطوير لائحة منفصلة بشأن التدقيق الاستراتيجي في البنك ، ولن يكون من المعقول تضمين التدقيق الاستراتيجي في عمليات تدقيق خدمة الرقابة الداخلية بالبنك. أعضاء فريق العمليجب أن يتمتع بإمكانية الوصول الضرورية إلى جميع الوثائق الداخلية للبنك للحصول على استنتاجات موثوقة حول أنشطته. سيكون من المناسب تحديد وقت عمل فريق العمل هذا في حدود 15 - 30 يومًا تقويميًا.

وتجدر الإشارة إلى أن في الوثائق المعياريةإن مفهوم المراجعة الإستراتيجية غائب عن بنك روسيا ، وبالكاد يتطرق إلى إجراءات تنفيذ استراتيجية التنمية للبنك. وفي المستقبل القريب ، لا ينوي بنك روسيا إيلاء اهتمام وثيق لهذه القضية. التوصيات في شكل استبيان غائبة أيضًا من جانب المنظم ، وتتعلق التوصيات فقط بتطوير استراتيجية تنمية البنك ومحتواها. في الوقت الحالي ، يهدف بنك روسيا إلى تطوير تخطيط الأعمال كجزء من التخطيط المالي المستمر.

* * *

وعليه ، استعرضنا الإجراءات الرئيسية لمتابعة تنفيذ استراتيجية البنك التنموية وقدمنا نماذج عملية لهذا الإجراء. نأمل أن تولي البنوك في المستقبل اهتمامًا أكبر لهذه المسألة ، وإن كان ذلك بدرجة معينة من الإجراءات الشكلية. لسوء الحظ ، نؤكد مرة أخرى أن بنك روسيا يتعامل مع هذه المشاكل على أنها مشاكل تافهة.

يتطلب الأمر N 2005-U المتعلق بتقييم المخاطر الإستراتيجية من البنك ممارسة هذه الرقابة. ومع ذلك ، هذا ينطبق فقط على المخاطر الاستراتيجية ، ولا شيء أكثر من ذلك. على أساس دائم ، لا يطلب المنظم من البنوك إجراء مثل هذه المراقبة ، وتطبيق معايير أكثر "صرامة" لتقييم البنوك من خلال كتلتها الإشرافية.

رئيس

الإدارة القانونية

JSC "البنك الدولي

التمويل والاستثمار "

تقرير المسؤولية الاجتماعية للشركات
تقرير مالي
استراتيجية تطوير سبيربنك حتى عام 2018
أسعار الأسهم سبيربنك
تصنيفات ائتمانية
حاسبة المستثمر
التعليمات

مواد إضافية

الشركات التابعة والشركات التابعة
المشاركة في الجمعيات
مؤشرات مالية منفصلة حسب الاختصاصات

تنفيذ الإستراتيجية

تمت الموافقة على استراتيجية تطوير مجموعة سبيربنك حتى عام 2018 من قبل مجلس الرقابة في 11 نوفمبر 2013. في عام 2014 ، طور البنك ونفذ آلية تنفيذ الإستراتيجية وبدأ في تنفيذ البرامج الإستراتيجية الرئيسية. لا تفقد التحولات المنهجية التي تتوخاها الاستراتيجية أهميتها في ظل الظروف المتغيرة ، وتتطلب بعض التغييرات النوعية تنفيذًا أسرع.

في نهاية عام 2014 ، حقق البنك تقدمًا ملحوظًا في كل مجال من مجالات التنمية الاستراتيجية. أظهر Sberbank أهم النجاحات في مجال الخدمات المصرفية المبتكرة والكفاءة التشغيلية والبيع العابر.

مع عميل مدى الحياة:

"سنبني علاقات ثقة عميقة جدًا مع عملائنا ، ونصبح مفيدًا ، وأحيانًا غير مرئي ، وجزءًا لا يتجزأ من حياتهم. هدفنا هو تجاوز توقعات عملائنا "

يعمل Sberbank بشكل منهجي على تحسين جودة الخدمات المقدمة للعملاء باستمرار وتوسيع خط إنتاجه.

أظهرت نتائج الاستطلاع السنوي أن تصور العملاء عن سبيربنك قد نما بشكل كبير من خلال عدد من الطرق:

في عام 2014 ، قام البنك بتحسين نموذج العمل مع جميع شرائح العملاء من الشركات. كانت إحدى النتائج زيادة في عدد المنتجات لكل عميل في جميع قطاعات الأعمال الجماعية:

يولي سبيربنك اهتمامًا كبيرًا للترويج للبيع العابر في قطاع البيع بالتجزئة. في عام 2014 ، ارتفع عدد المنتجات لكل عميل نشط من عملاء التجزئة إلى 2.0.

أنشأ Sberbank أحد أكبر برامج الولاء المصرفية وأكثرها سهولة في روسيا. في نهاية عام 2014 ، بلغ عدد العملاء المرتبطين بالبرنامج 14.2 مليون شخص. تضم شبكة الشركاء أكثر من 1000 شركة رائدة.

الفريق والثقافة:

"نسعى جاهدين لضمان أن يصبح موظفونا وثقافة شركة سبيربنك أحد المصادر الرئيسية لميزتنا التنافسية"

في عام 2014 ، احتل سبيربنك المرتبة الثالثة بين أفضل أرباب العمل في روسيا للطلاب والخريجين في تصنيف Universum Global.
انخفض مستوى دوران الموظفين في سبيربنك في عام 2014 بمقدار الربع ، وارتفع مؤشر المشاركة من 61٪ إلى 69٪.
في عام 2014 ، بدأت جامعة سبيربنك للشركات عملها. منح مؤسسة تعليميةليس له نظائر في روسيا بين جامعات الشركات. في عام 2014 ، تم تدريب 26100 شخص في إطار برامج ومشاريع جامعة الشركات.
كجزء من توصيل الإستراتيجية والرسالة والقيم على جميع مستويات المنظمة ، تم عقد المؤتمرات الإستراتيجية في جميع البنوك الإقليمية والفرعية. شارك كل مدير في مستواه في تعزيز المهمة والقيم المتجددة للمجموعة. وهذا يضمن فهمًا موحدًا لمسارات تطوير سبيربنك والعمل المنسق جيدًا للفريق بأكمله.

طفرة تكنولوجية:

سنكمل التحديث التكنولوجي للبنك ونتعلم كيفية الاندماج في أعمالنا بشكل أكبر التقنيات الحديثةوالابتكارات "

في استراتيجية التنمية 2014-2018 ، تم تحديد اتجاهين رئيسيين لتطوير التقنيات: بدأ استكمال التحديث في عام 2008 وتهيئة الظروف لتنفيذ الحلول الأكثر ابتكارًا. في عام 2014 ، حققت مجموعة سبيربنك تقدمًا كبيرًا في جميع المجالات:

تم التعرف على DenizBank باعتباره البنك الأكثر ابتكارًا في العالم وفقًا لمعهد إدارة البنك (BAI) لجودة وإبداع عملياته الداخلية.
تم الاعتراف بـ Sberbank Online كأفضل بنك للهاتف المحمول وبنك الإنترنت في روسيا والوسطى و من أوروبا الشرقية(وفقًا لـ Global Finance and Synnovate).
نما عدد المستخدمين النشطين لخدمة Mobile Bank SMS بنسبة 40٪ ، و Sberbank Online بنسبة 109٪.
يستخدم 1.65 مليون عميل خدمة Sberbank Business Online. تتم معالجة أكثر من مليون مستند يوميًا.
اكتملت عملية دمج الأنظمة المصرفية الآلية (ABS) للبنوك الإقليمية لسبيربنك والتحول إلى منصة واحدة لتكنولوجيا المعلومات بنسبة 95٪.
بدأ العمل على تطوير مفهوم عرض المنتج الأمثل للعميل كجزء من مشاريع تطوير تقنيات البيانات الضخمة.

الأداء المالي:

"سنزيد العائد المالي لأعمالنا من خلال إدارة أفضل للتكاليف ونسبة المخاطر / المكافأة"

حقق سبيربنك نتائج جيدة ويواصل العمل على تحسين كفاءة التشغيل - فاق نمو الدخل بشكل كبير نمو المصروفات ، ونتيجة لذلك ، انخفضت نسبة المصروفات إلى الدخل التشغيلي إلى 43.4٪ (-2.7 نقطة مئوية مقارنة بنتيجة 2013) .
تم تقديم منهجية لاستخدام مؤشر العائد على رأس المال مع مراعاة المخاطر ( العائد المعدل حسب المخاطر على رأس المال (RAROC) - العائد المعدل حسب المخاطر على رأس المالراروك). يوفر استخدام RAROC مرونة في عرض السعر للعميل للمنتجات الفردية ، بناءً على نسبة مستوى المخاطرة والعائد الإجمالي في جميع مجالات عمل البنك مع هذا العميل.
الأدوات والبنية التحتية المنفذة لحساب نسب السيولة لبازل 3 في البنوك التابعة.

منظمة ناضجة:

"سنطور المهارات التنظيمية والإدارية ، وننشئ عمليات تتوافق مع حجم مجموعة سبيربنك ومستوى طموحنا"

تم إحراز تقدم كبير في تطبيق أنظمة إدارة مخاطر فعالة في البنوك التابعة للمجموعة.
في نهاية عام 2014 ، دخلت بوابة التوظيف Sberbank of Talents في قائمة أفضل 8 مواقع إنترنت في العالم في ترشيح الكنوز المدفونة. تم دمج هذه البوابة بنجاح مع نظام التوظيف الداخلي في SAP ومع ثلاثة مواقع رائدة للبحث عن الوظائف عبر الإنترنت (www.hh.ru ، www.superjob.ru ، www.job.ru).
في عام 2014 ، في إطار تحسين مستوى حوكمة الشركات والامتثال لأفضل الممارسات العالمية ، تنفيذ خطة تنفيذ الأحكام طبعة جديدةمن قانون حوكمة الشركات لبنك روسيا ، تم إنشاء خدمة سكرتير الشركة ، وتم اتخاذ قرار لتقليل عدد أعضاء مجلس الإشراف من 17 إلى 14 شخصًا وفقًا لأفضل معايير ممارسات حوكمة الشركات الدولية.
تم تطوير نظام إعداد التقارير الإدارية (نظام المعلومات الإدارية) ، الذي يزود الإدارة بمعلومات حول مؤشرات الأعمال الرئيسية للبنك. كجزء من تحسين نظام MIS في عام 2014 ، كان من الممكن تحقيق عرض المعلومات في سياق المؤشرات الرئيسية مع التفاصيل وصولاً إلى العميل الفردي أو وحدة الأعمال. يستخدم نظام MIS كأساس لتخطيط الأعمال وخطط التحفيز على جميع مستويات إدارة البنك.

أدوات

المبدأ الرئيسي لاستراتيجيتنا هو مستوى عالٍ من التكامل بين أعمال الشركات والتجزئة. بعد أن ضمنت مكانتها في السوق بقوة بنك عالمينواصل التطوير بشكل ديناميكي.

ديمتري أورلوف
رئيس مجلس الإدارة

ترتكز إستراتيجية بنك فوزروزديني على التطوير في المجالات الرئيسية المتعلقة باحتياجات قطاعي الشركات والتجزئة الاقتصاد الروسي، وضمان نمو طويل الأجل في قيمة الأعمال لصالح مساهميها.

الأولوية الرئيسية للبنك هي تقديم خدمات شاملة للكيانات القانونية والأفراد ، وتحسين جودة الخدمة من أجل تعزيز القدرة التنافسية وتطوير العلامة التجارية. يجمع البنك بسلاسة بين الاستثمار في توسيع الأعمال وسياسة تحسين التكلفة لزيادة الكفاءة وضمان ربحية عالية للعمليات.

تعتبر أعمال الشركات من المجالات الرئيسية لتطوير بنك فوزروزدينى. في الأعمال التجارية للشركات ، يركز البنك على تطوير تعاون طويل الأمد مع العملاء مع الحفاظ على التوازن الأمثل للمخاطر. تتم الزيادة في قاعدة العملاء من خلال جذب عملاء الأعمال الصغيرة والمتوسطة ، والعمل الفردي مع كبار العملاء ، والتركيز على عملاء البنك ، الذين تتزامن شبكة فروعهم مع الوجود الإقليمي لفروع البنك.

عامل النجاح الرئيسي هو نهج متكامل لخدمة كل عميل من الشركات وموظفيها ، وتحسين جودة الخدمة ، والنهج المختلفة للعمل مع شرائح العملاء المختلفة. يبني البنك علاقات مع العميل بناءً على احتياجاته وعروضه خدمة منفصلة، ولكن مجموعة المنتجات اللازمة لكل عميل.

قطاع البيع بالتجزئة هو المجال الرئيسي الثاني لتطوير الأعمال ، سواء في السنوات القادمة أو على المدى الطويل.

خطوط الإنتاج الرئيسية لقطاع البيع بالتجزئة هي:

مساهمات؛
المستهلك و إقراض الرهن العقاري;
العمليات باستخدام البطاقات المصرفية ، بما في ذلك الإقراض القائم عليها ؛
خدمة الدفع والنقد للأفراد ، بما في ذلك من خلال الخدمات المصرفية عن بعد.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن البنك يعتبر ودائع السكان أهم مصدر للتمويل عمليات الائتمانوكعامل استقرار في نشاط البنك ، حتى أثناء التغيرات الكبيرة في ظروف السوق.

تشمل التحديات التكنولوجية الرئيسية التي يجب معالجتها لتنفيذ استراتيجية البنك ما يلي:

تحسين عمليات الأعمال الداخلية لضمان الاستقرار المالي للبنك من خلال تحسين كفاءة نموذج أعماله ومعايير الجودة العالية للمعاملات وسياسة المخاطر المتحفظة ؛
تشكيل بنية تحتية خدمية حديثة ، وتقديم خدمات مصرفية عالية الجودة على أساسها ، وضمان مستوى عالٍ من أمن المعلومات للعملاء ؛
تحسين جودة خدمة العملاء من خلال استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات المتقدمة ؛
تحسين جودة وكفاءة التفاعل مع السلطات العامة والمنظمات الأخرى ؛
التطوير المهني للعاملين في مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ؛
معارضة استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات التي تهدد نشاط البنك.

نظرًا للتنوع الجغرافي لأعماله ، يلتزم البنك بإستراتيجية تنمية إقليمية قائمة على توسيع وجوده في تلك المناطق التي توجد بها فروع البنك بالفعل. من المخطط زيادة البنية التحتية للمبيعات القائمة على المكاتب وأجهزة الخدمة الذاتية جنبًا إلى جنب مع الخدمات المصرفية عبر الإنترنت والهاتف المحمول بهدف تحقيق نمو طويل الأجل ومتوازن لجميع خطوط الأعمال ووفقًا لاحتياجات السوق في كل منطقة محددة .

ترتبط الإستراتيجية التسويقية لبنك فوزروزدين ارتباطًا وثيقًا بأهداف أعمال البنك وتهدف إلى زيادة القدرة التنافسية للمنتجات وزيادة ولاء العملاء ورضاهم من خلال:

تطوير قنوات البيع (بما في ذلك شبكة الفروع);
إنشاء ودعم المنتجات التي تلبي احتياجات العملاء بشكل كامل أكثر من منتجات المنافسين ؛
ضمان معايير عالية لخدمة العملاء.
تطوير العلامة التجارية للبنك.

تنص استراتيجية البنك على التطوير المستمر لنظام حوكمة الشركات وفقًا لأفضل الممارسات العالمية ومصالح المساهمين. يسعى البنك إلى تحسين كفاءة مجلس الإدارة ، بما في ذلك من خلال استخدام إجراءات التقييم الذاتي وتحسين عمليات التفاعل مع الإدارة التنفيذية. تتوسع مشاركة مجلس الإدارة في الأنشطة الحالية للبنك من خلال تحسين إجراءات مراقبة تنفيذ قراراته من قبل الإدارة التشغيلية للبنك.

استراتيجيتنا في العمل

	سياسة الائتمان والموارد المتوازنة	إدارة مخاطر موثوقة	عملاء الشركة الخدمة في كل مرحلة من مراحل تطوير الأعمال	عملاء التجزئة خدمة العملاء في كل مرحلة من مراحل دورة الحياة	تحسين الكفاءة التشغيلية
التقدم في عام 2013	زيادة نصيب الأصول العاملة بمقدار 1.5 نقطة مئوية. تصل إلى 79.9٪ تحسن في نسبة القروض والودائع بمقدار 8.4 نقطة مئوية. تصل إلى 104.7٪ زيادة الاستجابة لظروف السوق في الإدارة اسعار الفائدة	شروط أكثر صرامة لتركيز مخاطر الائتمان في محفظة قروض الشركات إنشاء إدارة المخاطر التشغيلية ضمن إدارة مراقبة المخاطر إنشاء دائرة الرهن	نمو عدد العملاء مقارنة بالعام السابق في جميع القطاعات الهامة تنفيذ الإنجاز النظام الحديثالخدمة المصرفية عن بعد (عميل الإنترنت) تعاون ناجح مع بنك الشركات الصغيرة والمتوسطة تنفيذ برنامج الأعمال الصغيرة في 19 فرعًا	نمو محفظة قروض التجزئة فوق السوق التآزر بين خطوط أعمال البيع بالتجزئة والأعمال التجارية على أساس البطاقات المصرفية، تطوير RBS إجراء الثانية وإطلاق التوريق الثالث لمحفظة الرهن العقاري	إطلاق عدد من الابتكارات المهمة كجزء من مشروع تحسين نموذج التشغيل: تحليل الاحتيال ، والمدفوعات التلقائية ، ومركزية فتح الحساب ، إلخ. إنشاء مركز العمليات رقابة صارمة على تكاليف التشغيل
أهداف عام 2014	لا تزيد نسبة الروبل / العملة في الرصيد عن 80/20 يشارك الأصول السائلة - 17-18% نسبة القروض / الودائع - 100٪ ± 10 ص.	مزيد من الانخفاض في تركيز محفظة القروض تطوير نظام لتقييم المخاطر وفقًا لمتطلبات بازل 2 و 3 مراقبة جودة الائتمان	زيادة حصة الإقراض للشركات الصغيرة والمتوسطة تكوين قاعدة عملاء متنوعة. نمو المبيعات العابرة وإيرادات العمولات. تطوير التخصيم. تحسين وتطوير خدمة التحصيل النقدي تنفيذ برنامج الأعمال الصغيرة في جميع الفروع التي يوفرها المشروع (28)	التطوير الفعال لقنوات البيع عن بعد تنفيذ نظام عرض منتج واحد مستهدف للعملاء عبر جميع قنوات البيع النمو في البيع العابر	بدء التنفيذ على مستوى البنك لتغييرات المركزية الرئيسية تعريف شكل جديد للمكاتب تغيير نظام التخطيط
المخاطر	تخفيض قيمة الروبل قلة السيولة في السوق	أسواق رأس المال المغلقة التباطؤ الاقتصادي (تدهور مؤشرات الاقتصاد الكلي)	التباطؤ الاقتصادي (تدهور مؤشرات الاقتصاد الكلي) تدهور الجدارة الائتمانية للشركات في قطاع الأعمال الصغيرة والمتوسطة زيادة المنافسة في السوق على المنتجات التي تدر الدخل من غير الفوائد	التباطؤ الاقتصادي (تدهور المؤشرات الاقتصادية) تأخير المشروع بسبب بطء إدخال التقنيات الجديدة انخفاض دخل السكان والطلب الفعال	مخاطر إبطاء التنفيذ والضرر بجودة الخدمة انخفاض قيمة الروبل والنمو في الإنفاق على تكنولوجيا المعلومات بيئة تنافسية ونشاط تجاري منخفض
مؤشرات الأداء الرئيسية	هامش صافي الفائدة نمو الأصول نسبة القرض / الودائع	الاحتياطيات / الديون المعدومة 90+ تكلفة المخاطرة كفاية رأس المال وفقًا لبازل 3 (ن 1.0)	معدلات نمو محفظة قروض الشركات حصة من محفظة المشاريع الصغيرة والمتوسطة حصة المحفظة من الأعمال الصغيرة	نمو محفظة قروض التجزئة نمو محفظة الرهن العقاري نسبة البيع المتقاطع - عدد المنتجات لكل عميل	نسبة التكلفة إلى الدخل معدل نمو مصاريف التشغيل حصة الدخل من غير الفوائد
مؤشرات التشغيل الرئيسية لعام 2013	4,50% هامش صافي الفائدة	108% الاحتياطيات / الديون المعدومة 90+	2% نمو محفظة قروض الشركات	30% نمو محفظة قروض التجزئة	59,9% نسبة التكلفة إلى الدخل قبل المخصصات

خطوات عملية لتنفيذ الاستراتيجية

تنقسم الخطوات العملية لتنفيذ استراتيجية بنك فوزروزدين إلى المجالات الرئيسية لأنشطة البنك (الشركات و شركات البيع بالتجزئة) وتهدف إلى تنفيذ سياسة ائتمانية وموارد متوازنة ، إدارة موثوقةالمخاطر وزيادة كفاءة العمليات.

فيما يتعلق بتطوير أعمال الشركات ، يعتزم البنك القيام بما يلي:

لزيادة كفاءة التفاعل مع قاعدة العملاء من خلال العمل مع أكبر عدد ممكن من المؤسسات في مناطق تواجد البنك ،
تطوير المبيعات في الوسط و أعمال صغيرة,
تنويع قاعدة العملاء لتقليل المخاطر المرتبطة بمغادرة كبار العملاء ، بشكل أساسي من خلال العمل على جذب الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم للخدمة ،
تعزيز الاحتفاظ بالعملاء
تطوير البيع العابر
تطوير منتجات جديدة بناءً على احتياجات العملاء الناشئة ،
جذب عملاء جدد
زيادة عدد مشاريع الرواتب لتوسيع قاعدة العملاء من حاملي البطاقات المصرفية ،
تطوير شبكة اكتساب.

في قطاع تجارة التجزئة ، يضع البنك لنفسه المهمة الإستراتيجية المتمثلة في الحفاظ على موقعه في أعلى 15 بنكًا روسيًا من حيث حجم الأموال التي يتم جمعها من السكان. سيتم الحفاظ على حصة أموال الأسر المعيشية في الميزانية العمومية لبنك فوزروزدين عند مستوى 40٪ على الأقل.

من المقرر زيادة حصة البنك في سوق الودائع إلى 1٪. في الوقت نفسه ، سيتم بناء مستوى العائد على الودائع على أساس السوق وعروض البنوك الرئيسية المنافسة ، وكذلك احتياجات البنك الداخلية من الموارد.

يخطط بنك فوزروزديني لتحسين خصائص المستهلك للودائع والخدمات ذات الصلة باستمرار ، مع التركيز على التغيرات في طلب المستهلكين وظروف السوق الأخرى.

من المخطط أن يتم تشكيل محفظة قروض التجزئة للبنك عن طريق إصدار قروض للعملاء الحاليين الذين لديهم سجل ائتماني أو سداد مؤكد ، وكذلك الأفراد العاملين في المؤسسات - عملاء البنك في مشاريع الرواتب.

في الوقت نفسه ، سيواصل Vozrozhdenie Bank تطوير البنية التحتية لخدمة البطاقات المصرفية كأساس لجذب العملاء إلى مشاريع الرواتب ، يليها بيع متقاطع نشط لمجموعة كاملة من المنتجات والخدمات للعملاء من القطاع الخاص.

الهدف الاستراتيجي لبنك فوزروزدين هو تطوير تقنيات المعلومات والاتصالات لزيادة القدرة التنافسية وتقليل التكلفة وكثافة العمالة في البنوك. العمليات التكنولوجية، وتحسين كفاءة نظام إدارة البنك.

لتحقيق هذه الأهداف ، يخطط البنك للقيام بما يلي:

تطوير الخدمات المقدمة من خلال الخدمات المصرفية عن بعد متعددة القنوات (MDBO) لإدارة حسابات العملاء وأصولهم ؛
تحسين وزيادة تنقل البنية التحتية للمعلومات باستمرار من خلال المركزية والافتراضية لموارد الحوسبة والتكامل نظم المعلوماتوتوحيد العمليات التكنولوجية المصرفية.
تطوير نظام مراقبة للعمليات التكنولوجية المصرفية.
تطوير أنظمة صنع القرار من خلال مركزية أنظمة الإبلاغ وتقييم المخاطر والإدارة.

في إطار تطوير استراتيجية التنمية الإقليمية ، يخطط البنك لتعزيز موقعه في المناطق التالية:

منطقة موسكو. في هذه المنطقةتشمل أقسام البنوك الموجودة في موسكو ومنطقة موسكو والمناطق المجاورة لها - تولا وياروسلافل وكالوغا وريازان.
المنطقة الجنوبية. تضم هذه المنطقة أقسامًا مصرفية تقع في منطقتي روستوف وفولجوجراد وكراسنودار وستافروبول.
المنطقة الشمالية الغربية. تشمل هذه المنطقة أقسام البنوك الموجودة في سانت بطرسبرغ ومورمانسك وبتروزافودسك وكالينينغراد.

أولويات استراتحية

ترتبط الأولويات الإستراتيجية لبنك فوزروزدينى بتطوير المجالات الرئيسية للنشاط:

تطوير قطاع أعمال الشركات
تطوير قطاع تجارة التجزئة
زيادة الدخل من غير الفوائد
تطوير تقنيات الأعمال
تطوير شبكة فروع البنك
تحسين النظام الإدارة الداخلية
تطوير نظام إدارة المخاطر.

رومان باشكوف ، رئيس القسم القانوني ، البنك الدولي للتمويل والاستثمارات OJSC

لا يتم تنفيذ الرقابة على تنفيذ استراتيجية التنمية في العديد من البنوك الروسية ، على الأقل بمعنى تجميع الوثائق والإجراءات التنظيمية ذات الصلة.
وتجدر الإشارة إلى أن هذه الرقابة تشير ، من بين أمور أخرى ، إلى قضايا التخطيط الاستراتيجي لأنشطة البنك. وهذه الرقابة هي التي تسمح بالإجابة على السؤال: هل تتحقق مهمة البنك في سياق أنشطته كمؤسسة ائتمانية من حيث تحقيق المؤشرات المستهدفة؟ تقدم معالم التقرير حول تنفيذ استراتيجية التنمية صورة للبنك بالكامل.

خطة تنفيذ استراتيجية التنمية
من المستحسن أن يتبنى البنك خطة سنوية لتنفيذ إستراتيجية التنمية للعام الحالي مع المؤشرات المالية من قبل مجلس الإدارة. تحتوي هذه الخطة على الأهداف الإستراتيجية لتطوير البنك للعام الحالي. تعمل جميع إدارات البنك على تنفيذه.
يمكن للمرء حتى التحدث ليس عن الملاءمة ، ولكن عن الحاجة إلى اعتماد مثل هذه الخطة ، لأنها تقلل بشكل كبير من المخاطر الإستراتيجية للبنك من وجهة نظر البنك المركزي للاتحاد الروسي. في الوقت نفسه ، لا يوجد لدى العديد من البنوك مثل هذه الوثائق التنظيمية مثل "منهجية تقييم المخاطر الإستراتيجية" أو "سياسة المخاطر الإستراتيجية" أو أنها تعتبر رسمية بحتة.
الأهداف الإستراتيجية للبنك ، والتي يجب أن تضمن الخطة تحقيقها ، هي:
تطوير قاعدة منهجية داخلية للتخطيط والرقابة على أنشطة البنك ؛
إدخال نظام تخطيط ومراقبة لأنشطة البنك على مستوى تكنولوجي جديد نوعيًا.
وتحقيقا لهذه الغاية ، يجب أن تتضمن الخطة المهام الرئيسية التالية:
وضع واعتماد عدد من الوثائق الداخلية حول التخطيط الاستراتيجي والرقابة على تنفيذ الاستراتيجية ، معدة مع مراعاة الأساليب الحديثة المعترف بها في مجتمع الأعمال. عند تطوير هذه الوثائق ، باعتبارها المنهجية الرئيسية المستخدمة للتحكم في تنفيذ الاستراتيجية ، من المفترض أن تستخدم منهجية بطاقة الأداء المتوازن - BSC (بطاقة الأداء المتوازن) ؛
تحديث الوثائق الداخلية الخاصة بالتخطيط والرقابة الحاليين بالتزامن مع أحكام:
1) الوثائق التي تعكس الأساليب المذكورة أعلاه لتطوير نظام التخطيط الاستراتيجي والرقابة ؛
2) وثائق تحدد نظامًا جديدًا لمكافآت وحوافز موظفي البنك.
سيتم ضمان الأتمتة على منصة برمجية واحدة لإجراءات التخطيط والرقابة ، بما في ذلك تنفيذ مراقبة الإستراتيجية ، التي تحددها الوثائق الداخلية للبنك ، كجزء من الانتقال إلى مستوى تكنولوجي جديد من الإجراءات في مجال إدارة الأصول والخصوم.
فيما يتعلق بتحسين الهيكل التنظيمي للبنك ، يجب أن تتضمن الخطة آليات لحل المهام التالية:
إنشاء هيئات عمل جماعية بمشاركة ممثلي المنظمات المالية الفرعية ، وكذلك المنظمات غير الائتمانية للجمع بين الأساليب المنهجية لحل عدد من المشاكل في مجال الإدارة في تلك المجالات عند الاقتضاء. على وجه الخصوص ، من بين القضايا التي تتطلب تطوير نهج منسقة ، يبدو من المناسب إدراج ما يلي:
1) قضايا تمويل أنشطة المؤسسات المالية الفرعية ، بما في ذلك تلك المتعلقة بجذب الأموال المقترضة من قبل هذه المنظمات في أسواق رأس المال ؛
2) قضايا تطوير القاعدة المنهجية ، بما في ذلك تقييم الائتمان ، والمخاطر الهيكلية للبنك وتقييم المخاطر الإجمالية ؛
3) قضايا إدارة شؤون الموظفين ؛
فيما يتعلق بالتوسع المخطط في جغرافية تواجد البنك ، يجب القيام بما يلي:
1) إنشاء مكاتب تمثيلية جديدة لها في مناطق الاتحاد الروسي وفي الخارج ؛
2) إذا لزم الأمر ، إنشاء أقسام جديدة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي للبنك وفقًا لقرارات الهيئات الإدارية ؛
3) توفير شروط عمل الوحدات الإنشائية المنشأة ؛
تعريف الوظائف والصلاحيات والمسؤوليات فيما يتعلق بالعناصر الجديدة للهيكل التنظيمي. القيام بالتحسين المتعلق بوثائق البنك الداخلية.
بالإضافة إلى ذلك ، فإن الحاجة إلى تحسين الهيكل التنظيمي أو وظائف العناصر المكونة للبنك قد تكون بسبب التعديلات على القوانين التشريعية وغيرها من القوانين التي تنظم أنشطة البنك ، وهي:
اتخاذ القرارات بشأن إنشاء شركات تابعة جديدة ؛
إعادة تنظيم الأقسام الهيكلية الفردية للبنك من أجل تطوير نظام لإدارة أنشطته.
من أجل حل مشاكل تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين ، يجب أن تركز الخطة على تطبيق الأساليب الحديثة وأفضل الممارسات العالمية في مجال إدارة شؤون الموظفين ، واستمرار العمل بهدف زيادة مرونة هذا النظام ، مما يعني إمكانية التكيف السريع والفعال بسبب التغيرات:
القوانين التشريعية والتنظيمية المنظمة لأنشطة البنك ؛
ظروف سوق العمل؛
الوضع الاجتماعي والسياسي وعوامل أخرى.
يجب أن يتم حل القضايا المتعلقة بالبحث عن الموظفين واختيارهم وتوظيفهم في المقام الأول من خلال التوظيف الخارجي للمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ، على أساس حالة سوق العمل. وإلى جانب ذلك ، سيستمر نهج تشكيل الموظفين من خلال التوظيف الداخلي ، مع مراعاة احتياطي الأفراد المشكَّلين. لهذه الأغراض ، من المخطط تطوير نظام لتكييف الموظفين الجدد ، بالإضافة إلى مواصلة تنفيذ برنامج إدارة التوظيف الوظيفي.
لزيادة مستوى تحفيز الموظفين ، يجب أن تنص الخطة على إدخال نظام جديد لمكافآت وتحفيز الموظفين. كجزء من الأنشطة التي تهدف إلى تحسين نظام التدريب والتطوير المهني ، يجب أن تضمن الخطة حل المهام التالية:
توسيع قائمة الأنشطة التعليمية التي تهدف إلى تطوير بعض الصفات الشخصية والمهارات الإدارية ؛
استمرار تنفيذ البرامج التدريبية التي تركز على تنمية الصفات القيادية والإدارية للمديرين واكتساب المعرفة والمهارات المهنية اللازمة.
لتطبيق أفضل الممارسات في مجال إدارة شؤون الموظفين ، يجب أن تحقق الخطة الأهداف التالية:
توسيع نطاق التفاعل في إطار الجمعيات بين الدول بشأن قضايا التطوير المهني للأفراد وتبادل الخبرات ، بما في ذلك في إطار تطوير اتفاقية التعاون بين البنوك الأعضاء في الرابطة بين البنوك لمنظمة شنغهاي للتعاون ومذكرة التعاون بين المؤسسات المالية الحكومية لتنمية ودعم صادرات البلدان الأعضاء في البريكس ؛
دراسة واستخدام خبرات مؤسسات التنمية الروسية والأجنبية من خلال تنظيم فعاليات لتبادل الخبرات ؛
نقل نظام إدارة شؤون الموظفين إلى منصة برمجية واحدة.
في مجال تطوير دعم تقنية المعلومات لأنشطة البنك للفترة المخطط لها ، يجب أن توفر الخطة ما يلي:
تطوير خدمات تكنولوجيا المعلومات التي تتطلبها العمليات التجارية للبنك ، من حيث تكوينها ومستواها ، والتي تحددها الوظيفة ، والتوافر ، والقدرة ، والأمن ، واستمرارية خدمات تكنولوجيا المعلومات ؛
تحسين نظام إدارة تكنولوجيا المعلومات في البنك ؛
الإدارة الفعالة للموارد المالية والبشرية اللازمة لتقديم خدمات تكنولوجيا المعلومات وتشغيل نظام إدارة تكنولوجيا المعلومات.
وتجدر الإشارة إلى أن مثل هذه الخطة ليست مطابقة للخطة المالية وكذلك ميزانية البنك للعام الحالي. كما تحتوي خطة تنفيذ استراتيجية التنمية على إرشادات نوعية لأنشطة البنك ، ولا تستبعد المؤشرات الكمية في الميزانية العمومية. تعد خطة تنفيذ استراتيجية التنمية إحدى القضايا الإلزامية لحوكمة الشركات وهي وثيقة تخطيط إرشادية في البنك.
ترتبط خطة تنفيذ الاستراتيجية للعام الحالي ارتباطًا وثيقًا بقضايا الميزانية في البنك. من حيث المبدأ ، يمكن للمرء أيضًا أن يعبر عن فكرة أن مثل هذه الخطة تتضمن أيضًا العديد من قضايا الميزانية في سياق الأهداف الاستراتيجية. في الوقت نفسه ، لا تعكس الخطة بشكل كامل جميع قضايا ميزانية البنك في سياق الأنشطة من قبل الإدارات.
من المستحيل عدم ذكر حقيقة أن التخطيط الإرشادي ، أي تخطيط تحديد الأهداف على أساس المؤشرات الرئيسية (المؤشرات) ، يؤدي إلى فهم واضح من قبل إدارة البنك للأهداف التي يجب تحقيقها على المدى القصير. يتيح لك هذا التخطيط اختيار الأساليب الصحيحة والمثلى لتحقيق أهدافك. من الضروري أيضًا مراعاة اعتماد أو تأثير مؤشرات التغييرات في البيئة الخارجية (التشريعات ، إجراءات المنافسين ، ظهور تقنيات جديدة ، قاعدة العملاء ، إلخ) والبيئة الداخلية للبنك (الموظفون ، منظمة الإدارة ، التقنيات والموارد المصرفية التطبيقية وما إلى ذلك).
قد يبدو تقييم مؤشرات التغيرات في البيئة الخارجية كما يلي:
يعمل البنك على زيادة قاعدة عملائه عن قصد ، مع الاستمرار في التركيز على خدمة المؤسسات الصغيرة في القطاع الحقيقي للاقتصاد ؛
تعتبر البيئة التنافسية مواتية من وجهة نظر انطباق معايير التشريع ؛
شراء المعدات بشكل منهجي لتحسين موثوقية عمل البنك كمؤسسة ائتمانية ؛
يلاحظ الصعوبة الكبيرة في تمويل موارد التنمية في السوق.
قد يبدو تقييم مؤشرات التغييرات في البيئة الداخلية للبنك كما يلي:
يقوم البنك بتقييم الفريق الحالي كفريق من المهنيين القادرين على حل جميع المهام ؛
تحسين إجراءات حوكمة الشركات ، مع الأخذ في الاعتبار أن نظام الإدارة الحالي هو الأمثل.
تقييم عام:
مؤشرات البيئة الخارجية في الوقت الحالي غير مواتية للبنك من حيث موارد التمويل ، ومع ذلك ، فإن الموارد المتراكمة للبنك تجعل من الممكن التغلب على هذه اللحظات غير المواتية لتطوره ؛
مؤشرات البيئة الداخلية والخارجية للبنك هي شروط أو متغيرات للجزء الديناميكي من استراتيجية التنمية في سياق اعتماد إجراءات البنك على المؤشرات كنموذج متغير لتطوير الأعمال. من حيث المبدأ ، حتى بعيدًا عن جميع البنوك المائة الكبرى الكبرى ، تُدرج هذه المؤشرات في استراتيجياتها التنموية ، حيث لا يمكن تقييم هذه المؤشرات في كثير من الأحيان بسبب طبيعتها النوعية والظهور غير المتوقع لجوانب جديدة من الظواهر في الحياة العامة للبلاد. وتجدر الإشارة إلى أن تأثير المؤشرات هو أحد قضايا التقييم الذاتي لحوكمة الشركات في البنوك التجارية.

مثال
خطة تنفيذ إستراتيجية البنك للعام __العام
1. حول الأهداف الإستراتيجية للبنك
تتضمن استراتيجية تطوير البنك تعزيز وتوسيع مكانة البنك في السوق المالية في المجالات التالية:
يجب تطوير وتعزيز مكانة البنك في السوق المالية وتوسيع نطاقها بما يتوافق مع توجهات استراتيجيته التنموية.
نحن بحاجة إلى تطوير قاعدة عملائنا. لهذا تحتاج:
1) تنظيم خدمات إدارة نقدية سريعة وعالية الجودة وعالية التقنية للعملاء الذين يستوفون متطلبات تطوير الأعمال الحديثة ؛
2) إنشاء آلية من شأنها جذب الأموال والموارد وتخصيصها بكفاءة ، تكون قادرة على توفير التوازن بين مؤشرات مثل الموثوقية والسيولة وربحية الأصول ؛
3) إنشاء آلية من شأنها تسهيل البحث السريع وتمويل أكثر المعاملات والمشاريع الإنتاجية ربحية والتجارية والاستثمارية. في الوقت نفسه ، يجب ضمان الاستعجال والسداد والدفع ؛
4) تقديم الدعم الفعال لنظام تقييم وإدارة المخاطر ، وهو نظام إدارة متكامل يتوافق مع متطلبات التشريعات الحالية والمعايير التنظيمية المتعلقة بأنشطة البنك. هذا يمنع مخاطر الخسائر غير المتوقعة ولا يضر بسمعته ؛
تنفيذ إجراءات الرقابة الداخلية.
أيضًا ، من أجل توسيع مواقع البنك ، من الضروري تنفيذ إجراء رقابة داخلية. من أجل تحقيق أداء أكثر كفاءة لنظام الرقابة الداخلية ، من الضروري إجراء فحوصات دورية للامتثال من قبل موظفي البنك للوائح والتشريعات الحالية والمعايير المتعلقة بالأنشطة المهنية ، ومستوى مناسب من الموثوقية يتوافق مع طبيعة العمليات التي تتم في البنك وتقليل مخاطر أنشطته.
من خلال إجراء المراقبة المستمرة ، يمكن تحديد نقاط الضعف في نظام الرقابة الداخلية وتصحيحها بسرعة. توفر استراتيجية تطوير البنك وآفاق تطوره توزيعًا واضحًا للصلاحيات والمسؤوليات لكل وحدة من وحداته الهيكلية المسؤولة عن إجراء العمليات. في الحالات التي تتقاطع فيها وظائف الإدارات أو تنطوي المعاملة على مخاطر عالية ، يجب إجراء رقابة إضافية واتخاذ قرار جماعي وإجراء تقييم قانوني للعمليات والمعاملات التي يقوم بها البنك ؛
تطبيق قواعد الرقابة الداخلية لمواجهة تقنين عائدات الجريمة وتمويل الإرهاب.
إن توسيع قاعدة العملاء من خلال جذب عملاء جدد ، والذين لم يتم دراسة أنشطتهم في المرحلة الأولى من التفاعل مع البنك بشكل كافٍ ، يزيد من مخاطر استخدام آلية البنك لأغراض تقنين (غسل) عائدات الجريمة.
عند توسيع قاعدة العملاء ونطاق المنتجات المقترحة ، يستخدم البنك برنامجًا خاصًا للدراسة والتعرف على العميل وكذلك مراقبة العمليات الجارية. إن إدخال نظام مصرفي آلي يوفر وظائف تحديد العميل ، ومراقبة المدفوعات من وجهة نظر تحديد المعاملات المشبوهة أو المعاملات الخاضعة للرقابة الإلزامية ، يستبعد إمكانية تقنين عائدات الجريمة من خلال أدوات التسوية الخاصة بالبنك.
يتم تنفيذ الامتثال لإجراءات الرقابة الداخلية المعتمدة من قبل موظفي الأقسام الهيكلية ذات الصلة بالبنك على جميع مستويات إدارة المخاطر بالترتيب الأولي والحالي واللاحق من خلال الرقابة الإدارية والمالية.
2. حول حوافز النشاط العمالي
ضمان امتثال موظفي البنك المعينين في المناصب الإدارية وغيرها ، والتي تفرض عليها القوانين التشريعية والتنظيمية الحالية (بما في ذلك أعمال بنك روسيا) متطلبات خاصة فيما يتعلق بالتعليم والمؤهلات ومدة الخدمة والجوانب الأخرى لسيرهم الذاتية ، مع هذه المتطلبات المعمول بها. التقيد الصارم من قبل جميع موظفي البنك ، بغض النظر عن مناصبهم ووظائفهم الرسمية ، بقانون حوكمة الشركات الذي يحتوي على الأحكام الرئيسية المتعلقة بثقافة العمل في البنك.
في المستقبل القريب ، سيكون الهدف من السياسة المصرفية هو تحسين إدارة الموظفين مع صيانتها اللاحقة على مستوى حديث من أجل حل استراتيجية التطوير المصرفي.
يتكون الاتجاه الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين من النقاط الرئيسية التالية:
بناء علاقات مع الفريق على المدى الطويل ، وتوجيه الأموال والجهود لتحسين شخصية كل موظف على الإطلاق مع توحيده اللاحق في الفريق ؛
إنشاء نظام للأجور يأخذ في الاعتبار بشكل مناسب نتائج وتكاليف عمل الفريق ؛
المنشآت فيما يتعلق بموظفي السياسة المالية الفعالة ، والتي ستتضمن المزايا الاجتماعية وأنظمة الحوافز غير المادية لعملية نشاط العمل ؛
عملية التكيف في فريق الموظفين الجدد ، وكذلك التنفيذ الفعال وفي الوقت المناسب للتوظيف ؛
تحسين الفريق
تحسين مؤهلات الموظفين والمديرين والمحافظة عليها ؛
التنمية داخل بنك الاتصالات ؛
تشكيل ثقافة الشركات المصرفية والحفاظ عليها لاحقًا ؛
تحسين الوضع الاجتماعي والنفسي ؛
إنشاء مزايا وضمانات للموظفين ، المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي.
ربما تكون الاحتراف في عمل موظفي البنك ، القائمة على مراعاة أخلاقيات العمل ومبادئ ثقافة الشركة ، أهم شرط لتطوير البنك.
3. في اختصاص مجلس إدارة المصرف
مجلس إدارة البنك هو المسؤول كقاعدة عامة عن الإدارة العامة للنشاط. الاستثناءات هي القضايا المتعلقة بالهيئات التنفيذية للبنك واختصاص الاجتماع العام للمشاركين.
يشمل الاختصاص الحصري لمجلس إدارة البنوك وفقًا للميثاق ما يلي:
إنشاء رقابة مصرفية داخلية فعالة مع عملها اللاحق ؛
النظر المنتظم في اجتماعات مجلس إدارة البنك في تنظيم الرقابة الداخلية وإجراءات زيادة فعاليتها ، وكذلك مناقشتها مع الهيئات التنفيذية المختصة ؛
النظر في الوثائق المتعلقة بتنفيذ نظام الرقابة الداخلية ، والتي يتم إعدادها مسبقًا من قبل الهيئات المصرفية التنفيذية ، أو خدمة الرقابة الداخلية أو الموظف المسؤول عن مكافحة غسل الأموال وتمويل الإرهاب ، والأقسام المصرفية الهيكلية الأخرى ، وهيئة التدقيق المنفذة. التدقيق؛
اتخاذ الإجراءات التي تساهم في التنفيذ الفعال من قبل الأجهزة المصرفية التنفيذية لملاحظات وتعليمات جهاز الرقابة الداخلية والجهات الرقابية وهيئة التدقيق التي تقوم بعملية التدقيق.
إجراء فحص في الوقت المناسب للتأكد من امتثال الرقابة الداخلية لشروط وحجم الأنشطة المصرفية عندما تتغير ؛
النظر مع الموافقة اللاحقة على اللائحة الخاصة بخدمة الرقابة الداخلية المصرفية ، وخطط تنفيذ عمليات تدقيق خدمة الرقابة الداخلية المصرفية ، والتقارير والمقترحات الخاصة بتنفيذها ؛
النظر في تقارير مراقب الأنشطة المصرفية في سوق الأوراق المالية في دور المشارك المحترف ؛
الموافقة على تعيين مرشح لمنصب رئيس البنك لخدمة الرقابة الداخلية ؛
تقديم مقترحات للمرشحين الذين يتطلب تعيينهم في مناصب موافقة بنك روسيا ؛
توصيات في حل القضايا المتعلقة بإعادة تنظيم البنك ، وإبرام صفقاته ، وتوزيع الأرباح ، والمشاركة في جمعيات المنظمات التجارية وغيرها من المجالات ذات الأولوية لنشاطه ؛
توصيات بشأن مبلغ التعويضات المستحقة الدفع لمدقق حسابات البنك أو أعضاء لجنة المراجعة ؛
النظر في القضايا الأخرى التي لا تتعلق بالاختصاص الحصري للاجتماع المصرفي العام للمشاركين ، وكذلك الهيئات التنفيذية المصرفية.
4. حول استراتيجية التنمية المصرفية
أساس تحقيق الأهداف الإستراتيجية للبنك هو التطوير المؤسسي. يجب أن يوفر بنية تحتية تلبي احتياجات تطوير ودعم أعمال عملاء البنك.
يحل البنك مشاكل إنشاء أنظمة إدارة المخاطر ، وأنظمة إعداد التقارير الإدارية ، وإدارة المستندات الآلية ، وإدارة شؤون الموظفين ، وتحديث أنظمة المحاسبة. أحد أهم مشاريع البنك هو تحسين هيكله التنظيمي. يتم إيلاء اهتمام خاص لنظام الرقابة وإدارة المخاطر ، دون تعزيزه الذي يستحيل إنشاء مؤسسة مالية كبيرة ومستدامة.
يتكون النشاط المصرفي على أساس المبادئ التالية:
الأول والأساسي هو العمل ضمن حدود الموارد المتاحة. يتم ضمان ذلك من خلال مطابقة طبيعة أصول البنك مع خصائص الموارد التي يعبئها ، مما يضمن توافقًا ملائمًا بين الموارد التي يتم جذبها وأمواله الخاصة ، فضلاً عن التحكم في سيولة البنك ؛
المبدأ الثاني المهم هو الجدوى الاقتصادية التي يقوم عليها النشاط المصرفي ، فهي تعني المسؤولية المصرفية الاقتصادية عن نتائج أنشطتها. يتم التعبير عن هذا الاستقلال في التصرف الحر في أموال البنك الخاصة أو الموارد المقترضة ، فضلاً عن حرية اختيار الشركاء والعملاء. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن حرية التصرف تعني الالتزام الصارم بمتطلبات التشريع الحالي. نتيجة الاستقلال الاقتصادي هي المسؤولية الاقتصادية. يتحمل البنك المخاطر نتيجة لعملياته ، ويتعامل مع التزاماته بجميع ممتلكاته وأمواله ؛
المبدأ الثالث هو بناء التفاهم المتبادل مع الشركاء والعملاء على أساس المنفعة المتبادلة ، مع الجمع بين مصالح العميل ووسائله الخاصة ؛
المبدأ الرابع للعمل المصرفي هو أنه منظم.
يركز نطاق الأنشطة المصرفية على جميع قطاعات سوق الخدمات المالية والمصرفية مع الامتثال الكامل للترخيص. هذا يوفر:
الحد من المخاطر المحتملة بسبب الخدمات المصرفية المقدمة وتنويع العمليات الجارية ؛
تحسين وتحسين مستوى جودة الخدمات المصرفية.
استبعاد احتمال تدهور الوضع بالنسبة للمستثمرين.
تعتبر الأهداف المصرفية الرئيسية على النحو التالي:
تقديم البنك خدمات مالية عالية الجودة وشاملة لعملائه ؛
خلق ظروف مضمونة موثوقة لخدمة عمليات العملاء ؛
إدخال تقنيات مصرفية تنافسية جديدة ؛
تطوير قاعدة عملاء مستقرة مع توسعها اللاحق من خلال المشاركة في خدمة العملاء ؛
إدخال منتجات جديدة ، بالإضافة إلى زيادة نطاق الخدمات المصرفية ؛
التوسع اللاحق للصندوق المصرفي القانوني ؛
تعزيز المركز المالي ، وكذلك تحقيق ربحية العمليات الجارية مع وجود مخاطر محتملة ، ولكن ليس أعلى من المقبول.
بفضل التطور المصرفي في هذه المجالات ، ستزداد كفاءة عملها ، وسيتوسع نطاق الأنشطة ، وسيتم تطوير آليات للاستجابة للتغيرات في الوضع في الاقتصاد ، والأهم من ذلك ، سيتم ضمان وضع مالي مستقر.
تتضمن مجالات النشاط الواعدة المذكورة أعلاه تحقيق الهدف الرئيسي - ضمان مزيد من النمو لحقوق الملكية ، بما في ذلك أرباح البنك. بالإضافة إلى ذلك ، يعد العمل الناجح في هذه المجالات مصدرًا لتطور البنك وتقدمه.

تقرير عن تنفيذ استراتيجية التنمية
كل ستة أشهر ، يوافق مجلس الإدارة على تقرير عن تنفيذ خطة استراتيجية التنمية. من الممكن أيضًا النظر في التقرير في وقت أقصر ، على سبيل المثال ، مرة واحدة كل ثلاثة أشهر. يحتوي مثل هذا التقرير على وصف لعمليات البنك الرئيسية حسب نوع العمل والأرقام المعيارية للتخطيط المالي. يسمح التقرير لمجلس الإدارة بالحصول على فكرة عن الوضع الحالي للبنك ، وبالتالي ، تلك القضايا التي يجب الانتباه إليها بسبب الجهود غير الكافية من جانب الهيئات التنفيذية لإدارته.
يمكن بناء التقرير على نموذجين رئيسيين:
1) نهج موضوعي - مجموعات من الأسئلة في المجالات الرئيسية لأنشطة البنك. في هذه الحالة ، يحتوي التقرير على المؤشرات الإدارية الرئيسية لعمل البنك وأقسامه الهيكلية ؛
2) نهج إشكالي - تجميع القضايا الإشكالية لأنشطة البنك التي تتطلب حلًا واستجابة من مجلس إدارته في منظور استراتيجي.
إذا تم تطبيق نهج موضوعي ، فمن المستحسن تضمين مجالات مثل الإقراض ، وقاعدة العملاء ، ومراقبة العملة ، والعمليات باستخدام المعادن الثمينة ، والإقراض بين البنوك ، ومعاملات الفواتير. يجب أن تزود المعلومات الخاصة بكل مجال أعضاء مجلس الإدارة بمعلومات عامة عن المؤشرات ، دون الخوض في التفاصيل غير الضرورية. لا ينبغي أن يكون التقرير ذا طبيعة رسمية ، ولكن يجب أن يسمح بتقديم صورة للوضع الحالي في البنك ، باعتباره وثيقة تقارير إدارية. يمكننا القول إنها أهم وثيقة لتقارير إدارة البنك أو معلومات المحاسبة الإدارية.
معلومات المحاسبة الإدارية هي بيانات مالية وتشغيلية عن أنواع الأنشطة والعمليات التي يتم تنفيذها في البنك ، وعمل أقسامه الهيكلية ، والمنتجات والخدمات التي ينتجها ، وعملاء البنك. حتى الآن ، لا يوجد تعريف لا لبس فيه للمحاسبة الإدارية. لا يوجد إطار قانوني تنظيمي للمحاسبة الإدارية. في بعض الأحيان ، من أجل التبسيط ، تقتصر المحاسبة الإدارية فقط على مهام جمع المعلومات وتجميعها (تجميعها) وإنشاء تقارير إدارية ، أي إنشاء بيئة معلومات للمديرين والمديرين الذين يتخذون قرارات الإدارة.
تهدف التقارير الإدارية في البنك إلى الإفصاح الإضافي عن القضايا التشغيلية التي تتطلب مراقبة مستمرة من قبل إدارة البنك. في معظم البنوك الروسية ، يكون ذلك من طبيعة مراقبة الموقف ، وليس تقديم التقارير على أساس مستمر. في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن عددًا من معايير مثل هذا الإبلاغ إلزامي ، بما في ذلك وثائق خدمة الرقابة الداخلية ، المسؤول المسؤول عن مكافحة غسل الأموال / تمويل الإرهاب.
من القضايا المهمة أن مجلس الإدارة يجب أن يكون لديه دائمًا فكرة على المدى القصير حول تنفيذ الأهداف الإستراتيجية لتنمية البنك. ومسألة مثل هذا الإعلام حاسمة لأداء وظائف الرقابة على أنشطة الهيئات الإدارية. يجب أن يكون لدى مجلس الإدارة دائمًا فهم شامل للوضع في البنك ، سواء بشكل عام في شكل منظور أو بشأن قضايا التنمية الفردية. وبالتالي ، يجب أن يكون مجلس الإدارة دائمًا على دراية بما يحدث في المنظمة من أجل اتخاذ قرارات استراتيجية بشأن إدارة أعمال البنك.
يشير أمر البنك المركزي للاتحاد الروسي بتاريخ 30 أبريل 2008 رقم 2005-U "بشأن تقييم الوضع الاقتصادي للبنوك" إلى قضايا المخاطر الإستراتيجية المتعلقة بالرقابة على استراتيجية تطوير البنك من قبل مجلس الإدارة. يعتبر بنك روسيا أن هذه السيطرة في هذه الحالة إلزامية. تشير طبيعة أسئلة التقييم في هذه التعليمات إلى تركيز معين للجهة التنظيمية على زيادة مسؤولية البنوك في مراقبة تنفيذ استراتيجيات التنمية الخاصة بها وتستبعد ، إلى حد ما ، النهج الرسمي للأعمال.
جنبا إلى جنب مع الإدارة و القوائم الماليةيجب أن يتضمن تقرير البنك حول تنفيذ استراتيجية التنمية تحليلاً لإنجاز عدد من المؤشرات الموجزة التي تغطي تقدمه بشكل شامل. يتم إنشاء مثل هذه الآلية على أساس بطاقة الأداء المتوازن (BSC) المستخدمة على نطاق واسع في الممارسة الحديثة للإدارة الاستراتيجية ، والتي تشمل العناصر التالية:
خريطة إستراتيجية للبنك وخرائط إستراتيجية للوحدات الهيكلية المستقلة. تصور الخريطة الاستراتيجية الاستراتيجية من حيث الأهداف ومجالات النشاط الرئيسية ، التي توحدها علاقات السبب والنتيجة ؛
نظام متوازن لمؤشرات الأداء الرئيسية المالية وغير المالية (KPIs) التي تميز الأهداف الإستراتيجية للبنك ؛
مجموعة من المبادرات الاستراتيجية اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية ؛
الميزانية الإستراتيجية للبنك ، وهي جزء لا يتجزأ من ميزانيته وتتضمن تكاليف تنفيذ برامج ومشاريع البنك الهادفة إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية.
تعتبر القدرة التنافسية للبنك من المؤشرات الأساسية لتنفيذ استراتيجية التنمية. يتم تقييمه من خلال بناء نموذج ديناميكي للتنافسية يعكس ديناميكيات المؤشر المتكامل خلال الفترة التي تم تحليلها.
يشمل تقييم القدرة التنافسية للبنك التجاري بناء نموذج لأنشطته ونموذج لتقييم مستوى قدرته التنافسية. يتيح نموذج المحاكاة الديناميكي المطور لتقييم مستوى القدرة التنافسية للبنك تحديد قيم المؤشرات المالية والاقتصادية الرئيسية في الفترات المستقبلية التي تميز كفاءة الأنشطة المالية للبنك ، وتحليل مستوى قدرته التنافسية ، تغيير مكوناته الرئيسية ، ويساعد أيضًا على تحسين كفاءة إدارة البنك.
يتكون النموذج الديناميكي من مجموعة من العناصر المترابطة التي تم تضمينها في النموذج كمتغيرات. المكون الرئيسي لنموذج المحاكاة الديناميكي لـ KB هو الربح.
لتقييم القدرة التنافسية لمكاتب التصميم ، يتم تحديد المؤشرات التالية:
مستوى القدرة التنافسية للخدمة ؛
مستوى مخاطر الائتمان.
مؤشر المخاطر المصرفية.
يسمح النموذج المطور بتحديد مستوى القدرة التنافسية للبنك بشكل عام ؛ للحصول على تقييم أكثر دقة ، من الضروري إدخال معايير إضافية تميز القدرة التنافسية للبنك. ستسمح النتائج التي تم الحصول عليها لإدارتها بتطوير استراتيجية إنمائية بشكل أكثر دقة ، مع مراعاة قدرتها التنافسية.
بناءً على حساب مستوى التنافسية وتحديد العوامل ، يمكن لإدارة البنك تحديد مزاياها التنافسية وتحديد آفاق تطوير الأعمال.
ينبغي توجيه المزيد من البحوث في تقييم مستوى التنافسية ، من ناحية ، إلى تطوير آلية لتقييم القدرة التنافسية ، والتي ستسمح ، بناءً على مراحل التقييم الحالية وأساليب التحليل المناسبة ، بتطوير قرارات الإدارة لزيادة مستوى القدرة التنافسية للبنك ، ومن ناحية أخرى ، تطوير نظام المعلومات والتقييم التحليلي للقدرة التنافسية للبنك ، سيقلل من فقدان المعلومات بين مستويات الإدارة المختلفة وسيساهم في تبني قرارات الإدارة التشغيلية السليمة.

مثال

تقرير (كل ستة أشهر) عن تنفيذ خطة تنفيذ استراتيجية التنمية للبنك لمدة __ سنة
اعتبارًا من ___ _____ 20___ ، بلغت أصول البنك ___ ألف روبل. بلغ صافي ديون القروض ___ ألف روبل. بلغ الربح على أساس نتائج النصف الأول من 20__ __ ألف روبل. بلغت أموال العملاء اعتبارًا من 01 __ 20__ ___ ألف روبل.

رأس المال المصرح به
في النصف الأول من عام 20 __ ، لم يزد رأس المال المصرح به للبنك وبلغ ______ روبل.

الإقراض بين البنوك
الأطراف المقابلة الدائمة للإقراض بين البنوك هي ___ البنوك ، من بينها البنوك الروسية الرائدة. وفقًا لنتائج النصف الأول من عام 20 ، بلغ متوسط حجم التداول على القروض بين البنوك ____ مليار روبل شهريًا. الحد الأقصى ____ 20___ ___ مليون روبل ، الجذب في ___ 20___ بحد أقصى ____ مليون روبل. عمليات الأوراق النقدية تتطور بنشاط.

مراقبة العملات
في المتوسط ، في النصف الأول من 20___ ، تمت خدمة ____ جوازات سفر المعاملات من قبل البنك ، والتحويلات إلى الخارج بالدولار - بمتوسط ___ مليون دولار شهريًا ، بحد أقصى ____ 20___ بمبلغ ____ ألف دولار أمريكي. التحويلات باليورو طفيفة ، بحد أقصى ____ يورو في 20 فبراير.

معاملات الفواتير
في المتوسط ، شهريًا في النصف الأول من عام 20 ، أصدر البنك ____ سندات صرف خاصة بمبلغ ____ مليون روبل شهريًا. بلغ متوسط عمليات السندات الإذنية الخاصة بطرف ثالث ____ مليون روبل شهريًا. المصدرون الرئيسيون للفواتير المخصومة _____.

قاعدة العملاء
تميل أرصدة حساب العميل إلى الزيادة. في النصف الأول من عام 20___ ، بلغ معدل دوران حسابات العملاء في المتوسط أكثر من ____ مليار روبل على أساس شهري. قاعدة العملاء مستقرة. في المتوسط ، تم فتح ___ حسابًا شهريًا.

الإقراض
في المتوسط ، تم إيداعها شهريًا في النصف الأول من 20___ إلى ___ من العملاء. بلغ دين القرض ___ مليون روبل. شركات منطقة موسكو لها الفضل.

المستقبل هو التدقيق الاستراتيجي
وعلى نطاق أوسع ، فإن السؤال المطروح هو ما إذا كانت مهمة البنك كمؤسسة ائتمانية تتحقق من حيث المبدأ. لمثل هذا التقييم ، من الضروري إجراء تدقيق استراتيجي كتقييم للبنك بأكمله ، مع مراعاة البيئة الخارجية. التدقيق الاستراتيجي هو تقييم صعب مثل فعالية العمليات التجارية للبنك.
خدمات الرقابة الداخلية القياسية غير قادرة على إجراء مثل هذا التقييم بسبب نقص المؤهلات اللازمة والخبرة الإدارية. عادة ما تقوم خدمات الرقابة الداخلية ، كجزء من الرقابة الداخلية للبنوك ، بتقييم العمليات المصرفية فقط من وجهة نظر امتثالها للوثائق التنظيمية لبنك روسيا.
على الأرجح ، لإجراء تدقيق استراتيجي ، يُنصح بتشكيل مجموعة عمل مؤقتة بناءً على قرار مجلس الإدارة. الفترة الزمنية لمثل هذا التدقيق هي سنة واحدة ؛ يتم اعتماد تقرير نتائج التدقيق الاستراتيجي من قبل مجلس الإدارة. سيسمح مثل هذا التقرير بإجراء تقييم شامل للرؤية الاستراتيجية لمكانة البنك كجزء من النظام المصرفي الروسي.
كما يخضع شكل التقرير ، كاستبيان مقترح ، لموافقة مجلس إدارة البنك. قد يكون من الصواب تطوير لائحة منفصلة بشأن التدقيق الاستراتيجي في البنك ، ولن يكون من المعقول تضمين التدقيق الاستراتيجي في عمليات تدقيق خدمة الرقابة الداخلية بالبنك. يجب أن يتمتع أعضاء مجموعة العمل بإمكانية الوصول الضرورية إلى جميع الوثائق الداخلية للبنك للحصول على استنتاجات موثوقة حول أنشطته. سيكون من المناسب تحديد وقت عمل فريق العمل هذا في حدود 15-30 يومًا تقويميًا.
وتجدر الإشارة إلى أن مفهوم التدقيق الاستراتيجي غائب في الوثائق التنظيمية للبنك المركزي لروسيا الاتحادية ، وبالكاد تمس إجراءات تنفيذ استراتيجية البنك التنموية. وفي المستقبل القريب ، لا ينوي بنك روسيا إيلاء اهتمام وثيق لهذه القضية. التوصيات في شكل استبيان غائبة أيضًا من جانب المنظم ، وتتعلق التوصيات فقط بتطوير استراتيجية تنمية البنك ومحتواها. حتى الآن ، يهدف البنك المركزي للاتحاد الروسي إلى تطوير تخطيط الأعمال كجزء من التخطيط المالي المستمر.

***
وعليه ، استعرضنا الإجراءات الرئيسية لمتابعة تنفيذ استراتيجية البنك التنموية وقدمنا نماذج عملية لهذا الإجراء. نأمل أن تولي البنوك في المستقبل اهتمامًا أكبر لهذه المسألة ، وإن كان ذلك بدرجة معينة من الإجراءات الشكلية. لسوء الحظ ، نؤكد مرة أخرى أن بنك روسيا يتعامل مع هذه المشاكل على أنها مشاكل تافهة.
يتطلب الأمر رقم 2005-U المتعلق بتقييم المخاطر الإستراتيجية من البنك ممارسة هذه الرقابة. ومع ذلك ، هذا ينطبق فقط على المخاطر الاستراتيجية ، ولا شيء أكثر من ذلك. على أساس دائم ، لا يطلب المنظم من البنوك إجراء مثل هذه المراقبة ، وتطبيق معايير أكثر "صرامة" لتقييم البنوك من خلال كتلتها الإشرافية.

إستراتيجية البنك الدولي لـ الاتحاد الروسي. تقرير عن سير التنفيذ

تقرير عن سير العمل في تنفيذ استراتيجية مجموعة البنك الدولي في الاتحاد الروسي

التطبيقات باللغة الإنجليزية:

ملخص

أنا. على مدى الاثني عشر شهرًا الماضية ، عزز الاقتصاد الروسي انتعاشه المثير للإعجاب من الأزمة المالية في أغسطس 1998. وفي الوقت نفسه ، أحرزت روسيا تقدمًا في تهيئة الظروف لتحقيق الاستقرار السياسي التي تفضي إلى إصلاحات هيكلية طويلة المدى. يعكس هذا التقرير المرحلي عن تنفيذ الإستراتيجية المشتركة في ديسمبر 1999 للبنك ومؤسسة التمويل الدولية في الاتحاد الروسي هذه العمليات ، التي تمكن البنك من تغيير أنشطته بعناية وتدريجية نحو مزيد من المرونة في برنامج المساعدة. ستقدم الاستراتيجية الجديدة للاتحاد الروسي إلى مجلس المديرين التنفيذيين للبنك الدولي بحلول نهاية عام 2001. وبحلول ذلك الوقت ، من المتوقع أن تكون قد تراكمت المزيد من الخبرة في مجال الإصلاحات ، والتي على أساسها سيتم اتخاذ قرار صنع على مزيد من التطويربرامج المساعدة من مجموعة البنك.

ثانيا. التطورات الإيجابية في روسيا في الآونة الأخيرة - لا سيما زيادة الاستقرار الاقتصادي والسياسي - وكذلك اعتماد الدولة لبرنامجها الخاص الإصلاحات الاقتصاديةإلى جانب التحسن الملحوظ في أداء المشروعات التي تدعمها مجموعة البنك ، فإنها توفر الأساس لتنشيط عمليات مجموعة البنك في روسيا مقارنة بفترة ما بعد الأزمة التي أعقبت أغسطس 1998. وعلى الرغم من استمرار وجود العديد من التحديات في روسيا ، فقد (وإن كان ذلك بطيئًا ومع بعض الاستثناءات الملحوظة ، كما هو الحال في القطاع المالي) أحرز تقدمًا مثيرًا للإعجاب في معظم المجالات التي يعتقد البنك أنها ضرورية لتحقيق النمو المستدام. بشكل عام ، يعد برنامج حكومة الاتحاد الروسي أساسًا جيدًا لتنفيذ الإصلاحات الهيكلية ، التي ستكفل في المستقبل استئناف النمو المستدام والحد من الفقر.

ثالثا. لا يزال التركيز الرئيسي للاستراتيجية الحالية لمجموعة البنك ، كما هو موضح في CAS-99 ، على الرغم من التغييرات الرئيسية في بيئة التشغيل. ستواصل أجندة مجموعة البنك التركيز على الإصلاحات النظامية والمؤسسية والإجراءات المناسبة على المستويين الإقليمي والمحلي من أجل تطوير حوار مشترك حول السياسة الاقتصاديةوتعزيز تشكيل أطر عمل سليمة للسياسة الاقتصادية على المستويات الاتحادية والإقليمية والمحلية. ضمن هذا الإطار ، سيستمر التركيز على تعزيز المؤسسات وزيادة مساءلة القطاع العام ، وإعادة هيكلة المؤسسات ، والتحسين مناخ الاستثماروتقوية حماية اجتماعيةسكان. إذا تم توجيه الكثير من مساعدات البنك الدولي للإنشاء والتعمير نحو تحسين الظروف الاقتصادية العامة والمؤسسات الحكومية ، فستكمل مؤسسة التمويل الدولية هذا العمل من خلال تقديم المساعدة المباشرة للقطاع الحقيقي. إن أوجه التآزر هذه مهمة بشكل خاص من حيث المساهمة في مناخ استثماري أكثر ملاءمة.

رابعا. يصف هذا التقرير التغيير في معايير زيادة الدعم المالي لروسيا من البنك الدولي. نظرًا لأن أهم الإصلاحات التي تم الاتفاق عليها مسبقًا بموجب قرض SAL-3 الملغى مدرجة الآن في برنامج الحكومة الروسية ، فإن الشروط ذات الصلة المتعلقة بتنفيذ قرض SAL-3 تمت صياغتها الآن على أنها شروط تتعلق بتنفيذ قرض SAL-3 برنامج الحكومة الروسية ، الذي يوسع الأساس لتقييم التقدم المحرز. بالمثل ، عنصر مركزي في أعمال المساعدة التي يقدمها البنك مزيد من التنفيذالإصلاحات الهيكلية هي الآن برنامج حكومة الاتحاد الروسي. وسيقوم البنك بمراقبة تنفيذه وقد يقدم قرض التكيف الهيكلي لدعم البرنامج ، اعتمادًا على احتياجات التمويل وتنفيذ الإصلاحات.